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毕业实习报告
系（部）：机械系
专业班级：机械设计制造及其自动化11 学生姓名：高梦欣 指导教师：赵凤琴
2015年4月8日
六西格玛技术现状及发展
时间安排
1．六西格玛管理在国内外研究现状 3.22-3.18 2．六西格玛管理在金融业应用现状 3.18-3.25 3．六西格玛管理在零售业和医院的应用现状 3.25-4.1 4．六西格玛总结 4.1-4.8
一．6σ管理的优点：
1.1 能够提升企业管理的能力
6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
1.2能够节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
1.3能够增加顾客价值
实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，2 只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
1.4能够改进服务水平
由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
1.5能够形成积极向上的企业文化
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
二．制造业中六西格玛研究现状
2.1国外研究现状
当前，经济全球化进程的推进，以及知识经济时代的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题。正如著名质量管理专家朱兰博士所预言的那样，依靠质量取得效益是人类步入21世纪后的最大选择。通用电气(GE)公司等世界顶级企业的成功历程，给世人展示了走 3 质量经济性管理发展道路的魅力。六西格玛管理在这些世界顶级企业的发展进程中，发挥了无法估量的作用。上个世纪七八十年代，摩托罗拉公司因经营不善，将其电视机业务卖给了日本公司;又在日本竞争者面前失去了音响业务;随后，即机市场也开始下滑。在这样的背景下，摩托罗拉公司的一位工程师开始了他对世界著名的质量先驱—戴明(Edwards Delning)理论的实践。他就是六西格玛的创始人—麦克尔哈里先生(Mikel Harry)。麦克尔将戴明的“过程波动是生产不良的来源，提高质量需要用科学方法降低缺陷”，并且探索出了一套减少过程波动的方法。由于这套方法用到了统计学的知识和技术，他将它称为“六西格玛方法”。
通用电气(GE)CEO杰克·维尔奇(Jack Welh)在公司全面实施六西格玛模式并取得了辉煌业绩之后。通用电气(GE)公司自1995年开始引进六西格玛管理模式，此后由该管理模式所产生的效益每年呈加速度递增，每年节约的成本为:1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元;1996一2000年六西格玛收益30亿美元，到2001年超过50亿美元，绿带占员工人数的98%，黑带占员工人数3.5%。利润率从1995年的13.6%上升到了1999年的16.7%。GE公司总裁杰克·维尔奇(Jack Welh)因此说: “六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最盈利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”。六西格玛管理在摩托罗拉和GE公司两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起
[1] 4 了欧美各国企业的高度关注，各大企业也纷纷仿效引进和推行六西格玛质量管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理”浪潮。
六西格玛从电子工业起步，现在己走进了普通制造业、航空业、化工业、冶金业、乃至银行、保险等服务业以及电子商务领域。近来，六西格玛强劲的发展趋势跨越了国界，走向了世界。从美国的传奇延伸到了德国、意大利、西班牙、瑞典、瑞士、英国以及亚洲的日本、韩国、中国和印度等。目前，世界500强企业中，己有很多家著名企业在推进六西格玛管理。如:联合信号、ABB、福特、陶氏化工、杜邦、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、英特尔、微软等。
企业流程和流程管理并不是一个全新的概念。最古老的流程思想可以追溯到弗雷德里克·泰勒的科学管理时代。泰勒的四条管理原则中的第一条就提出:“给每个工人工作的基本组成部分提出科学的工作方法”。他提出对工作流程进行系统分析，成为工业工程的主要思想。在工业工程领域，流程指的是生产流程，关注的焦点是流程中某一个职能的某一项活动，流程的分析和设计遵循劳动分工的原则。流程改善和流程思想起源于质量运动。40年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)，把流程改善的思想运用在更广泛的企业管理中。日本的质量 5 专家认为:好的流程，输出的产品和服务质量必然是好的。TQM追求流程连续、渐进的改善，采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。同时把顾客放在流程运营的焦点上，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要。
到了80年代中期和末期，许多公司特别是美国和欧洲的世界一流公司开始怀疑这种连续的改善对满足企业变化的需求是不够的。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。[2]2.2国内研究现状
六西格玛管理实践研究，六西格玛质量管理推进近几年来有了长足的进步和发展。国内质量管理工作者、质量管理研究者对国际上六西格玛质量管理理论和实践的进展给与了高度的重视。上海率先成立了国内第一家集质量理论研究、培训咨询、审核评价为一体的上海质量管理科学研究院，从1998年起就开始跟踪、学习、研究六西格玛理论，积极探索、实践应用。与美国朱兰(Juran)研究院的合作机构上海朱兰研究院，专门把六西格玛理论研究和实践探索作为工作重点。通过邀请国际著名的六西格玛专家来国内讲学，成功地为几十家企业提供了咨询服务和技术指导，为近百家企业举办了六西格玛专题培训班。国内对六西格玛管理的研究时间虽然比较短，但很多企业对六西格玛的热衷程度比较高，各种六西格玛管理的培训机构如雨后春笋般出现。联想作为首家中国企业引入和实施六西格玛黑带培养和六西格玛管理的企业，探索和积累了中国企业引入和实施六西格玛管理和1509000在我国制造企业内的实施与运用管理的宝贵经验。并且联想牵头引入摩托罗拉公司的六西格玛黑带培养项目，开创了中国企业学习和实践六西格玛黑带项目的先例。国内一些著名企业如:包钢、中远、华为、中兴等大中型企业在推进六西格玛质量管理已初见成效最早推行六西格玛的企业之一中远集团的总裁魏家福曾经引用过《孙子兵法》中的一句话来阐述自己的观点，找寻特色是重要的，但是首先要找出共同点才能很好地推行六西格玛，中兴通讯和包钢股份推行六西格玛都是从试点开始的，小心翼翼的。
目前许多大中型企业的管理水平“平均为2-3σ水平，大多数企业低于2σ水平”，而3σ管理水平的企业是不具有竞争力的。中国企业实施六西格玛管理，可以使企业的产品、服务与质量提高到一个全新的境界，提高顾客满意度和企业的盈利能力，全面提升中国企业的核心竞争力。但是现在还没有一个企业像美国的EG、韩国的三星这样实施六西格玛的标志性企业。六西格玛管理的实施是一项系统工程，不是一蹴而就的事结合本企业的具体情况，有步骤、有选择的实施六西格玛管理。很多中国企业对于实施六西格玛首先产生的一个疑问就是：六西格玛应该怎么推？是应该跟国外方法保持一致还是应有更多的中国特色？[3]三．6σ管理在其他领域的应用现状
3.1金融业中六西格玛的应用现状
3.1.1六西格玛在国外金融业中的应用现状
六西格玛管理的实践从制造业到服务业的过度开始于EG。当时杰克· 韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果，后来又将这个方法GE的金融部门也取得了很好的效果。如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛管理，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。
美洲银行宣称，精益六西格玛管理法让该行在2004年创造了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提升25%。目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过精益六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是精益六西格玛管理法方面的专家。这些金融企业都是引入了六西格玛的管理理念，对银行业务流程进行分析整合，从而提高了服务质量。不到三年的时间内，精益六西格玛管理法成了美洲银行的企业文化的一部分。
2000年，当美洲银行的管理层意识到效率低下的、容易出错的流程正在耗费公司的资金和引起顾客不满意时，试图用一些管理工具来改变这种状况，但由于各个部门之间的方法不一样，并没有取得很好的效果，情况在2001年发生了变化。当时美洲银行新任的主席兼CEO K enneth Lewis确定美洲银行需要一个关于流程改进的更严格、[9] 8 更规范化的方法，并决定采用六西格玛管理。他聘请 Chuck Goslee作为公司的质量和生产力的第一负责人，直接向CEO报告。
美洲银行还积极从诸如通用电气、霍尼维尔和摩托罗拉公司招聘精益六西格玛高级专业人士，让他们在整个公司传播质量的文化。美洲银行还派工程师去帮助业务单位采用从外到内的视角观察顾客满意度，量化在缩小绩效差距中的财务机会。2002年春季，在美洲银行的所有推广精益六西格玛管理法的业务部门和支持单位开始得到回报。六西格玛管理法帮助团队减少那些系统的硬件和软件故障，超过36个精益六西格玛项目关注于这些缺陷的根本原因，在2002年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了88％。3.1.2六西格玛在我国金融业中的应用现状
[10]六西格玛在中国金融业的实践目前还处于起步阶段,在中国大陆地区的金融服务行业，平安保险是第一个全面实施六西格玛管理的公司。2004年9月，平安保险在上海成立全国后援管理中心。2005年9月，平安保险全国后援中心开始启动精益六西格玛流程评估，并与2005年10份启动营运类精益六西格玛明星培训和黑带培训。由SBTI总经理、实施顾问和该集团高层管理者进行阶段性项目评审。SBTI中国公司总经理张军曾告诉记者，从2005年9月到2006年1月,第一期的9个项目都已成功完成，实现累计财务收益达到1300万元,平均项目财务收益达到150万元,参与项目实施人员超过40人。并计划在2006年6月份开始实施第二期的黑带项目和第三期的绿带项目，并向平安保险的其他业务部门推广。到目前为止已经取得了很好的成果。
中国建设银行引入六西格玛管理法是在香港上市之后，因为资本市场对企业的管理非常看重。中国建设银行的高层也意识到应用精益六西格玛管理法能够培养大量的干部，与此同时美洲银行入股中国建设银行派过来很多干部，推动精益六西格玛管理法在建行的实施。目前中国建设银行已经在内部专门搭建了一个精益六西格玛管理法的组织体系，部门名称叫做“质量和效率”。部门的负责人以前做过中国建设银行人力资源部的总经理，也曾经做过中国建设银行两个省分行的行长。
目前民生银行、中国银联、中国农业银行、浦发银行、招商银行都在陆续开始实施和推进六西格玛管理。并且平安保险、建设银行、招商银行都已经取得成功，另一部分银行则在积极的推进当中。
3.2零售业中六西格玛的应用现状
近年来，传统零售行业面临了来自互联网、电子商务、移动支付的挑战，受到了前所未有的挑战，从2012和2013的统计数据中可以发现，中国零售企业的销售额出现了增幅下降的趋势同时低于社会消费品零售总额的增长，整个传统零售业增速放缓，平均利润下滑。纵观中国传统零售业发展的现状，应该说是机遇与挑战并存。
近日，亚洲精益六西格玛周刊对正大集团易初莲花首席商务办公 10 室助理副总裁杨军先生进行了专访。杨军先生就精益六西格玛和社会创新两个问题谈了许多自己想法：精益西格玛从制造行业走向服务业，市场领导者和追随者的不同创新策略。
在先进的传统零售业中，易初莲花（现名为卜蜂莲花：泰国零售超市巨头）已经引入了六西格玛管理。企业的卓越运用精益六西格玛管理，其杨总认为，精益是一个非常好的概念，中国有一个古语叫精益求精。具体到一个企业来讲，真正的让企业生存和发展，就是不断的去追求进步。通过零售角度，企业缩短供应链、价值链方面，能够把更多的利益分享给消费者，这是企业最终去追求的。所谓的精益，就是希望能尽量简化我们的流程，让工作更加有效，最终能够Benefit企业的消费者，让消费者得到更多的实惠。
杨军提到产业中制造行业用精益会比较多，包括饲料制造、养殖、熟食等。在泰国，整个生产中用到六西格玛会比较多。在零售行业，最近主要使用的还是一些标准化的东西，所以还处于学习过程中。
而且近两三年，许多恶性食品安全事件爆发，顾客更多演变为质量敏感型，应该抓住这个趋势。正大集团在制造业中广泛使用的精益六西格玛理念对在中国连锁超市行业有启示作用。六西格玛和其他管理方法运用于企业是不是能真实地起到效果，需要一些真实的例子来支撑。很多企业在采用这些方法之前都会有顾虑，认为这可能只是一个过场。而正大会用泰国企业真实带来的好处来认证成果，比如带来的成本节省、质量提高、客户满意度增强等。精益六西格玛咨询机构张驰国际管理咨询集团从2013年开始，在正大生化区的多家企业实施精益六西格玛黑带改善项目，培养黑带超过80人，收益超过2000万元人民币。2014年度精益六西格玛项目第二期顺利启动。
3.3医院中六西格玛的应用现状
2001年，当时知名度低的台州医院开始接受六西格玛培训。接着，进行绿带黑带培训，开展40多个课题项目。2004年底，完成38个课题项目，所涉及的医疗质量、缩短住院日、缩短等待时间、改进医院管理、降低成本、提高收入以及提高全院门诊量等，均取得了可惜成绩。
2005年12月在外部讲师的带领下，来自上海瑞金医院集团的34名院长和管理干部接受了精益管理培训，并且在医院三个不同的部门进行了现场改善活动。第一天：精益管理概论、精益医院流程模拟练习、7种浪费、5S和视觉管理。第二天：现场改善培训。学员被分成三个小组到医院的三个部门（瑞金医院院长办公室、瑞金医院设备科医疗耗材库房和黄浦区中心医院中央药库）进行现场改善。第三天：改善项目汇报、价值流图培训和练习。
自2008年开始，医院运用院内师资力量，完成了第四期、第五期六西格玛绿带、黑带培训。直至今日，台州医院共培养绿带257人，黑带34人，完成课题294项，72%中层干部接受六西格玛绿带/黑带培训，在各级杂志上发表六西格玛管理文章40余篇，市级以上课题立项4项，成功申报国家级、浙江省省级继续教育项目，累计产生经济效益超过2500万元。目前开放床位1600余张，拥有职工2534人，年门诊人次141.9万、出院人次5.9万，以下是一些已经用精益做出来的成果：（1）降低神经外科III类以上手术用血量（2）储存室的5S（3）降低脑梗塞病人平均住院日（4）提高住院费用账单准确率（5）缩短医疗设备维修等候时间（6）缩短CT检查等候时间（7）减少病人会诊等候时间（8）病人出院流程能力分析（9）缩短外科住院病人住院时间（10）降低供应库的存储空间和存储量（11）提高住院病人入院宣教知晓值（12）提高关键设备的利用率
（13）标准化相关的工作以改善接诊的质量（14）减少病友和医护人员的走动（15）提高病友及其家属的满意度（16）缩短全麻手术的接台时间（17）降低药房配药差错实习心得
通过本次实习对六西格玛的特点及现状进行分析了解，发现六西格玛管理在中国企业中应用的局限，为以后更好的应用六西格玛管理做了很好的铺底。而且对六西格玛管理方法在小型企业应用上的约束条件能否更加宽松，能否更加具有普遍性仍需要进一步的研究。
其次，发现了真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：第一，大多数企业管理基础薄弱。第二，企业最高领导的随意态度。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。最重要的是企业的人才资源。六西格玛需要企业中有一大批优秀的职业经理人，把这些人培养成“黑带”，来进行企业内部流程的优化。
目前为止六西格玛并不是只适合于制造业。事实上现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融、医院等各个服务性行业。
