浅谈跨国经营的企业文化融合工作由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化创建工作思路”。
浅谈跨国经营的企业文化融合工作
在面向海外的快速发展过程中，跨国能源企业能否妥善处理好与不同宗教信仰、不同生活习惯、不同文化背景、不同思维方式、不同地域员工队伍的文化融合，将直接决定企业发展的成败。
作为中国石化集团从事海外上游投资与经营一体化的唯一专业化公司，国勘公司早在2001年初就迈开“走出去”步伐，参与国际能源竞争。十年海外征程，公司在跨文化融合方面积累了一些宝贵经验，本文就这一过程中的积极成果、存在问题进行分析，并对未来发展提出建议。
文化差异带来机遇和挑战
文化差异常常呈现出冲突与交融并进的复杂状态，直接影响到企业国际化投资经营的每个环节。因此需要对这些差异进行客观分析，并根据分析结果采取适当的措施和方法。
文化差异会提高企业国际化经营的“门槛”。一方面企业的目标整合和项目实施难度会加大，造成市场机会损失，经营环境不和谐，管理效率低下。另一方面，在“走出去”实施国际化经营时，企业必须通盘考虑资源国的政治、经济、法律、社会安全和文化等情况，并帮助外派员工尽快学习掌握相关信息，否则在资源国的经营将无所适从、举步维艰。
与此同时，文化差异也为企业带来了新鲜血液，其一是接受到不同地域、不同文化背景的思想和观念，有利于提高企业的技术和管理创新能力；其二有助于优化人力资源配置，降低采购成本，提高企业在复杂变化环境中的应变和决策能力，从而全面提高企业的竞争优势；其三可以促进企业成员间相互学习、借鉴，提升企业的学习能力。
建立共同价值观是融合的第一步
以Addax公司为例。作为中国石化2009年8月收购的一家加拿大上市石油公司，总部设在瑞士，主要资产位于加蓬和尼日利亚等地，员工来自28个国家和地区，是典型的联合国式的西方油公司。加入中国石化后，企业的文化差异就突出表现为西方文化与中国文化的差异。
三分并购，七分整合。要把来自不同国家和地区、具有不同文化背景的员工凝聚起来，培育具有中国特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，实施公司统一的经营战略，具有很大的挑战性。中国石化在接管Addax公司之初，对原有的企业精神采取了包容与尊重的态度，利用中国多元、包容、兼收并蓄的儒家文化循序渐进地完成从物质渗透到非物质渗透，再到文化融合的整合目标。
对Addax公司的文化整合，首先是分析中西文化差异，探索文化融合的思路和方法。其次通过双方高层管理者的积极沟通和大力宣传，传达了中国石化营造和谐、共同发展的方针政策，消除了员工思想的不稳定。此外，公司定期组织活动庆祝中西方重要节日，并通过公司内部网络和期刊宣传中国石化的经营理念和文化特质。通过两种文化的交汇融合，塑造出适合Addax公司发展的新的企业文化。
以积极的态度克服文化差异
集团公司总经理苏树林在视察Addax公司时曾说：“如何克服文化差异？一是相互学习，二是相互包容，三是相互融合，以积极的态度克服文化差异。概括起来一个办法——加强沟通。” 他还在集团公司国际化经营研讨会上介绍国勘公司“总部管‘洋人’、‘洋人’管项目”的模式，要求其他部门和公司认真研究Addax的管理方法。
国勘公司跨文化融合方面的经验可概括为四点：一是重视相互学习。许多海外机构通过定期组织专题文化讲座、拓展训练、公共安全演练、文体活动等方式促进中外员工相互学习和了解，还为当地员工和外籍员工开设汉语学习班，打破文化疆界，促进思想交流。例如Addax公司邀请公司中层以上国际员工到北京参观学习、组织尼日利亚当地员工工会骨干到中国培训学习，在了解中国文化、中国石化经营情况的同时也进一步增强了认同感。
二是以人为本渗透到管理的各个环节。在接管叙利亚公司和Addax公司后，公司提出事业留人、感情留人、薪酬留人，不仅保留了全部外籍员工，而且保证薪酬福利等各项规章制度相对稳定。被聘为中国石化总经理高级顾问的甘度先生曾在2009年Addax公司新春联谊会上表示了对中国石化的信任，要求员工们努力工作，积极融入中国石化。三是积极、有效沟通。公司大多数海外机构在内部规定了一种通用语言，并尽可能使用备忘录、检测表、简报、电子邮件通告等文本方式传递信息；在北京总部设立了“opentalk邮箱”，采纳中外员工的意见或建议，专人维护，定期上报，督办落实；利用网络、自办刊物等形式向当地员工和外籍员工宣传中国文化，组织特色讲座，讲解节庆含义，展示民族风情；组织不同形式、不同层次和规模的集体活动，关心当地员工生活，提升团队凝聚力。2010年初评选表彰活动中，哈萨克斯公司的康兹别克和叙利亚公司的安东阿瑞克成为公司的两位“洋劳模”，人民日报对此事进行了专门报道。这样的荣誉不仅让获奖外籍员工倍加珍惜，同时也激励其他外籍员工努力工作。
四是加强跨文化沟通能力培训。公司在项目经理培训班等一系列针对外派人员的培训中都会加入跨文化沟通课程，帮助外派员工掌握东道国语言，打破文化障碍和角色束缚，增强不同文化之间的合作意识，讲授东道国文化的内涵与特征，提高“走出去”员工的适应能力。如中东地区的项目经理培训班通常会加入对《古兰经》的研读和对伊斯兰教历史发展的学习，了解穆斯林的思维方式、管理风格和决策方式。
扬长避短地与国际接轨
中国石化进入国际市场时间仅10年，而西方石油公司跨国经营已有百年历史，因此要在管理、跨文化适应、语言、制度规范等方面实现与国际的全面接轨还有不小的差距。首先是外派员工语言能力需要进一步加强；其次，如哈萨克斯坦公司、厄瓜多尔安第斯公司、哥伦比亚公司和Addax尼日利亚公司等工会组织与国内工会无论是性质、作用还是组织形式都完全不同，需要进行系统研究，建立疏导措施；在对外形象建设和社会建设等社会责任方面还没有建立起比较完善的管理体系，如何采用更合理模式也是未来的课题之一。此外，后金融危机的各国经济和社会的稳定程度、公共安全形势、贸易保护主义等方面也对我们发展海外业务产生掣肘，企业文化建设的导向性更加重要。
对于这些风险与挑战，一方面需要高度重视、积极应对，另一方面要在实践中不断探求解决办法，笔者建议：
第一，继续强化国际化理念，培育和提炼国勘特色企业文化，发挥价值认同的驱动力。制定详细的宣贯方案，使共同价值观内化于心；采取报纸、画册、网络等方式营造工作环境和舆论氛围，使其外化于形；将价值主张逐步渗透到各项规章制度和管理方法中，其固化于制。
第二，分层细化管理，逐步建立中外员工乐于接受的管理流程、管理制度和绩效考核指标机制，调动各层次员工的积极性和主动性，塑造管理理念、管理流程、管理制度等方面的全球共享平台。学习借鉴知名跨国公司先进成果，对已有经验进行研究、总结、推广和应用，对存在问题进行诊断，制定科学合理的方案并加以解决。
第三，积极探索建立国际化人才管理平台。坚持人才国际化、员工当地化的原则，建设富有国际化经营经验、具有创新和奉献精神、精干高效的跨国人才队伍。不仅加大各类外籍员工到中国培训的力度，也要选派优秀的中国员工去国外学习先进技术和管理经验，努力使每一个中外员工的职业操守和业务能力符合国际化业务的要求。
