华为狼性企业文化下强大的市场军团很暴力由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“华为狼性企业文化”。
华为狼性企业文化下强大的市场军团很暴力
在华为的销售人员中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。这些年轻人就像一张白纸，他们知识新，精力旺盛，因为没有工作经验，所以更容易全盘接受华为的企业文化与价值观。如果有老板的英明掌舵，加上各级“铁杆”主管的带领，这群学生娃在国内外商战中就会义无反顾地冲锋陷阵。经过几年磨炼，学生娃中的佼佼者就会被培养成新一代的“铁杆”骨干与主管。“我要保证一线的人永远充满激情和活力。”老板就是这样看待企业文化培训的作用的。
③技术培训。
对营销人员来说，技术培训可以帮助他们了解华为的产品与技术，包括产品的种类、性能等。对文科专业的学生来说，这个环节是很痛苦的，培训的内容多，密度大，而且内容是自己以前根本不了解的，考试又很严格，要是不努力就会被淘汰出局。
在华为，营销专家必须是工程师。因此，华为与其他竞争对手不同的是，市场营销人员必须是相关技术专业的理工科毕业生，必须精通华为的产品与技术。这个要求不仅对新员工的岗前培训适用，而且对老员工的在岗培训也适用。因为技术不断更新、产品不断升级换代，所以市场营销人员的产品技术培训就不能一劳永逸，而需要与时俱进。市场技术处专门负责组织各研发部门把最新的产品简介整理汇编成教材，来培训市场营销人员。
④营销培训。
华为新录用的员工往往是通信或者IT专业的理工科毕业生，因此，营销理论方面的培训是必不可少的。营销理论包括消费者行为学、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。通过培训，可以基本上消除书生气，为派往市场一线做好心理和智力上的准备。对于新录用的市场营销人员，华为模仿解放军“教导队”的做法，组成“营销二营”，就是要把这批年轻而高智商的学生娃培养成充满“狼性”的市场猛将。只有通过严格的考核后他们才能毕业“出营”，才能上岗。营销培训对理工科专业的大多数学员来说，是非常实用和具有操作性的，是新员工最为重视的一门培训课程。
(2)在岗培训
对于市场营销人员来说，华为的培训不局限于岗前培训，还包括在岗培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整的针对个人的成长计划，有计划地、持续地对员工进行充电培训，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。培训实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合，传统教育和网络教育相结合。构建学习型团队是华为一直追求的目标。在华为工作过的人都深有体会，在华为学到的知识和经验比在学校获得的还要多。对员工的职业发展通道，华为提供了系统而便利的学习与培训资源。在华为，没有人感到是为了公司而学习，相反，都是把参加各种业务培训看成是一种待遇或者进步机会，积极参加，认真对待。培训可以分享他人的成功经验，提高自己的实战技能，因此可以提高自己的业绩，而业绩的提升又会增加提薪、配股、提拔的机会。
(3)换岗培训
有一些销售人员由于各种原因可能不适合本岗位的要求，华为会给这些员工提供换岗培训。换岗培训的主要内容是新岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适应新岗位，华为则会再次为其提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。华为对下岗的员工或者干部的处理是人性化的，尽管制度性下岗
也许比较残酷，但是，华为这种培训再换岗的做法避免了劳资矛盾的激化，稳定了人心。
用人制度化
市场营销人员经过系统的培训后，具备了业务人员的基本素质，缺的只是实践经验。这时华为会把他们直接派往分布在中国各地的办事处，让他们在市场一线展示自己的才华，接受市场的考验。待在国内市场积累了一定的市场经验与营销技能后，再派遣到华为在世界各地的市场代表处去工作。华为不仅一直把中国市场作为新产品、新技术、新业务的实验场，而且还把国内市场作为公司系统培养和锻炼市场与技术人才的主要基地。
华为目前的海外市场主管，基本上都是由国内市场元老担任的。这些元老随“空降部队”学会了在国际市场的大海里游泳之后，那些作为老师的“空降部队”就随着公司的政策导向，逐渐淡出了华为海外市场舞台。而这批国内市场精英，在适应了海外市场的国际惯例和游戏规则之后，凭借他们在中国市场积累的丰富的实战经验，在海外市场上做出了令人信服的业绩。但是，无可否认的是，华为今天在全球市场的规模突破，与第一代“空降部队”当年在开疆辟土、市场准入、根据地建设、市场体系建设等方面打下的坚实基础是分不开的，这些实践的成功，更加坚定了华为既定的用人制度。按照华为的原则与标准，任用干部是有完善的制度保障的。
国有国法，家有?规。华为在打造营销?伍的同时也逐步健全了自己的营销制度。创业初期，华为的销售人员凭借自己对销售的理解去争夺订单，管理客户资源，但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多，华为觉得如何管理庞大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候，华为推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为进行了基本的规范。然而这些规章制度存在很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度彼此独立，缺乏一个统一的思想作为公司制度的灵魂。
1997年，《华为基本法》诞生了。《华为基本法》的出台标志着公司制度建设的进一步成熟。1998年，华为不惜重金聘请了美国著名的人力资源顾问Hay Group公司，为其量身定做了一整套人力资源管理制度，华为的用人制度更加趋于完善。
