《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》提纲由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业内部控制应用指引”。
《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》提纲
1.企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。
2.没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。
3.打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程。
4.核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条。
5.企业价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。
6.企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。7.以人为本是企业文化建设应当信守的重要原则。企业应当尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。
8.企业并购完成后，应当特别注重文化整合。9.如果企业并购采用的是控股合并方式，则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。在坚持共性的前提下体现个性。
10.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。
11.自我创新是事物发展的持续动力，所以企业要推进企业文化创新。
12.在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。13.著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。
14.企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。
15.打造以主业为核心的品牌是企业文化建设的重要内容。
16.企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念，企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。17.企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用表现在企业文化建设可以为企业提供精神支柱，企业文化建设可以提升企业的核心竞争力，企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。
18.品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称，术语，象征和记号或者设计及其组合。19.企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。
20.企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。
21.企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段, 并购完成后整合阶段。22.打造优秀企业文化的过程中要强调着力挖掘自身文化，着力博采众长和创立了核心价值后，应当在实践中应用几个方面。
23.在建立企业文化评估体系过程中，应当把握全面评估与重点评估相结合，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性，内部评价与外部评价相结合的原则。24.在并购后的企业中进行文化整合时的方式有以并购方的文化进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合。
25.企业的软环境，事关企业形象，人心向背，当前和长远。
26.企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。27.北京同仁堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。
28.没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。
29.打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。
30.要重点打造以主业为核心的品牌。品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产 31.一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”，说明领导的重要性。
32.我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。33.企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。
34.在复杂多变的后危机时期，既有前所未有的挑战，也有机遇。
35.为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。
36.要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。37.企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。
38.企业在并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估。
39.品牌之所以能够增值，并非主要来自于生产者对其产品和服务的看重。
40.正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。
41.企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的外在因素。
42.当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。
43.企业在并购前应仅需将评估的重点放在并购双方在国家文化之间的差异上，还要考虑文化之间的相融问题。44.一个优秀的企业文化，员工具有高度的自主性，企业对什么应该做、什么不应该做也应作详细的规定。45.企业应着力在价值观、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。
