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威廉大内：对每日两国企业文化在决策方面的差异进行比较
相关研究资料：
要了解日本与美国企业文化的差异，首先要从两个国家的地缘差异来了解。
日本是一个多灾多难的国家。不但有大量的海底火山，平坦和适宜发展农业的土地也几乎没有。在山坡上开垦出的梯田利用每一寸适于耕种的土地。同时日本还饱受地震和飓风等自然灾害之苦。为此，民众富于忧患意识和危机感。历史上与中国的长期交流，使得日本接受了儒家学说的等级观念、忠孝思想和宗法观念。民族单一，内聚力强，战后从西方引进了先进的管理方法，从而形成了东西方融合的独具特色的企业文化。
而美国是一个移民国家。民族文化复杂，历史文化积淀较浅。由于美国地域辽阔，在长期的历史发展进程中，人与人之间的地理距离和心理距离都导致了自力更生和更加独立的价值观。美国的主导文化是科学文化。独立人格和科学主义精神下形成的契约社会和法制结构，使美国企业文化具有充分逻辑原则，同时也使美国人富有开放与创新精神。我们可以将两个国家在文化方面的差异总结如下表：
在员工的雇佣方面，日本企业采用的是典型的终身雇佣制，这一制度不仅仅是一项政策，它更是一种教义，浓缩了日本人生活与工作的方方面面。日本的大型组织是终身雇佣制的主要提供者，大约30%的日本雇员会在提供终身雇佣制的大型财团内工作，围绕着这些财团，还有很多有固定长期业务关系的卫星企业，这些企业共同形成了具有鲜明日本特色的财阀。为此，我个人认为这种特殊的利益团体使得企业之间的相互信任提升，交易成本下降，并且在这样的制度安排下，“Just in time” 等管理思想的实现成为可能。在大的财阀退休的员工，将有可能被安排到卫星企业进行就职，这种安排不仅使得终身雇佣制延伸到了退休以后，也使得退休员工的再就业与卫星企业之间形成了更加密切的合作关系。长期奖金的支付、退休后临时雇佣制和卫星公司的组合成为日本企业抵御风险的缓冲器。核心企业有可能将行业风险在企业内部员工间和企业外部的卫星企业间进行化解，从而使得企业更加容易长寿、稳定。与日本企业不同，美国企业采用的是短期雇佣制。短期雇佣制下的员工流动频繁，在效益不好时，采用直接裁员的做法，而不是日本企业普遍采用的全体员工减薪的方式。美国企业将个人绩效与收益直接挂钩，开发出关键绩效指标、平衡记分卡等大量量化、复杂、考核到个人的考核工具。而日本企业则将奖金与企业总体绩效挂钩。在美国企业有可能企业亏损，但仍有部分员工加薪。
在评估与晋升方面，日本企业实行缓慢的评估与升职过程。升职缓慢，抑制了人们在公司内部展开短期竞争的积极性。日本企业认为，人们实际上非常有可能一清二楚地看到真实的绩效，因而促进以公开的态度进行合作。在日本企业内，采用典型的日式开放式办公布局，所有人都坐在同一个大的、宽敞的办公环境当中，互相非常容易观察到其他人的工作。在日本企业，加班会赢得周围同事甚至邻居的尊重，那些下午准时下班的人被认为不被单位重用。员工的归属感，而不是现金的激励会改变员工的态度、动机和行为。
美国企业恰恰相反，他们提供快速的评估和升职过程。由于人员流动频繁，因而企业可以提供大量的升迁岗位。直接的管理目标和量化考核为快速升迁提供了依据。由于个人绩效与收益直接挂钩，所以员工可以在短期内获得公平感。
在职业生涯规划方面，日本企业提供非专门化的职业发展模式，他们希望员工在不同的岗位轮换，不强调专业化发展，维持个人目标与组织目标的高度统一。这样经常轮岗的安排导致员工更加具有活力、工作也更富有成效，对工作满意度高，同时可以提高员工综合技能和对组织的忠诚度。因而，日本企业更加愿意花费大量的员工培训费用，并非常重视“对人的管理”。
美国企业提供专门化的职业发展模式，员工经常改变组织，但专业基本不变。个人技能的专业化为频繁跳槽并快速适应新的岗位提供了可能，所以，员工更加关注个人的成长而不是组织的成长。企业倾向于减少员工的培训费用，他们能够将一批专业化的劳动者组织成一支协调一致的集体，在劳动者彼此之间没有密切的关系，无法彼此融合成一个整体。在控制机制方面，日本企业强调含蓄的企业经营理论，描述的是目标和实现目标的方法，这些目标代表着企业主、雇员、客户和政府管理机构的价值观。实现目标的活动是由一整套关于什么样的解决方案往往会在业内或在公司中发挥有效作用的观念决定的，而这种观念关心的是谁应该就公司应该或不应该考虑某种新产品做出决策。美国企业文化则强调明明白白的控制机制。美国的所有大公司和政府机构把大部分时间都耗费在设定具体的、可测量的绩效指标上。美国所有的商学院都教导学生制定全球化的、模糊不清的企业目标，认为这些目标等同于可测量的绩效目标。目标管理（MBO)、项目规划和评估以及成本效益分析法是美国现代管理学的基本控制工具。然而事实上，我个人认为，日式企业在当时也注重一些量化的或精细化的管理工具，如当时就已经有的5S生产管理和精益生产等。但这类管理工具更加注重工作本人的分析，而没有和每位员工个人的激励结合起来。
在面临决策时，日本企业采用集体决策，即当日本的组织需要做出重要决策时，每一个受到影响的员工都会参与决策过程（禀议制度）。有实证研究证明，集体决策比个人决策更有创造力，执行的效果也更显著。当然，日本企业认为，对年轻员工，要允许他们犯错，即使这个错误浪费了时间、精力和金钱，但是许多错误最后都变成了好主意，让一个年轻人自己犯一个错误比让他作为经理和工人参加100次讲座更有价值。
与此相反，美国企业崇尚个人决策，但也有企业开始尝试采用集体决策，但这种决策方式更多地停留在民主表决阶段，没有像日本企业那样深入和微妙。美国的管理人员喜欢指责日本人，他们说，如果你去日本卖东西，你认为需要两天，那么得留出两个星期，如果你幸运的话，你会得到两个字“可能”。日本人永远也做不了决定。但是日本人会说：“美国人很快就能签合同或做出决策。但让他们执行——他们永远也执行不了！”
由于采用集体决策，所以日本企业崇尚集体价值观，他们从不利用鼓励个人工作的激励手段，也不按照个人成就和个人能力提供报酬。在不完全考虑经济影响的情况下，集体主意意味着丧失个性、丧失变得与众不同的自由、丧失持有在根本上不同于其他人的价值观的自由。但是集体主意强调有效的配合，彼此鼓励，为此，适合工业化大生产的产业背景。这一观点与整个日美企业文化研究的成长阶段有着密切关系。
美国企业采用鲜明的个人价值观。他们采用鼓励个人工作的激励手段，如计件制和个人绩效评估，这极大地激发了员工的工作热情和创造力。同时，他们采用复杂的会计系统和信息管理系统，这导致了内部管理成本的上升。
日本企业文化十分关注整体，甚至关注员工和员工的家庭。从历史的角度，历史事件和基础性的社会和文化力量造就了日本组织的整体化倾向。在封建制度下形成的基本社会模式促使日本人做好各种准备，从而形成了依靠家长式的力量来满足他们的需要和以忠诚作，为报答的关系。当经济和社会生活融为一个整体时，个人之间的关系就变得亲密起来。
而美国企业文化关注局部，西方的大多数组织采取的是一种“部分包含”的态度，即雇员和雇主认识到他们之间的关系只涉及与完成某项具体工作有直接关系的活动。这种部分包含的态度有助于员工个人保持健康的情绪，也易于在不同的组织间实现转移。
上述分析主要侧重于两国文化和企业文化之间的差异，具体到企业内部的人力资源管理，也存在着明显的不同。
在员工的招聘与录用方面，美国企业对市场依赖性非常强，招聘对象以有工作经验者为主。这种方式能满足企业短期内的用人需求。主要渠道为报纸、电视等媒体。招聘时人人平等，但员工流动性大、不稳定、缺乏归属感，企业与员工之间是买卖关系。而日本企业对劳动力市场依赖性低，招聘时更看重基本素质而非具体技能，渠道上更注重学校。员工主要通过内部培养，强调团队意识、归属感，忠于企业。员工跳槽被视为不忠，企业裁员被视为缺乏经营能力。这种制度安排有利于进行大规模的技术培训和智力投资。
在员工的使用与日常管理方面，美国企业主要采用因人制宜，量才使用，根据岗位配备人才，主要先事后人，内部分工明确，职责清晰，内部管理制度化。日本企业内部组织结构简单，采用模糊的职务设计和人与职务双向开发的方法，强调工作弹性和人性化的管理方法，强调组织内部人际关系的亲密性和和谐性。
在员工的教育与培训方面，美国企业不强调员工培训，更倾向于从人才市场直接聘用合格的人才。而日本企业非常注重员工培训，因为个人与企业的关系由于终身雇佣制而变得密切，员工会长期接受思想定型训练以培养员工的归属感和对企业的忠诚，形成集团意识，把个人融入企业之中，实现与企业的高度一体感。同时还会接受企业适应性教育，是为从业人员适应企业发展而进行的业务培训，它包括职务开发和能力开发两项内容。
在薪酬与福利待遇方面，美国企业通常以市场化机制决定各级各类人员的工资价格水平。美国企业内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理有着不同的工资水准，表现出强烈的刚性。日本企业则采用“年功序列制”，员工的工资主要由他在工资服务的年限决定，也与进入公司时的年龄和教育水平相关。与美国企业相比，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。
至于管理人员的选拔与任命，美国企业的管理人员多来自外界，企业与经理人自由选择，充分体现了市场经理的双向选择原则，具有发达的职业经理人市场。日本企业绝大部分产生于企业内部，这一方面是因为日本的劳动力市场不发达，另一方面取决于日本员工对企业的认同感、沟通和合作精神的依赖。
威廉.大内由此把企业划分为不同的类型，他认为美国的企业更多地表现为A型，而日本的企业更多地表现为J型。上述两种类型的结合（更多地为J型），形成Z型组织，这种新型的Z型组织具有民主决策、整体化倾向、平等主义等特征，同时，Z型组织将带来信任、微妙性和密切的关系。
第二阶段：两种文化的相互融合与学习
随着美国理论界和企业界对日本企业文化的研究和学习，美国的企业逐步认识到日本企业文化中那些有价值的内容。两种文化相互吸收、相互补充，逐步走向融合，取长补短。体现在：
1.个人主义与集体主义的互补
美国企业界认识到，在现代科学技术发展的高度分化与高度综合化的条件下，既需要发挥个人的创造性，又需要把员工组织起来，倡导社会责任感，提倡团队合作，以提高企业的凝聚力。而日本企业也逐步开始注重个人价值，尊重个人利益，特别是日本的年轻一代，在价值观上开始注重强调个性，以自我为中心，因此，企业也开始调整团体与个人之间的关系，强调发挥个人才能，尊重个人选择，引入竞争机制。
2.契约主义与人文主义的对接
美国文化强调尊重规则和秩序，其以短暂雇佣、评价提升快、个人决策个人负责、明确正规的控制机制、个人专业化发展和不关心职工生活为特点，代表了人际关系淡漠的美国文化，然而，他们也开始引入具有人情味的人文主义，维护员工尊严，强调关注员工情感；
而大和文化强调人与社会、企业之间的相互融洽和认同，注重培养忠诚、敬业的员工。他们也开始注重加强契约的一面，规章制度不断完善，终身制员工比例下降，做到刚柔并济。
3.能力主义与资历主义的结合美国是一个多元化的社会，员工流动率高，领导者注重人的能力，但快速的升迁带来不公平感和挫折感，大量的人员流动也带来企业管理成本的上升，所以他们开始学习日本企业的缓慢晋升和减少配差的方法；
终身员工和缓慢提拔的做法在日本企业也导致了员工平庸化的趋势，他们也开始注重考察员工的个人能力，将能力因素与资历因素结合起来，称之为“新资历主义”。
4.理性管理模式与感性管理模式的交融
美国企业用既定的规章制度来约束员工的劳动过程，使得员工的自主性和创造性被限制，所以开始学习日本企业注重人的价值，肯定人的地位；
日本企业是感性的管理模式，它以人性假设及其评价为基础，但后期也引入了理性主义的规范化和科学化的因素。
第三阶段：美国文化的领先与日本企业的反思
John P Kotter 做了大量的实证研究，证明企业文化与经营业绩之间存在着相关性。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素和各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。企业文化尽管不容易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。
随着网络科技和信息技术的发展，以互联网为代表的现代服务业迅速崛起，并在全球经济中占有了举足轻重的角色。新经济与传统的制造业具有显著的区别，而日美间文化的差异也导致了两国在新经济的背景下，经济力量发生了微妙的变化，或者说日本与美国的国际竞争力发生了反转。
结论
纵观日美企业文化研究的发展历程，虽然分为三个阶段，但基本上以经济表现为主线，甚至后期发现很多文献开始研究日、美、欧、中和俄等国之间的文化差异，经济的多元化带来了不同国家之间文化差异研究的多元化。
日本的企业文化比较适应大规模的生产和组织，而美国的企业文化比较适合创意和服务产业。
随着信息技术的发展和新的组织形式（如企业网络组织、产业集群等）的出现以及第三产业重要性的日益凸现，美国式的企业文化开始重新占绝主导地位也就不足为奇了，但这个时点的美国式文化已经经历了与其他国家，尤其是日本文化的融合与扬弃。通过上述对日美文化研究的演化分析，我也试图对中国企业文化建设提出一点思考。首先，中国广博的地域分布、差异化的企业发展水准和多元化的资本来源构成导致没有一成不变的企业文化建设模式。尤其是中国国内分布着大量合资企业，这些企业的合作方本身就来自于不同的国家，他们在中国这个迅速成长的市场中不断适应，相互学习，所以形成了多元化的文化背景。当然，建设企业的核心价值观离不开企业主要管理者的个人特征和努力。对于国内的大部分企业来说，兼顾制度建设和人文关怀是一个发展方向。
快速变化的政治经济环境和日益激烈的竞争环境导致企业更倾向于采用美国式的管理方式。长期计划经济带来的集体主义思想导致那些学习美国式管理方式的企业更容易获得竞争优势。所以，我们建议，应根据企业实际情况，如所在产业环境、行业状况、企业自身资源状况、历史沿革等，对现有企业文化进行调整，以帮助企业不断成长。
参考资料：
上海复旦管理咨询公司 孙金云
增补资料：关于Z理论的解释：
在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与2O世纪7O年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美国企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：1．短期雇用；2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4．明确的控制；5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6．个人负责，任何事情都有明确的负责人；7局部关系。相反，他认为日本企业与美国企业管理特色不同，他把这种组织称为J型组织，J型组织具有如下特点：1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；2．对员工实行长期考核和逐步提升制度；3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5．采取集体研究的决策过程；6.对－件工作集体负责；7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了A型组织和J型组织典型的美、日文化传统差异，所以，他明确指出，日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。他认为，与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似，并详细剖析了Z型组织的特点。
考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应这样进行：1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；2．分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；8．确立稳定的雇用制度；9．制订一种合理的长期考核和提升的制度；10．经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；11．认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；13．建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如十到十五年。
