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关于一家木业公司的战略管理咨询方案
【摘 要】战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源管理开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。因此，战略管理咨询就成为企业管理咨询中的重要组成部分。战略管理咨询主要解决企业的战略规划问题。本文以一家中型木业公司为例，来探讨它的战略管理咨询方案，说明战略管理咨询的全部过程，即:提出问题,分析问题、问题的解决方案等内容。
【关键词】战略管理咨询 战略规划人力资源管理 问题对策
一．背景
1.咨询委托方
西南某地区的一家中型木业公司以下简称（木业公司）。木业公司厂区占地700 亩, 规划投资3.5亿元, 现已累计投资 6000多万元, 产能已达到2600万元；二期工程有两条生产线，已经全面启动两条生产线的建设,并计划于一年后正式投产。公司还将新建17 条生产线,届时公司将拥有20 条完整的木材制品生产线,年均产值将达到2亿元。主营业务是木材的深加工, 包括户外家具、园艺产品、宠物屋等。
2.咨询受托方
某知名的综合管理咨询公司以下简称咨询公司。为企业提供战发展战略、营销系统、内部运营系统、企业变革管理等众多咨询服务。
二．提出问题及发现企业问题的方法
1.木业公司提出要咨询的问题
木业公司提出“在当地政府的资源支持和资金支持下,再凭借公司丰富的木材加工制造经验和迅速扩大的加工规模,将本公司打造成为西南地区主要的木材产品研发与创新基地、成为西南地区木材加工行业的龙头企业、成为中国最大的木材加工、生产与销售基地”的战略目标。对于上述战略目标, 木业公司向咨询公司提出战略管理咨询，希望咨询公司能找出目前公司经营管理方面存在的的问题，并且能够提出一套可供采用的战略管理咨询方案，帮助企业做大做强。
2.管理咨询公司发现企业问题的方法
主要采用访谈、现场走访、文献调查、观察法等手段, 全方位了解木业公司整体的现状, 以及目前可能存在的问题。具体内容如下:
1）访谈法
主要有内部访谈和外部访谈。内部访谈，对木业公司的中高层管理人员采取多次分别访谈, 了解公司目前可能存在的管理问题；外部访谈，访谈本地区市级干部、林业局局长等政府官员,深入了解本地区经济状况、林木业行业状况, 以及地方政府对林木行业的看法及发展规划。
2）现场走访
通过现场走访, 深入了解各管理部门、生产车间、重要工作岗位的工作人员可能存在的问题。
3）文献调查
搜集行业、地区关于林业的公开信息,深入研究木业公司所处行业、区域的经济概况。
4）观察法
通过对企业员工的工作内容进行观察，分析得到员工这方面存在的问题。
三．分析企业存在的问题
在分析企业存在的问题这一环节，主要运用了swot分析法。
1.企业存在的优势
(1)本公司和当地政府有很好的合作关系
作为本地区最大的木材加工企业, 木业公司领导层与地区政府建立了良好的合作关系。这使得公司更容易获得政府的相关政策和资源支持, 为公司的发展创造良好的政治环境。
(2)是本地区起点最高的木材加工企业为了使企业做大做强,木业公司从成立之初就体现出与其他木材企业的不同。投巨资购买的700亩木材林地给公司的发展奠定了坚实的基础。总共15条生产线提供了足够的生产能力, 为公司快速扩大市场份额提供了保证。
(3)地处我国的产林地区, 原材料供应充足
公司处于西南产林地区,林地面积250多万亩,森林覆盖率0.2%。是国家重点林区, 林木总蓄积量 5458 万立方米。2004年底木材林地 174 万亩, 蓄积 1132 万立方米, 具有年产木材 70万立方米的生产能力，公司的林木原材料供应充足。
(4)生产规模大，产能较强
公司厂区占地700 亩,产能已达到2600万元；二期工程已有两条生产线，公司还将新建17 条生产线,届时公司将拥有20 条完整的木材制品生产线,产能较大。
2.企业存在的劣势
(1)进行战略决策时具有随意性，管理机制不够科学
公司由于是刚刚注册成立不久, 因而公司的管理架构尚未完全建立,主要表现在如下几个方面: 一是,缺乏一个能支持公司长远发展的职能清晰的组织架构, 本公司的管控模式和组织架构不利于发挥企业的整体资源优势，也难以发挥公司整体管理协调和内部控制。二是,各部门没有对关键岗位制定明确的岗位职责说明书。三是,各部门缺乏系统的管理机制。以上问题导致管理混乱、效率低。
(2)时有资金周转不灵情况，存在运营管理问题
像众多初创期的企业一样, 本公司目前也面临着资金不足的困境。如何获取足够的资金以支持企业发展成为公司必须解决的问题。业务运营和项目管理缺乏协调统筹管理，诸如欠缺全面经营计划等，导致业务运营效率不高和资金的紧张。
(3)公司起步晚且上市时间短
本地已有 30 多家规模 500 万以上的企业。木业公司于2006年上半年注册成立, 2007 年2月才正式投入生产, 应该说起步时间较晚。本地区已有100 多家木材生产企业, 其中规模达500万以上的企业有30多家, 这给本公司的发展带来一定压力
(4)对各部门的绩效管理体系不合理，且未形成管理体系，削弱了执行力
对企业内部的各个部门没有系统的绩效管理体系，由于没有进行工作分析，所以就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据。
(5)投资管理存在问题
在投资管理方面，项目投资后跟踪评估职能缺乏，项目投资决策简单，权限不清。
(6)没有对竞争对手进行全面客观的分析
公司虽然起步的实力相对于雄厚，但是由于起步晚，已经上市运营的木业公司已经有30多家，本企业没有对其他家的情况进行全面客观的分析。
3.企业存在的机遇
(1)地区政府制定将木材企业打造成为龙头企业的计划
本地区已有木材加工企业 100 多家, 其中产值 500 万以上的有30 多家。木材加工企业总体上呈现出数量众多、规模不大、发展潜力不足的特点。未来政府政策方向是鼓励、扶持能带动地区经济的龙头企业, 中小企业的投资和政策支持将越来越少。
(2)市场对木制品的需求增长迅速
户外家具市场需求增大
2005 年,美国户外家具市场容量约为48 亿美元。中国户外家具出口 2005 年增长率达20%。 宠物家具市场需求逐渐增大
2006 年,全球宠物市场营业额约700亿美元, 年均增长率7.7%。在发达国家, 宠物家具营业额占宠物市场营业收入的比重约为2.86%。近年, 国内宠物市场发展非常迅速,宠物越来越多，但国内宠物家具市场几近空白,宠物家具具有庞大的潜在市场。
(3)地区政府对林木行业有很大的政策支持
本地区未来经济发展重点将由水泥、化工逐步转向木材深加工、保健食品开发、生态旅游等产业, 力争经过十几年的发展使木材加工、保健食品、旅游成为地区经济支柱, 实现生态立市的目标。地区政府提出了充分整合现有木材制造资源,将加大木材行业的政策支持, 包括木材企业用地支持、木材资源支持、品牌支持和资金支持等。这意味着木材加工行业将迎来一个前所未有的发展机遇。
4.企业存在的威胁
(1)人才状况不够理想
人才是企业发展的重要关键因素，但是除了本企业管理机制不合理的问题以外，人才是制约本公司快速发展的另一关键因素。目前公司的管理团队尚不成熟,公司所处地区由于相对偏远,人才状况也不够理想。未来几年能否顺利解决人才问题是公司快速发展的关键。
(2)竞争者和外来投资人可能先于本公司与政府建立合作关系
地区政府的最终目标是建立本地化的木材企业品牌并打包上市, 而对是与本地企业合作, 还是外来投资人在本地投资建立的木材企业合作并没有表现出明显的倾向。在没有规模与实力相当的本地木材企业出现之前,地区政府很可能与外来投资人达成合作协议,从而使本公司丧失与国有林场捆绑上市的机会。
四．解决方案
解决问题（劣势、威胁）的具体步骤及可行性措施分析
咨询公司从时间上为木业公司拟定了一条战略目标实现步骤。大体分四个步骤,分述如下:
1．第一个阶段
阶段目标:这个阶段是企业的快速发展阶段。迅速做大本公司产值,获取销售额的快速增长,尽快将产值做到一个亿,提高产品利润率；保持与政府的良好关系。
可行性措施:
1）本公司应将主要精力放在销售接单和产能保障上。
2）尽快完善公司管理机制,提高资源配置效率,提高人员素质。人力资源部门的工作人员要为企业引进优秀的人才。
3）以企业的发展目标为基础，确定业务规范和地域范围。
4）扮演城市运营商角色,拉近与政府的距离。
2．第二个阶段
阶段目标: 是为战略目标引进资本的阶段。引入战略投资者,增加注册资本,提高本公司影响力；同时保持与政府的良好关系。
可行性措施:
1)尽可能提高利润率,描绘公司的获利能力，吸引投资者。
2）规划下一步发展计划,说明战略资本的用途。
3)加快自有品牌推广,提升品牌影响力，提高企业竞争力。
4)在政府部门木制品研发立项,获得政府的研发支持。
5)建立自己的研发部门,增加木材产品研发投入,打造高技术、研发型木材制造企业形象。
6)与本地区木材种苗培育中心建立战略合作关系,加强种苗的培育和开发，使原材料供应充足。
7)继续提高公司核心经营团队的专业性和规范性,提高核心团队的管理水平和工作能力。
3.第三个阶段
阶段目标 :是资源有效整合的阶段。利用战略资本加强产品研发、开发高端产品、提升公司产品技术含量;整合本地区现有木材制造资源,打造本公司的地区木材制造产业龙头企业地位；与地区政府进行合作谈判,实现与国有林场的捆绑。
可行性措施:
1)以融来的资金继续加大木材高端产品的研究和开发，投资并成立专门的公司负责高端产品的生产和销售的部门, 建立集团化运作雏形。
2)在本省经济发达城市组建产品研发基地,提升技术水平。
3)加强木材制品高端市场的开发力度,尽快进入并占领高端产品市场。
4)加快本地区木材制造资源的整合,将现有木材加工企业整合到本公司旗下,形成以本公司为中心的木材加工产业集群。
5)与地区政府进行合作谈判,与国有林场进行捆绑,进行集团的股份制改组。
4．第四个阶段
阶段目标: 是上市运作阶段。与国有林场捆绑上市, 或独立上市。
可行性措施:
1）设计可行的捆绑上市方案。
2）引入富有上市经验的上市辅导机构,帮助运作上市项目。
3）打造公司上市股市，吸引投资者眼球。
4）选择最有利的股票市场、上市方式和上市时机。
五．结语
以上就是关于木业公司战略管理咨询方案工作的运作过程,文中浅谈了木业公司运营过程中存在的优势、劣势、机会、威胁等，并且也提出了解决问题的可行性措施及解决问题的步骤，严格来说不是特别的详细具体，实际中的咨询活动是以结果为导向的,因此,在进行咨询活动时,尤其是关于实施阶段, 必须有详尽的说明, 以增强咨询结果的可操作性。
