岗位职责与绩效指标样本（精选4篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“岗位职责及绩效考核”。
第1篇：岗位职责明晰和绩效指标优化
绩效指标：
通常情况下，绩效考核是从岗位职责中提取出来的，但是这种方法并不通用。为了保证考核指标的有效性，需要大量实例论证，大部分外企咨询公司是通过建立指标库来解决这个问题的。我们目前并没有建立自己的指标库，原因笔者推测，主要有两个。其一，建立这样的指标库需要有经验的顾问专职做相当一段时间，并需要通过实际的项目运作来验证其有效性。其二，这样的指标库一旦建立，对组织的作用会很大，但是因为其通用性，丢失后的损失也是非常高的；而不给顾问分享这些指标库，就丧失了最开始研发的初衷。在没有完整的知识产权保护体系建立以前，这样的研发很可能是得不偿失的。
笔者认为，目前唯一的解决方案也是从流程入手。例如工厂的流水线，就是严格考核流程中的每一个环节，包括时间动作研究；而研发类工作由于其流程通常由一个或者少数人完成，且标准难于量化，故通常采用目标考核的方式。大部分的岗位都位于二者中间，既不能对流程各个环节进行精细的考核，因为管理成本将远远高于管理风险，而又不能对完全放弃对流程环节的考核而转向目标考核，因为这样管理风险过高。所以大部分岗位适用目标考核和过程考核结合的方式，目标考核非常容易理解，过程考核就是流程重要节点的考核，也就是流程的里程碑考核，这才是绩效考核真正的也是唯一的正确来源。
第2篇：岗位职责明晰和绩效指标优化
岗位职责明晰和绩效指标优化
引言：
我曾经问一个在翰威特工作的同学，“你们设计的绩效指标从哪里来？”，“从岗位职责提取的”；“那岗位职责从哪里来？”，“从岗位说明书来”；“那岗位说明书从哪里来”，“岗位说明书是我们指导下客户写的”；“那你们怎么保证客户描述的岗位职责是描述准确的和合理的，从而保证绩效考核指标提取的正确性？”；这时，他朝我嘿嘿的笑了：“资深顾问了啊”。
其实大部分项目都存在这样的问题，**优化项目我们描述了客户某模块的现状，但却无法系统的给予该模块优化，战略项目一涉及战略保障体系，就只能写一些泛泛而谈的东西，无法对战略进行真正的支撑。归根结底，我们并不知道岗位职责和绩效指标从哪里而来（来源），又将向哪里而去（作用）。麦肯锡就曾经指出，80%的战略都是因为客户根本无法实施而失败。
当然，论述人力资源各个模块和其他大型模块的关系是一个深刻而复杂的问题，本文并不打算完全解决所有的疑问，只是希望从笔者的实践总结出一些对于岗位职责和绩效指标的感悟。
岗位职责：
笔者认为，虽然从整体上说，岗位职责是组织目标在责任岗位上的分解和细化，但是这种说法太过宽泛，一个是宏观的战略目标，一个是微观的岗位职责，一定有中观的东西连接二者，否则战略目标将沦为空谈。而这一中观的东西，就是流程。
从战略目标的宏观分解到微观，其实只能得到各部门的经营目标，再往下分解，其实就必须通过流程。流程不是从始到终一直存在的，它的存在是为了“办事”，既完成部门目标甚至是公司目标，当这种目标经常存在，那么流程将被逐步固化下来，形成了我们日常常用的办事程序。
而由于分工和专业化的影响，流程的各个环节逐步开始由组织的各个部门来综合完成，某些流程之复杂，影响之大，导致流程涉及组织中几乎所有的部门。只有当发生了流程环节上的分工，才会产生岗位之间的扯皮，纠缠不清，也就是我们通俗上说的岗位职责不清晰。
既然明确了岗位职责不能脱离目标以及未来完成目标的流程，那么明晰岗位职责就应该从流程入手，明晰每一个流程的环节的责任岗位，并尽量将相邻的环节交给某个部门或者某个岗位，这样就可以明显降低流程环节上的交接和岗位职责不清晰的问题。而这些需要就行流程交接的环节，就是未来组织管理层要注意的地方，因为这些地方最容易发生扯皮。
如果通过明晰流程各个环节的责任岗位来明晰岗位职责，那么岗位说明书的职责部分也就没有必要存在了。将清晰的流程图配以各环节责任岗位，一起下发给员工，起到的作用远比看充满文字的岗位说明书要高。
绩效指标：
通常情况下，绩效考核是从岗位职责中提取出来的，但是这种方法并不通用。为了保证考核指标的有效性，需要大量实例论证，大部分外企咨询公司是通过建立指标库来解决这个问题的。我们目前并没有建立自己的指标库，原因笔者推测，主要有两个。其一，建立这样的指标库需要有经验的顾问专职做相当一段时间，并需要通过实际的项目运作来验证其有效性。其二，这样的指标库一旦建立，对组织的作用会很大，但是因为其通用性，丢失后的损失也是非常高的；而不给顾问分享这些指标库，就丧失了最开始研发的初衷。在没有完整的知识产权保护体系建立以前，这样的研发很可能是得不偿失的。
第3篇：全套岗位说明书及绩效考核指标样本解析
目 录
第1部分 职位说明书 1 第1章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO 13 11.总经理助理 14 第2章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20
5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第3章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39
11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58
11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77
14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96
4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第8章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115
8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第9章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134
13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153
32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172
51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第10章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191
13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第2部分 绩效考核范本 197 第1章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表
（一）199 员工绩效评价表
（二）200 员工绩效评价表
（三）201 员工绩效评价表
（四）202 员工绩效评价表
（五）204 员工绩效评价表
（六）205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213
销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表
（一）216 中层管理人员年度绩效评价表
（二）218 中高层经理绩效评价表（行为能力）219 高层经理年度绩效评价表 220 第2章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质）230 专业人员绩效评价样表（综合素质）231 主管人员绩效评价样表（综合素质）232 中层经理绩效评价样表（综合素质）233 高层经理绩效评价样表（综合素质）234 普通员工绩效评价样表（管理能力）235 经理绩效评价样表（管理能力）236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第3章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时1间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第4章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第5章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268
附1：个人绩效奖金管理办法（示例）269 附2：绩效奖金施行办法(示例 272 附3：销售人员绩效奖金管理办法(示例 274 附4：销售人员绩效奖金发放办法(示例 276
职位说明书 第1章 高层管理职位 1.总经理（总裁）
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
*注:“%”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填写。
2.副总经理
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 11.总经理助理
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 15 第2章
人力资源管理职位 16 1.人力资源经理
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 2.人力资源助理
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第3章
财务与会计职位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.财务分析师
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.预算专员
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.投资分析专员
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 13.资本市场分析专员
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14.核算专员
直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
第4篇：研发部门与岗位职责与绩效指标_010307.
文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 � � 负责资源中心会员建设。与各研究领域研发员协调开展工作。6．岗位名称：资源中心网页制作员 对资源中心主管负责。岗位职责具体为： � � 负责资源中心的网页制作和美工设计 负责资源中心日常网管事务。7．岗位名称：资源中心技术开发员 对资源中心主管负责。岗位职责具体为： � � 负责资源中心的技术设计与故障维护。负责资源中心日常网管事务。2.2 各岗位的目前人选与缺口需求 研发总监：王玉荣 BPR研发经理：王玉荣（兼）BPR研发员：严煜 CRM研发经理：孟凡强 CRM研发员：两名（空缺）。供应链与物流研发经理：浦伟 SCM研发员：一名（空缺）电子商务研发经理：一名（空缺）EC研发员：一名（空缺）资源中心主管：李宇宁 资源中心内容策划经理：一名（空缺）资源中心网页制作员：一名（空缺）资源中心技术开发员：一名（空缺）2.3 人员招聘基本需求 研发部人员要求： � 学历要求原则上是相关专业硕士/MBA。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 6
文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 � � 敬业爱岗，以身作则，顾全大局，处处为公司利益着想，服从公司分配。在管理理论和工具方面，兴趣广泛，知识面广。热爱研究工作，在管理科学的 某一领域有所专长。具有信息系统实施、管理咨询方面的项目经验，能够理论结合实际，找到公司 业务发展的增长点。具有一定的组织能力，能够团结和组织公司员工，开展研究工作。具有一定的公关能力，向外界充分展示公司的专业能力。� � � 2.4 培训需求 � � � � � � � � � � 知识管理 研究领域的最新进展 知名公司管理体系BENCHMARKING 研发管理 时间管理 专业仪态 高质量的幻灯片制作 培训技巧 网站新技术 公司业务领域知识 2.5 激励机制 研发部门是公司新成立的部门，是公司提高竞争能力的关键力量。应采取切实的激 励措施，支持其发展： 1． 公司领导层应理解研发工作的重要意义并达成共识，共同营造知识共享、知识 创新的企业文化。2． 研发工作是企业全员参与的工作，因此，最重要的是，应将员工的研发贡献作 为员工和领域专家个人绩效评价的重要方面，各业务线的研发贡献作为各部门 绩效评价的重要方面，并给以相应的奖惩激励。如果没有这种激励，不可能打 破知识垄断的局面，不可能从根本上降低成本、提高效率、形成汉普真正的竞 争力。3． 对兼职参加知识产品开发项目的非知识管理各部门的人员，提供相应开发工作 补贴/开发经费支持。对汉普知识产品做出突出贡献的人员，给予特别奖励。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 7 文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 4． 对研发部门的人员，一方面因其接触掌握决定公司价值的优势知识，具有为公 司进行知识提升和业务创新的职能，另一方面因其不具有稳定的项目收入，建 议根据企业效益和内部薪资水平，提供相对较高的工资。3.对企业文化的期许 � 学习、团队、尊重、踏实、创新、卓越 � 提高规范性，塑造专业化形象，保持一定连续性和稳定性 � 建立汉普统一文化下的特色部门文化：平等、共享、互助、创新。4.部门2001年度预算 因研发部刚刚成立，缺少历史参照，可由公司参照其它部门协调制定费用预算，或 在新部门运行一段时间后再确定预算。研发经费由公司每年提取的知识管理基金提供，并按公司财务制度和知识管理制度 进行管理。
研发部门的收入也可作为其支出的补偿来源。5.2001年工作目标与绩效评价要点 1． 研发总监 � � � � � 制定年度研发计划，组织研发工作报名，监督小组运作，保证4个精品知识成果。媒体上开辟有影响的特色专栏2个。（但不包括新闻报道）配合培训部门，有影响的培训新品2个（对内/外）。出版或引进版权1本书。参加外界培训、研讨交流活动至少3次。2．各领域研发经理 � 在相关部门配合下，开发服务新品至少1个，相应形成精品知识成果，圆满完成 参与第1-2个客户的获得，顺利完成对内部员工的知识转移。所在领域的动态资源地图建立，至少升级1次。媒体上开辟特色专栏至少1个。研发专题发布会至少2场。8 � � � 本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用
文档名称：汉普管理咨询（中国）有限公司（筹）知识管理部门管理框架 � � � 配合培训部门，培训产品升级至少1次或推出培训新品至少1个。所在研发领域发表文章至少1篇。参加外界培训、研讨交流活动至少3次。3． 研究员 � � � � 参与研发项目至少1个。所在研发领域发表文章至少1篇。资源中心栏目升级至少1次或推出栏目新品至少1个。参加外界培训、研讨交流活动至少2次。4． 资源中心主管 � � � 自行或与外界协同组织有影响的活动至少3次。资源含量翻两翻 资源中心成员数达到3000左右 5．岗位名称：资源中心内容策划经理 � � � 资源中心栏目内容升级3次，或推出有影响的栏目新品至少3个。资源含量翻两翻 资源中心成员数达到3000左右 6．岗位名称：资源中心网页制作员 � � 资源含量翻两翻 资源中心的网页制作、美工设计高质及时。7．岗位名称：资源中心技术开发员 � 资源中心的技术升级3次。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 9
