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赢在顶层设计
1.顶层设计是什么？(结合局标准化手册)为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程。
天天做梦解决不了问题，只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制定计划，才能明确成功的“逻辑”，才有希望从偶然成功走向必然成功。这个“成功的逻辑”对于一个企业来说叫战略，而这种寻找企业“成功的逻辑”的过程就叫做顶层设计。
即按照“以始为终”的原则，基于人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，形成一个通俗易懂的“剧本”，让各个职能的管理者按照“剧本”分工扮演好自己的角色。
2.为什么要学习顶层设计？
管理者：企业的掌舵人，职责不在于“低头拉车”，而在于“抬头看路”，顶层设计是对企业发展做出的前瞻性预判，进而指导企业的前进线路及各阶段的资源配置；
员工：顶层设计是一套系统工程，从实际出发，到实际中来，从设计构想到评议决策，再到管理、执行、监督、检验，整个过程是一个群策群力的合作过程，需要从高层管理者到基层员工的全员式参与。
危机：打天下难，坐天下同样难。企业发展初期最具活力，积极接轨外部环境，调整内部结构；企业发展到一定程度，受惯性影响，忽视外部变化，领导人只顾做好眼前的工作。
案例：苹果系统、硬件、应用商店、电子书籍、音乐，整个生态系统的建立
3.如何进行顶层设计？
3.1 起点：企业转型从企业家转型入手
企业家是企业的掌舵手，只有掌舵手想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向。3.1.1 高瞻远瞩：未来10年的经济环境
a)经济总体增速放缓成为必然：粗放型到集约式，单一经济指标到科学发展 b)市场正从商品经济转向产品经济：商品经济时代，产品大同小异，可相互替代；产品经济时代，企业意味着品牌，产品有自己的特色、个性，于市场上同类企业存在差异化；
c)小众化消费时代已经来临：订阅新闻，服装、房子希望独特，与常见的不同 d)中产阶级将成为主流消费群体：纺锤形结构是社会健康发展的必然趋势 e)低成本战略难以为继：材料、人工成本上升，环保、节能要求提高 f)企业员工将以“80后”、“90后”为主体：不愿重复工作，希望从工作中找到乐趣；注重生活品质，精神需求提高；不只埋头苦干，学会质疑。
3.1.2 企业家转型的10个方面
a)指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”
b)经营理念：从“利己主义”到“利他主义”（商人的经营宗旨和目标是为了赚钱，企业家有理想和追求，希望体现自己价值，为客户创造价值，帮助员工成才，为股东带来回报，服务社会）
c)经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”（初创期无先例可循）
d)经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”（没有哪个国家靠卖低档货成为发达国家，欧美、日韩，一个国家要想征服世界，靠的是一流的产品，一流的设计，一流的服务，一流的体验）
e)企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”（股东利益源于客户，客户满意源于员工——惠普之道：我们相信每一个人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定会全力以赴）f)领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”（注意区分这里的“军事化管理”与项目上的“准军事化管理”，前者是高度集权、压服、强制，后者是传承企业文化，吃苦耐劳，团结奋斗。人性化管理指尊重员工，发挥主人翁的作用）g)决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”（抓根本矛盾，把目标搞清楚，贯彻民主制(征求意见不可少，但民主决策不等于少数服从多数，有时候真理掌握在少数人手上)，决策过程科学，决策要有方法路(可量化、可操作、可实现)）h)管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”（PACR戴明环：Plane计划，Action行动，Check检查，Result结果）i)关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”（招聘成本、员工流失成本、员工出工不出力成本、部门推诿扯皮的成本、复杂绩效考核成本）
3.2 核心：战略转型是企业转型的关键
3.2.1 战略转型到底意味着什么 3.2.2 战略规划：清晰定位，系统制胜
a)战略规划的“四项基本原则”：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的b)战略规划是一套内外沟通的文件：清楚表达企业经营管理的逻辑 c)战略规划以提高组织智商为目的：（P141四幅图）
d)组织架构必须为战略目标服务：减少管理层级，注意管理幅度 3.2.3 中国企业战略转型的7种途径 3.2.4 企业战略转型成功的两大标志
3.3 配套：企业转型需要管理体系的全面升级 企业转型是一个系统工程，不是一个一个的点，而是整个链条、整个体系的问题。3.3.1 管理升级必须落实到各个职能部门
人力资源、财务、采购、研发、生产、销售、市场、质量 3.3.2 用系统的员工培训体系为转型做支撑
一个企业要想转型成功，就要在提升员工业绩的三要素上做文章：动力、能力、方法论。动力来自愿景，知道企业往哪个方向走，让员工看到未来，看到前景；能力来自专业训练，来自培训；方法论一般来自经验的提炼、外脑的咨询，是流程、工具、方法，提高组织智商，减少重复劳动。
警惕“浅思维”培训误导员工心态：入职时的励志培训，短期内调动激情；
健全适合企业特征的培训体系：给不同层次的员工提供不同的培训（新员工、老员工、经理培训、主管培训、公共培训等）；职能类培训（市场、营销、生产、技术、合约等）
3.4 沉淀：文化转型，打造智慧型企业
当企业战略转型、管理部门职能转型完成后，就需要把很多共识沉淀与固话下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。3.4.1 变口号文化为行为文化
通过绩效考核等方式让价值观念、行为准则深入人心 3.4.2 创造激发员工创新热情的宽松环境
创新、跨界学习
从压力式管理到动力式管理（市场经济讲究利益驱动，当然不只是金钱，管理者应当清楚员工关心什么、在乎什么，给员工做好职业规划，让大家看到未来。用动力式管理取代压力式管理，让员工发自内心地为了自己的利益而忠诚）3.4.3 努力摆脱官场文化的深刻影响
不搞一把手政治：领导有意识地听取不同意见，要做市场调研，通过多种途径听取员工的意见（上有政策，下有对策，得到的将是消极对抗和阳奉阴违）；
执行力不等于高压政策：无条件服从的结果是丧失积极性、主动性、责任心，同时感到压抑、心累、不痛快。人格上一律平等，不发号施令，出台政策和制度前，要听取大家的意见；
淡化权力意识：民主集中制（决策前民主，决策后独裁，制度才能以到推行）避免短期机会导向：考评不只是业绩，还包括各个方面，长远发展 凡事不能一刀切：多元化，满足多种要求 允许员工犯错，但不允许撒谎：责任文化的建立
反对口号文化，根除空谈弊病：形成真诚、务实的企业文化氛围
