伊梅尔特在中央党校的讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中央党校讲话”。
伊梅尔特在中央党校的讲话
演讲
非常感谢，大家早上好。我们在GE也有一个类似中央党校的学校，叫约翰·韦尔奇领导发展学院，在纽约的克劳盾村。在这个学校我们给成千上万名GE的领导人培训，让他们了解有关业务、文化以及我们所希望的管理方式。我们认为领导人和领导人的培养是GE成功原因之一。
你们今天会经常听到Congiomerate（联合大企业）这个词，实际上Congiomerate指的是那种单纯在财务上连接在一起的大型企业。然而在GE，我们希望的是把我们公司看成是一个由多个业务单元组成的公司，这个公司有统一的文化、统一的财务制度和人力资源体系，有一套统一的理念把这个业务非常广泛的公司聚合到一起。
首先我们有统一的“业务模式”，这个业务模式使得GE在各个经济周期都能取得成功，也是GE之所以经过100多年的发展长盛不衰的重要原因。
我们的业务模式主要有三点。我们首先拥有一系列领先的业务，这些业务能够经历不同的经济周期。我们的动力系统业务过去几年发展势头很好，现在业务开始下滑，而塑料集团、医疗系统集团的业务正蒸蒸日上。这些业务使我们在每一个经济周期的成长速度比竞争对手要快，这样不断获取市场份额。
在这个基础之上，我们还有一些战略发展举措。其一，我们有六个西格玛，我们全公司都贯彻这套做法，来更好地和客户打交道，在体制内杜绝浪费，每天不断改进我们的流程。其二，我们有全球化的举措。我们试图成为一个全球性的公司，把业务扩展到世界的每一个角落。其三，我们推广电子商务、使用信息技术，并且不断在公司利用信息技术拓展业务。这些战略发展举措让我们不断变革、发展和完善自己。
我们业务模式最后一重要部分是，我们有很坚实的财务业绩，并且我们非常重视现金流。过去一段时间大家听到安然等公司的丑闻，造成这样的局面是因为这些公司没有强有力的财务纪律和财务控制制度。而这一点在GE恰恰是非常强的。日前世界各国经济不是很好，美国、欧洲和日本的经济都处在困难当中。GE的优势就在于，我们非常重视现金流，在其他公司缺乏资源的时候我们有资源。我们利用这种优势不断壮大自己，这是我们即便在经济形势较差的时候仍能够抓住机会进行收购，进行投资。
在GE，我们评价每一个业务领导人，每一个管理人员，不仅看他的业绩，而且看他的价值观。在GE价值观谈得非常多，我们希望通过价值观来影响每一个员工的行为，在整个公司建立一套行为规范。在GE，有三个价值观是永远不会改变的。坚持诚信，注重业绩，渴望变革。我们认为这三点涉及每一个人，并且这三点是不会变的。
如果让我看整个世界，让我寻找哪里有发展的机会，我会说，中国实际上是世界上增长最快、最让人兴奋的地区之一。GE的全球化有三个层次。第一个层次从市场销售开始，这方面GE要做到成为中国客户心中的首选。也就是说我们在中国销售产品，在本地进行技术开发，努力与本地的政府、航空公司、医院、公用事业等购买GE产品和服务的客户发展良好的关系。因此，我们在中国的战略首先是做好销售。
在此基础上，第二个层次我们要做的就是对能力的投资，更对在中国的生产和服务能力进行投资。我们不仅仅对中国的市场进行投资，更对在中国的生产和服务能力进行投资。我们在中国建工厂，开发一些供应商，我们在上海建立一个研发中心，我们不断探寻在中国进行投资的方式。我们在GE内部的目标就是到2005年，GE在中国的销售收入达到50亿美元、采购额达到50亿美元。这样，我们不仅发展了当地的市场，也帮助中国企业发展了他们的生产能力。
战略的最后一个层次就是对“人”进行投资。我们在中国有八千到九千名员工，而且每年增长速度在20％～50%。我们的目标是在中国成为“最佳雇主”。我们希望雇佣最好的人，用GE的体系去培训他们，打开他们的视野，让他们意识到自己是一个优秀企业的一员。我们在人力资源方面投入大量的资金。我们每年花10亿美元用于培训，所以我们有很强的能力不断去发展优秀的人才，让他们在公司能够不断发展自己的事业。
有了这三点，我相信我们无论在中国还是在全世界都能够成为最成功的公司。
提问与回答
提问：
从一个企业的发展来看，一般来讲从成立到被淘汰出局，中国企业大概是七年左右。世界上大部分企业，包括美国企业都是三四年左右，但是GE已经有124年的历史，长盛不衰，经营得非常好，并且在中国有长远规划。我想请问董事长，这个企业为什么办得这么好，百年不衰最主要的原因是什么？
伊梅尔特：
如果你想成为一家长盛不衰的公司，你必须在人力资源上投资，你必须了解，认识你最重要的资源、最宝贵的资产，因为人能够推动变革。如果你有这样一种企业文化、一种体系和价值观的话，那么你就有充分的信心来推动变革。
GE为什么能够横跨三个世纪，因为我们坚持不懈地推崇三个核心价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。我们不断变化，改变业务架构，我们在世界各地开展业务，我们面临一系列的挑战，但是我们继续实现我们的业绩目标。
我想中国企业若要成为一个持久的实体，它们面临的最大挑战是必须有能力利用市场的力量。如果中国企业想延续100年乃至200年的话，它们必须走出国门，它们必须面对外来的竞争，它们必须学习如何在美国、欧洲、日本或者世界其它地方销售它们的产品。我认为对中国公司来说最需要改变的是，要关注客户，追求市场，强调市场，强调客户服务和技术创新，了解新的市场趋势。
如果要问GE能够持续发展124年，其中最突出的原因是什么，那就是：人和企业文化。
提问：
我们都知道，美国是一个市场化程度非常高的国家，而且市场体系很健全，法制也相当完善。但是今年以来，美国也发生了安然等一系列大公司的财务丑闻。我想问，安然公司财务丑闻案的发生，是企业经营管理层经营策略的问题，还是美国法制方面存在漏洞？作为一个大企业的总裁，您怎么看待安然公司的财务丑闻案？
伊梅尔特：
美国经济体系近年出现的一些失败令我和处于相同位置的人非常忧心。你可以从两个方面看待这个问题，有一些是与体制有关系的，有一些则与人的贪婪和邪恶本性有关。我认为安然等事件是不良的商业模式加上人的贪婪所造成的。人的本性有罪恶的一面。有的时候CEO、领导人忘记了自己的角色，他们为了发财让自己沦为了罪犯。所以我认为美国最近发生的事情根源于人的犯罪行为，他们利用自己的地位使自己发财。
对于这种现象应该采取什么措施呢？我想不仅仅要针对这些个人采取措施，国会还会通过更多的法案，对会计原则、透露商业信息制定更严格的标准。这是必须做得。
我的观点是，一个公司的首席执行官或者领导人必须同时成为道德领袖，也就是必须在公司树立起诚信标准和典范。无论你有多少法律法规，他们都无法使人避免贪婪。你必须每天在公司讲诚信、诚实。美国每家公司都因为安然事件而受到冲击。如果我今天是在中国的话，我一定会因为安然事件对美国的经济体系产生怀疑。美国的体系是不是世界上最好的体系？因为过去一年出现了很多问题，这一体系好像失灵了。但我想告诉大家，美国的体系大部分来说是能够凑效的。尽管有些地方还需要改进，但就安然事件来说，最主要的是人的因素，是人犯了罪，而他们必须因此受到惩罚。
提问：
GE是一家很成功的公司，我想了解一下GE公司主要领导人的更替是采取什么机制？一代一代的董事长如果往下接班，如何保证企业选出最优秀的人才担任董事长。
伊梅尔特：
我们有一套很详尽的选拔领导人的方法。我们有一个所谓的“接班计划”，把公司各个部门有潜力担任领导人的人列一个名单，每个职位大约挑选三、四个后选继任人，然后非常公开公正地在公司的领导阶层讨论应该选哪一位。比如在为我这个职位确定人选的时候，GE的董事会首先考察了25个人，然后把范围减到8人，再减到3人，最后选中了我，前后共花了六年的时间。董事会以下的职位，大约有25位领导人，每个职位都有两三人作为继任的人选。我们确保每个人都得到良好的培训，使他们在成为领导人之后，能够胜任他的职务。再往下之后，我们有一百多个业务领导人，而每个职位都有候选的继任人！
我们有一个非常好的接班人和领导发展计划。我们有一个像中央党校这样的培训学校，培训下一代的GE领导人，给他们担任不同的职务。我在GE工作了21年，在这个时期里面担任了十个不同的职务。在21年里我们家一共搬了九次！我做过三个不同的业务集团：塑料、家用电器和医疗系统，此外我还在GE金融服务集团顾问委员会担任过工作。因此我在担任董事长之前，在各个方面得到了锻炼，我有很丰富的职业经验，接受过许多培训。我们在GE沿承这种做法，不断培养领导人，制定明确的接班人计划。从某些方面来说，这套方法与中央党校比较类似。
提问：
GE是一家上市公司。上市公司的股份是大家都买，人人都有，但是很难人人都有责任，那么怎么保证股东的利益？安然事件以后，我发现股东利益往往被一些掌握权责的总裁、董事利用。最近中国股票跌得比较厉害，股东利益受到很大损失，而美国和日本的股市缩水也很厉害，这说明股东买股票风险很大。那么作为一个股份公司，您认为应该怎么保证股东的利益？ 伊梅尔特：
这个问题问得非常好。我认为在美国实际上每个股东都拥有公司，而董事会的作用就是确保股东的利益。我认为当前，特别是在安然事件后，上市公司要做五个工作来确保真正反映股东的愿望。
首先是业绩。公司必须有非常好的业务模式，必须有能力实施很好的财务计划。如果没有业绩的话，我们就永远不能恢复投资者的信心。但是业绩也离不开诚信，因此一套健全的会计制度、遵纪守法都是非常重要的。以诚信为基础的优异业绩是所有一切的基石。
第二是很好的公司治理结构，要有一套强大的董事会班子。董事会必须是独立的，换句话说，董事会不应该和公司里的任何人有密切接触。他们可以独立于管理层开会并作出决策。他们需要和投资者保持紧密联系，每一个投资者都依赖董事会代表他们的意见，说出他们的意见。第三点，高级管理人员、也就是像我这样的人的薪酬问题。我的薪酬必须反映公司的业绩，我需要拥有很多GE股票，这样我个人的利益就与投资者的利益完全一致。我的工作没有合同，所以我可能随时被解职。我完全为董事会工作。我的薪酬应该与投资者的期望一致。
第四是透明度。我们必须能够对公司以外的人开诚布公地谈论公司内部怎么运转，从而使每个投资者都有机会研究公司的情况，看一看有关的数据和事实，然后根据这些数据和事实来做出有关投资的决定，这点非常重要。
第五点，公司利益致上。看一看美国发生的一些丑闻，象安然，象Tyco，还有其他一些公司，在这些事件中，一些个人可以脱离公司的文化为所欲为，他们个人获得了利益，而公司却没有。因此我们在GE建立一种新的机制，把个人业绩和公司紧密挂钩，无论你做什么事，要把公司利益放在首位。
所以，以诚信为基础的业绩、强大的董事会、管理层的薪酬反映公司的业绩、财务结果的透明度，以及做任何事情将公司利益放在首位，这五个方面使我们重建投资者信心的关键。
提问：
您对中国实行了几十年的国有企业制度怎么评价？
伊梅尔特：
我对此没有什么强烈的看法，这个制度不是我所习惯的制度，我也不肯定我的这套管理方式在这个体制之下是否能发挥作用。但我认为国有体制需要进行的变革必须以市场为本，重视客户，放眼世界。我所习惯的资本主义制度就是有关激励的制度，从根本上说就是把人的头脑、心和钱包统一起来，也就是说，你可以激发员工的创意，让他们做自己愿意做的事，对工作充满热情；同时，付给他们丰厚的报酬。这样的机制我认为无论什么制度下都行之有效。
在我看来，中国在过去的十年或二十年里所做的事，就是一心一意地关注最重要的任务，完善基础设施建设，这方面做得非常成功有效。在这一点上，国有体制是非常成功的。在未来的20年里要想成功，就必须找到办法把你们的产品销到美国和欧洲去，你们能否象开发国内市场那样高效地开发国外市场，这是中国在今后20年必须面对的挑战。
提问：
GE公司计划2005年在中国实现50亿美元的营业额。作为公司的总裁，您能否谈一下在中国投资的体会和感受？哪些方面是您比较满意的，哪些方面您认为还有待提高？
伊梅尔特：
从一个CEO的角度看，中国做的最有效最成功的地方、也是我最喜欢中国的地方是，如果中国政府说们要沿着某个方向前进的话，他们就一定会沿着那个方向往下走。政府确定了一个方向以后，大家就会跟着走。能源建设投资也好，基础设施投资也好，北京奥运会也好，医疗保健方面的投资也好，只要政府明确了要做，就一定会做。从跨国公司的角度来看，你觉得你可以在中国下注，因为周围有强大的力量支持你，有一股势头会使这些产业持续发展。这是非常吸引人的。
中国另一个让我喜欢的地方在于，在中国开展业务透明度非常高，人们都有很强的商业意识。我们有强烈的感觉，只要充分重视市场、重视经济发展，就会取得非常大的成功。
第三，有大量优秀的人才，他们聪明，有雄心，并且受过良好的教育。在中国我们面临的一个挑战我认为是复杂性。例如把进口产品分销到市场，要经过好几个层次的经销、分销，程序非常复杂，这对我们是一个挑战。另外一个挑战是与法律制度和金融制度有关的，不过我认为随着中国加入世贸组织以后，这一点上应该会有更好的发展。
中国加入WTO对于像GE这样的跨国公司来说是非常重要的。｀我相信中国加入WTO后，目前我们在中国进行投资所碰到这些问题都将很大程度上得到解决。世界上没有完美无缺的事情。我们每年做很多投资，有些项目效果不是很好。我希望我们能够做到尽善尽美。我们愿意接受市场的波动性，任何市场都是这样的，中国市场也是这样，但我们愿意承担这种风险。你进来投资以后，人家游戏规则变了，这是你最不愿承担的风险。但我对中国过去十年的感觉是，规则比较一致，因此我们有信心参与这个市场。我想有一天我们可以和你进行合作，一起向中国企业传授如何在市场上获利的经验。我们能给中国企业传授的是，我们知道如何使企业盈利。我相信所有的中国企业都应该希望赚钱。
提问：
在GE公司多年的发展过程中，是不是一直都是成功的？有没有失败？当你公司遇到失败的时候，你们采用什么样的变革措施来应对？
伊梅尔特：
对于哪些业务能做成功，哪些作的不成功，我们向来是很坦诚的。在1960年代，GE必须在飞机发动机和计算机业务之中作一个选择。当时我们在这两个领域都开展业务，在计算机方面我们是IBM最大的竞争对手，而飞机发动机是一个增长中的业务。可是当时公司没有足够的资源同时继续发展这两块业务，因此必须作出艰难的抉择。最终我们把计算机业务卖给了霍尼韦尔(Honeywell），把重点放在飞机发动机方面。没有人能知道这个决定是对还是错，我们做这个决定的时候只清楚一点：要想把什么都做好是不可能的，你要把精力放在你能够做到最好的东西上，不要把精力浪费在别的地方。大约十年前，我们还介入到投资银行领域里，我们收购一家叫Kidder Peabody的公司。这次我们经历了惨痛的失败，主要原因是当时这家企业的文化是一个人为基础的，不讲求团队精神。所以这次收购我们败得非常惨。但我们必须面对它。后来我们把这个业务出售了，吸取了很多教训。
运营GE这样的公司，不断要面对成功和失败。过去一百多年里，你不可能每时每刻都获得成功，但是应该从失败中学习，而不是让失败击毁你的公司。你必须一直保持诚实的态度，你能做什么，不能做什么，都必须非常坦白。在这一点上，我们公司和别的公司没有什么大的区别。
