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管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
《有效沟通》
1、沟通的目的 流通信息 交流感情 控制员工 激励员工
2、沟通的要素
基本问题是心态（防止自私、自我、自大） 基本原理是关心
基本要求是主动（主动支援、主动反馈）
基本态度是积极（防止进攻、退缩的讲话习惯，改为直接、谅解、询问、提示、警戒的谈话习惯）
3、沟通的过程（反馈）
发讯者编码编码简洁重点突出善用比喻渠道解码收讯者反馈事前问清楚事后负责人
你心里想的（100%）
4、沟通的漏斗
你嘴上说的（80%）别人听到的（60%）别人听懂的（40%）别人行动的（20%）
5、沟通的方向及问题
领导没胆
1、问领导问题前，先准备好答案
2、给领导出选择题，不要出问答题
3、寻找机会，随时，随地，随便沟通
1、欲施于己，先施于人
2、换位思考，先解决别人的问题
3、体现双赢
4、利用传言没肺中层中层没心下属
1、需要是个通才，不必要是专才
2、询问下属：有没有其它更好的办法
3、给下属机会让他们自己尝试
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
6、沟通的障碍
1、地位差异
2、专业差异
3、经验主义
4、情绪影响个人个人组织
1、信息泛滥
2、时间压力
3、组织氛围
4、信息过滤组织
7、组织中信息过滤
自上之下的信息过滤总经理（100%）部门经理（80%）专业经理（60%）造成原因：
1、认为没有必要；
2、认为信息是一种权力。专业主管（40%）一般员工（20%）自下之上的信息过滤总经理（20%）部门经理（40%）专业经理（60%）专业主管（80%）一般员工（100%）造成原因：
1、怕上级生气故意隐瞒；
2、误认为上级应该知道（上级表现的知道）。一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事
管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
《中层危机》
1、中层的作用
高层通常只讲三句，因为他认为你会认真体会，偏偏你没有体会；基层通常也将三句，因为他认为你应该明白，偏偏你也不知道； 结果，你也三句，这样这个组织统统三句，高层三句、中层三句、基层三句，组织就没有很好的执行力；
正因如此，中层的作用就是要特别注意去看、去听、去问、去说、去想、去做两边都没有讲清楚的事情，从而把高层讲的三句话放大，把基层没有讲的话想明白。
上帝给我们眼睛、耳朵、嘴巴、脑子和手，就是要我们去看、去听、去问、去说、去想、去做的，这是人的基本本能，不要让你丧失了做人的本能。
——余世维
2、中层的问题 监督力不足
技术上要能发现关键点
管理上要威严（威而不凶，严而不苛） 指导力欠缺
具备凝聚力让大家跟着你 具备亲和力让大家不避你 具备创造力让大家信服你
3、中层日常工作及工具 传达和接受指令；
链接上司、下属及平行单位； 提升自身及下属的必备能力。
中层要做的三件事情：第一件事情，如何做事不被挨骂（必备能力）；第二件事情，如何经常有事做（储备能力）；第三件事情，为何晋升一个人而非别人（晋阶能力）。
——余世维
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事
管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
中层的六大日常工作工具
高层指令接受报告反馈确认你对指令了解的正确性和程度；提请考虑指令的可行性包括量化百分比；明确提出的需要资源、支持和时间。中层岗位规范向上司确认，岗位的职能分工与平行配合；向上司确认，岗位的操作与权力（完全自主、有限自主、不能自主），与报备原则（有限自主）；岗位职能例外事件汇报的途径和方式。中层指令传达文件主动反问下属，以确定指令了解的正确性和程度；借助头脑风暴，以确定指令的可行性；与下属沟通，明确传达完成令的资源、支持和时间。中层工作指令确认你与内部平行中层之间是否有分工的重叠或空白；确认你与内部平行中层中的上游及下游之间没有脱钩（看板管理）；主动及时提醒你内部上游与下游在他们手上你的工作（颜色提醒）。中层缺失记录一定记录必备能力不足（包括次数和量化严重度）一有机会提醒储备能力提升一个能力长期辅导计划及方案基层岗位规范反问下属，岗位的职能分工与平行配合；提醒下属，岗位的操作与权力（完全自主、有限自主、不能自主），与报备原则（有限自主）；告诉下属，即使是半夜也可以打你的电话。基层一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
《打造高绩效团队》
1、团队的定义
团队是指为实现某一目标，由相互协作的个体组成的正式组织；而群体可能有共同的目标，但是通常是缺乏协作性，没有凝聚力的人群。
2、“团队”的类型
顾问型领导监督型领导伙伴型领导教练型领导
教练型领导
除非万不得已，一定不要插手成员的工作，要让他们独立策解决问题，以提高成员的责任感和成就感，从而提高员工的效率。
——余世维 教练型团队中，要求领导不要把自己放在组织的上面或中间，你只是组织的一员，而且最好是个局外人；而在团队中领导起教练的作用，重在明确团队目标，关注个体现状、促进成员进步、引导他们取长补短，实现团队优势组合，具体包括训练、辅导、参谋、揭露矛盾，以及教育。
3、团队的三要素 1）自主性
每天上班其实就是一项表演，你做的任何事、说任何话，请相信，有人在看、在听。
——余世维 案例：这是你的船/最后一杯水/升职后坐在龙椅上的副总/冷漠的前台接待 原因：工作中是否具备主动的回报，主动的沟通，主动的关切的习惯 建议：
理清你的授权范围与他的有效操作空间（牛圈与牛的活动范围） 重申他可以自主处理的权限并记录 确认各项工作的优先顺序和重要性 共同讨论授权范围的扩张或缩减 随时纠正未能自动自发的现象 2）思考性
认真做事，只能把事做对，用心做事，才能把事做好。
——余世维
案例：洗手台的位置/跑来跑去的医院（一楼挂号，三楼看病，一楼交钱，回到三楼检查，一楼拿药）
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
原因：是否主动的发现问题的原因和症结，并提出解决的方法或改进建议 建议：
定期检查每个人的新知识摄取量，特别注重公司内外专人整理的行业信息（INPUT-OUTPUT，有输入才用输出/企业帮助学习/日本情报的竞争） 经常性的组织开展自我工作缺失检查，并提出改进建议
模仿他人+改良优化=创新（美国抄英国、英国抄法国、法国抄罗马、罗马抄希腊、希腊抄埃及，但最发达的是美国，最穷的是埃及） 勇于打破一些没有必要的习惯或规定（左手和右手的交叉抱握/拧手巾事左手和右手的前后、上下和方向，洗澡时开始的位置/会议的布置与形式）3）、协作性
上帝造人或者老天爷造人，所以首先这个人不是你造的，当然也不是为你造的，所以不顺眼的人一定会有，冲突一定会有，因此需要我们协作。
——余世维 案例：公司内部生产链（财务-采购-物料-生产-质检-包装-仓储-物流-市场-销售）/长江口到宜宾共有桥50座，其净高18米到50米（江阴大桥）不等，究其原因在于铁道部、交通部、水利部和地方政府缺乏统一的协作。原因：能否排除自己的自私、自我、自大，在有原则和肯协作的取向下与人沟通？ 建议：
检查工作中哪些人自顾自（郊游/组织活动） 在生活中培养协作性（上下班问好/用餐/坐车）
在工作中培养协作性（不推诿/不撤后退/不倡导个人英雄主义/不隐藏信息）冲突与绩效
冲突就像堆芯发生核反应，没有原子的碰撞就不会有电，所以我们需要冲突；同时，我们也不能让冲突不受控制，那就成了原子弹，因此我们需要控制棒使其反应性在高低临界位置之间，这也就需要有人能维持和控制冲突。
——余世维 冲突与绩效的抛物线函数关系
有原则肯协作的沟通取向
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
如何处理冲突
敏感的问题要先个别沟通，注意会前会和会外会
态度上各让一步，然后剥离不是问题的问题，最后核心问题进行条件交换 运用德尔菲技术，进行互不干涉的分组讨论
培养自己的人格魅力（自信与负责/道德与操守/牺牲与风险），打下处理冲突的民众基础
4、团队的两种存在形式 1）如何摆脱停顿型组织
认识到主管相比一般员工只是多了决策权，其他的什么都一样（智商/能力/经验/技术）
要求下属之间先自行解决问题，不要动辄请示
对于组织内不主动沟通、不协作的显现要公开借题发挥 解决公文（工作）积压的弊病
2）如何创建变动性组织
总经理应该公开项目经理的权力并鼎力支持
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并给出最后期限 项目经理应要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈
项目经理应将全盘意见做成一览表，指出其中相克的地方，并提出最妥善的一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
应对之道
5、团队的绩效冰山
1目标文化9激励高效团队制度共识学习
1）共识
2）学习
团队精神是培养出来的，家庭、学校、企业和社会一个也不能少，在家庭学一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
习伦理，在学校养成纪律，在企业懂得规章，出社会遵守秩序。
3）激励 激励的方法
物质激励—抽出自己一定的钱激励下属 精神激励—走动管理，常说“这是我的错” 事物激励—“你有更好的办法吗？”“我想听听你的意见”“鼓励下属尝试” 言语激励—先称赞，后指正，并给出改善建议
人性化激励—关注下属的身体健康，及时发现并设法缓解其疲劳和紧张 公开表扬—下属好的建议，公开表扬 注意给上级激励 激励的工具
/工作的扩大化与丰富化4）文化
有了思想才会有触动，有了触动才会表现出一种行为，长久的行为才形成一种习惯，很多习惯的积累才有一点点文化。
——余世维 文化不是一个标语、一个口号、一个希望，而是一种共识，融入大家的思想，并自觉的指导每天的行动。
文化有一般文化和核心文化。广告公司的核心文化就是创意诉求；医院和药店的核心文化是健康与关爱；超市和便利店的核心文化是迅速与便捷；餐厅的核心文化是干净、卫生与营养。
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
6、全方位管理
五中管理模式和两条到达全方位管理的路径
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
《赢在执行》
高层责任：建立愿景并达成共识、制定战略并组织实施、汇集资源并合理分配、创建文化并长期维持；中层责任：建立程序与标准、拟定目标与计划、激励士气与培育下属；员工的需求：参与决策，工作富有变化及挑战，工作中能得到成长及发展，了解组织目标及运作，被尊重、被关心、被理解、被倾听，有沟通的机会，自我实现与成就。
业绩辅导：积极参与员工的工作，进行面对面的交流，更多的依靠提问、倾听和沟通，而不是分派任务和控制结果。
1、什么是核心竞争力，核心竞争力靠什么来保证？ 答案都是执行力。
西点四种答复：是的 不是 我不知道 没有任何借口。
2、什么是执行力？
执行力就是任用会执行的人（柳传志），消灭妨碍执行的官僚文化（韦尔奇），每一个阶段每一个环节都力求完美（麦克戴尔），以身作则（郑俊怀）。
3、执行力三要素：
人员流程（用正确的人）、战略流程（做正确的事）、运营流程（把事做正确）。
4、国人执行力欠缺的原因
对执行的偏差没有感觉，个性上不力求完美，在自己的职责范围内不主动处理所有问题，对要求标准不能也不想坚持。
6、造成执行力不佳的原因：
管理者没有常抓不懈，造成虎头蛇尾、前紧后松、雷声大雨点小（对策：身先士卒，做出表率）
管理制度不严谨，朝令夕改（对策：引进新的管理体系时，要先僵化，再优化，最后固化）
制度本身不合理（对策：制定制定制度的制度与程序）；
执行流程复杂，过程繁琐，造成执行人员失去耐心，影响执行（对策：进行业务流程重组BPR，合并或删减没有必要的中间层）
缺乏将工作汇总和分解的好方法（对策：工作分解WBS是确保事事有人做，人人有事做，方法有类比法、自上而下法、自下而上法，经验模板套用法）
一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事 管理，从思想上说是一门哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一门艺术
没人监督，或不会监督（对策：要求下属及时汇报，否则自己及时跟进） 缺乏执行力的企业文化（对策：从领导做起，倡导执行没有任何借口、雷厉风行的理念，关注细节，目标与过程控制结合）
7、个人执行力
个人执行力的强弱取决于是否有好的工作思路、工作方法、工作方式、工作习惯，是否熟练掌握管人和管事的管理工具，是否有独特的管理风格。
8、个人执行力的影响因素
能否自动自发；是否注重细节；是否为人诚信，敢于负责；是否具有韧性；是否有团队精神，人际关系良好；是否求胜欲望强烈；是否善于分析，乐于应变；是否热爱学习；创优求新。
9、如何提高领导执行力
管好自己（日程安排+优先顺序+授权跟踪+防止干扰+会议导向+简洁报告+备忘录+文档整理+助手运用）
管好下属（日程安排+工作部署清单+跟踪检查+工作评估+制度规范+越级指挥与上报）
管好业务（5W3H：What、Why、Who、When、Where、How、How much、How do you feel）
10、组织执行力
组织执行力=个人执行力+个人执行意愿+组织流程
11、影响组织执行力的因素
目标产生的过程、工作计划系统、信息沟通系统、培训与发展系统、组织机构设置、决策系统、奖励系统
12、如何提高组织执行力
打破隔墙，构建通透组织框架；培养有执行力的团队；明确责、权、利；制定执行流程（人员、战略、运营）；建立管理机制；利用执行工具；塑造执行文化。
人治的精髓是疑人不用用人不疑；法制的精髓是人一定会犯错，所以要有制度来规范和约束人的行为。
思考：想与干谁前谁后、目标管理与过程管理如何平衡、流程管理与过程管理有何不同、规定动作与自选动作怎样结合? 一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一辈子做一件有意义的事
