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2010年工作总结
我加入公司将近一年，负责人力部门的工作将近半年，回顾这半年的工作，一直是忙于应付各种事务，拿不出可以让我和大家能够信服和认可的成绩，无功就是有过。但我现在基本了解了公司，明白了公司存在的一些问题，知道了很多工作没有做好的根源在于我对于基层的工作缺乏了解，对我们的员工和领导缺乏沟通，造成了很多问题的解决浮在表面上，缺乏计划、规范和持续改进措施。我认为我用一年的时间能够认识到我工作中存在的不足和问题发生的根源，这是我202011年能够做好工作的第一步，也是我今年的最大收获。下面我把人力部门2010年工作总结和202011年计划和大家一起共勉。
1、培训：
2010年是我公司业务发展较快的一年，共在SD省内外开业了10家餐厅，业务规模的扩大让我们投入了大量的人力、物力和财力，但经营效果表明我们并没有带来相应的收益，我们为谁辛苦为谁忙？究其原因，我认为一是管理人员的综合素质普遍偏低，对员工的管理和内外沟通能力、协调能力都和公司现阶段的发展不相适应，市场的变化要求我们不能只是埋头苦干，闭门造车，我们需要学习先进的管理经验和经营思路，根据市场的变化以不变应万变。不变的是我们的经营目的不能变，万变的是我们要把握市场的脉搏，并随之一起搏动。二是员工的技能水平有待提高，生活水准的变化，对餐饮业提出了更高的要求，我们一定要在保证质量的同时，在绿色营养、花色品种、经营特色上更上一层楼，来增进我们的行业竞争力。202011年要提高管理人员整体素质，加强经营、执行、服从、沟通等方面的培训。同一个公司，同样的制度，同样的员工，经营方式不同，执行力不同，服从意识不同，沟通能力不同，公司的经营效果肯定不会一样，另外还要进行团队精神、营销、安全、服务等方面的培训，要求各位管理人员要能做事，有见识，会造势，明得失，识大局，成大器。通过提高管理人员的综合管理能力，来培养和提高其下属的整体素质，达到整个公司人员水平共同提高的目的。对基层员工的培训主要侧重在技能培训和多技能培训方面，充分利用我们现有的资源，让我们的员工能够在XX公司得到提高，看到希望，在服务意识、服务礼仪、安全等方面的培训要常抓不懈。10年的培训工作做得非常不到位，为培训而培训，没有达到培训的目的，在很大程度上也造成了培训就是敷衍了事的思想。2011年一定要培养接受培训的意识，培训即学习，学习即提高。通过培训，公司要达到一种和谐、团结、向上、有凝聚力、有竞争力的一个整体，人人要有一个明确的定位，要了解自己，并要具有时时、事事学习的意识。
2、人员的配备、储备
2010年的人员配备基本上还是以人力为主，黄岛后期基本上可以在本区域内进行人员的宏观管理和调备，其他区域在意识上还没有脱离原来的运作模式，人员招聘还是以人力为主。2011年要求各区域一定要改变原来的意识，公司向集团化方向发展，区域也要随着成长为一个个的分公司，在人员和其他工作方面要在公司控管的范围内独立运作，职责范围内的工作自主处理。在人员的配备和储备方面以
区域为主，人力部门宏观调控，不可能也不支持区域向公司申请人员调配，公司需要的管理人员由人力部门进行统招和统调，对公司分派的人员，各区域一定要站在公司的立场上全面考察，积极配合，选择我们需要的每一位人员。对我公司现有的管理人员，通过各种形式和方式的培训进行考核，根据考核结果和其经营业绩进行考评，优胜劣汰，2011年管理人员的调整比率为30%，原则就是“能者上，平者让，庸者下”。对于基层员工，通过公司这么长时间的实践证明：员工还是公司自己培养的比较实干，在基层人员的储备和招聘方面，2011年各区域要侧重于多招聘学徒工，自己培养，外聘的技能人员比例要适中，要精干、实干、扎实，素质一定要高，然后在技术上内外互补，以达到员工技能水平提高和队伍稳定的目的。
3、人事制度的制订和执行
一个规范的公司它的发展，依靠的是人的管理和制度的共同遵循，要保证人事制度的适宜、有效和指导价值。2010年人力部门制订了考勤管理规定、工作服使用规定、工伤事故处理方法、工资调整方案等文件，大部分都还适用，相对于我们公司的现状来讲，要达到规范化，还要有很长的一段路要走，202011年人力部门要根据公司的具体情况分别制定相关的管理制度，并要保证切实可行，执行到位。我们公司的整体工资水平和行业性质不是最有竞争力，在我们的人员管理方面就要用心管理，要用“心经济”换取“心效益”。制度制订方面要考虑到员工的需求和接受能力，并要落实执行情况。
4、人才信息库
2010年人力部门对公司整体的人员情况和人才储备情况没有做到心中有数，可能造成部分人员没有人尽其才，尤其是外地市场，我部门对人员的情况了解太少，202011年要建立公司自己的人才信息库，大胆启用新人，要清楚地了解整个公司的人员素质和状态，这样才能更好地发现人才，利用人才，人尽其用，才能更清楚我们的人员需求和储备，让内部的员工看到希望，并且为招聘需求提供依据。
2010年招聘费用约为20000元，招聘人员约600人，202011年所有基层人员的招聘费用公司不再承担，各区域要加强人员管理，稳定员工队伍，增强凝聚力。2010年的人员流失率在20%，2011年人员流失率要降到15%左右。
5、人工成本
2010年QD地区人工成本总额为335万元（不包括管理人员和外地市场），占营业收入的11%左右，这个比例已经超出了人工成本正常比例，但我们每个人都还认为并没有达到我们的期望值，原因在哪里？一是人员技能差，效率低，一个岗位可能需要1-2个人去完成；二是人员编制不合理，分工不明确，造成磨洋工，拖拉、懒散的工作作风，效率低下；三是经营效果差，营业收入低，造成人工成本和收入不成比例的局面。202011年人工成本占营业收入比例要比05年降低3个百分点，在这个情况下，要保证人员收入和平均工资的提高。具体控制方法：①员工的技能培训和多技能培训：通过员工的多技能培训，增加人员的适应能力和竞争能力，一人可适应多岗位，提高工作效率；②定员定编：05年的定员定
编只在部分餐厅进行了试行，效果不是很明显，2011年要在全公司实行定员定编，包括各科室和外地市场，XX公司公司不需要冗员，每个人都要根据自己的付出获得报酬，不会吃“大锅饭”；③员工的成本意识和管理人员经营意识培训：通过全员内部提高成本意识和经营意识，来提高收入水平，以达到提高个人收入的目的。各区域和各科室管理人员一定要正确认识此事并予以配合，公司要发展，人员就要精干。
6、工伤事故控制
2010年公司为员工支出的意外伤害保险额为36000元，实际发生工伤16起，花费金额在25000元左右；202011年员工的意外伤害保险额预算为26000元，实际工伤发生比率控制在10起以内，杜绝重伤，费用控制在16000元以内。2011年要加强工伤事故的处理力度，从事故责任人开始，所有上层领导都要承担相应管理责任。
7、绩效考核
2010年对管理人员的绩效考核试行了一个月，考核指标基本核定，2011年1月份开始，从公司的基层管理人员执行，主要考核指标：经营指标完成情况、人员流失率、工伤事故、消防事故、业务拓展情况、食品质量、现场、安全卫生等，其中经营指标、工伤、消防、安全是硬性指标，必须不折不扣地去完成，出现事故一票否决。打破公司干好干坏一个样，干与不干一个样的不良工作作风，激发每个人的工作积极性。
另外，我自认为我在XX公司是用我全部的热情和精力去工作的，我工作的动力来自哪里？来自于我的责任心，来自董事长、总经理、常务副总经理、财务经理和其他各位同仁对我的关心、支持和帮助，我发自内心的感谢他们！2011年我会全身心投入公司，用我全部力，发出一点光！我牵挂我们公司的每一位员工，虽然我不能和他们朝夕相处，但他们都在我心里，我也希望我们其他的领导干部能够真正关心我们的员工，服从公司的领导，执行公司的决策，共创XX公司的辉煌！
