薪酬管理总结去重复后由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“薪酬管理工作总结”。
2、非经济报酬 ：成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。
5、总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金。股票期权等P66、间接薪酬：非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保障、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
7、薪酬管理的主要内容P23 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平以及薪酬机构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时，企业还要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬体系本身的有效性作出评价，并不断完善。
8、薪酬管理的四个要求：1薪酬的外部公平性2薪酬的内部公平性3绩效报酬的公平性4薪酬管理过程的公平性P249、薪酬管理中的重要决策：1薪酬体系决策2薪酬水平决策3薪酬结构决策4薪酬管理政策决策
10、薪酬战略与企业战略的匹配：公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略；竞争战略与薪酬战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略
11、职位薪酬制度的前提：①职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化②职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 ③是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制④企业中是否存在相对较多的职级⑤企业的薪酬水平是否足够
12、职位评价方法及其特点（简答）P77： 3要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。优点：1评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，2可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较。3可以广泛应用于蓝领和白领职位。4能够反应组织独特的需求和文化。缺点：1方案的设计和应用耗费时间2在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性 关键掌握要素计点法 13职位评价：是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。14技能薪酬体系实施的前提P114：1管理员和员工都愿意进行合作，职位结构允许员工可以不接受传统工作描述束缚而自由发展。（合作的环境+相对灵活的岗位2管理层和员工对二者之间的关系持有一种长期的态度3组织和员工双方共同承担相应的责任和风险
15、能力薪酬体系的方法、优缺点、挑战P132 优缺点：优点：持续学习、灵活性、水平流动。缺点：潜在的官僚主义、要求有成本控制能力
16、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型： 薪酬领袖政策、市场追随政策、拖后政策、混合政策 拖后政策的补救方式：在每年年底调薪时考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，大体根据预测到的下年年初的市场平均薪酬状况来确定本企业下年度全年的薪酬水平。P150 17薪酬水平决策的主要影响因素P152：1劳动力市场因素：劳动力需求、劳动力供给2产品市场因素：产品市场竞争程度、产品需求水平3企业特征要素：行业因素、市场规模因素、企业经营战略与价值观因素
18、薪酬调查实施的准备阶段P161 1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式2）选择准备调查的职位及其层次3）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量4）选择所要收集的薪酬信息内容 ○1 基本薪酬及其结构
○2年度奖金和其他年度现金支付 ○3股票期权或虚拟股票计划等长期激励计划
○4各种补充福利计划 ○5薪酬政策等方面的其他信息 19本薪酬与相应得薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪、薪酬结构的比较比率P183：表示员工实际获得的基酬水平之间的关系。薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值 20、薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度（薪酬区间叠幅）取决于两个要素P187：一是薪酬等级内部的区间变动比率；二是薪酬等级的区间中值之间的级差。
21、实施宽带型薪酬结构的几个要点P202： 1审查公司的文化
2注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力
3鼓励员工的参与，加强沟通
4要有配套的员工培训和开发计划
22、薪酬宽带P196：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。出现的背景：美国经济从1987年的股市暴跌就开始走下坡路，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的书面不断增加，企业失业率不断上升，美国的传统企业面领着巨大的压力。作用：
23、宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策P200： 1薪酬宽带的数量
2宽带的定价
3将员工放入薪酬宽带中的特定位置
4跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
24、绩效的影响因素P212：员工的只是、员工的能力、员工的工作动机、机会
25、绩效奖励计划的实施要点P217：1绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分
2绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。3要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系4有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系5绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持6绩效奖励计划需要保持一定的动态性
26、绩效奖励的种类P219：短期：绩效加薪、一次性奖金、月度/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计。长期：现股、期股、期权 个人：直接计件工资、标准工时、差额计件、可变计件工资、提案建议奖励计划
群体及其特点：利润分享、收益分享、成功分享
27群体奖励计划的类型和特点P230：1利润分享计划：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币
2收益分享计划：与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分
3成功分享计划：区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬
32、专业技术人员的薪酬结构P316：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务
33、薪酬预算的方法：1宏观接近法P338：指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工。2微观接近法P341：指的是先由管理者预测出每一位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总到一起，从而得到整个企业的薪酬预算。34．薪酬设计的原则。
薪酬制度是企业人力资源管理的重要政策文件，是由人力资源管理部门根据国家法律和政策制定的与薪酬分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总称，是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。
37．简述如何进行有效的绩效面谈。（1）营造良好的面谈氛围。（2）说明面谈的目的。（3）告知考核的结果。（4）请下属自述原因，主管听取意见。（5）制定绩效改进计划。（6）结束面谈。（7）整理面谈记录，向上级主管报告。
38．宽带薪酬模式的优劣势。
优势（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等价差别。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。40．薪酬设计程序
（1）制定薪酬原则和策略（2）工作分析（3）职位评价（4）薪酬调查（5）薪酬定位（6）薪酬结构设计（7）薪酬实施与调查 41．职位评价原则
（1）系统原则（2）使用性原则（3）标准化原则（4）能级对应原则（5）优化原则 42．薪酬结构设计的原则
（1）战略导向原则（2）内部一致性原则（3）外部竞争性原则（4）经济性原则（5）激励性原则 43．薪酬战略制定的步骤
（1）评价文化价值、全球化竞争、员工需求和组织战略对薪酬的影响。（2）使薪酬决策与组织战略和环境相适应。（3）设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系。（4）重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。44．个人激励计划的类型
（1）简单计件制（2）差额计件制（3）累进计件制（4）有保障的计件工资制（5）按质分等的计件工资制（6）标准工时制（7）与标准工时相联系的计件工资计划 45．高层管理人员的薪酬结构
（1）基本薪酬（2）短期（年）奖励或奖金（3）长期奖励与股票增值计划（4）员工福利（5）（工资外所得）职位特权
46试述如何进行有效的薪酬沟通。
（一）薪酬沟通概念：沟通就是“用任何方法，彼此交换信息”。在薪酬管理的整个流程过程中，薪酬沟通是其中必不可少的环节。
（二）薪酬沟通的步骤：
1确定薪酬沟通的目标：意味着企业需要确定就什么进行沟通以及通过沟通要达到怎样的目的。2收集相关信息：在沟通目标确定下来以后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中见收集他们对于薪酬体系的看法。3制定沟通策略：在搜集到相关员工对薪酬方案的心理感受以后，我们可以着手在既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略。4选择沟通的媒介：当企业开始着手确定沟通媒介的时候，一般都面临着多种备选方案。5评价沟通结果：薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。
（三）薪酬沟通中的关键措施 1.反复沟通2.管理者培训3.员工培训 4.要坚守目标5.表扬。
47、销售工作的特征及对销人员的薪酬管理的影响
工作特征：工作时间方式灵活、难以监督；业绩通常可以非常明确地结果指标来衡量；销售人员业绩具有风险性。销售人员所从事的工作并不是一种单纯的销售活动，撤了获取信息分析信息、寻求订单、物色客户提供反馈达成交易等销售行为之外，几乎都肩负起一定的管理职责 销售人员的薪酬计划有效性评判
①增长指标：是否带来了增长②利润指标：恰当的产品和服务组合是否带来了合理的利润③客户的满意度和忠实度：对销售人员的激励和报酬是否使销售人员用更有效的方式留住客户并提供服务④人才指标：能否为企业吸引和留住人才⑤薪酬投资的收益杠杆：企业经常需要对自己销售人员投资进行审查、从而考察是否产生了更多的效益。销售人员的薪酬方案类型：①纯佣金制②基本薪酬+佣金制③基本薪酬+奖金制④基本薪酬+佣金+奖金制。销售人员薪酬方案的设计步骤：
（一）组建新的薪酬设计团队
（二）评估现有的薪资计划，三个要素需要注意：①对经营战略的支持程度②是否达到支出目标③是否提高了销售团队的有效性
（三）设计新的薪酬方案：设计要素包括：覆盖范围、目标现金、薪酬组合及奖励公式
（四）执行新的薪酬方案，表现在三个方面：①计划发布与沟通②对一线销售人员培训③对新的薪酬方案进行监控
（五）评价新的薪酬方案。
48、专业技术人员的薪酬设计：
（一）事业成熟曲线及其本来薪酬决定（优秀中等较低绩效水平）；
（二）双重职业发展通道
（三）专业技术人员薪资水平
（四）薪酬结构：基本薪酬和加薪、奖金、福利与服务。
49、企业各个生命周期的特征及薪酬战略：
初创期的企业特征：资源匮乏，人力缺乏资金技术产品缺乏竞争力，市场份额低管理人员作出决策较快，基本上老板一个人说了算
初创期的薪酬战略：基本薪酬和福利水平较低、非现金回报少，雇佣经验少技能不高的员工维持经营，通过亲友及社交圈子来来雇佣员工，可以采用股份期权激励措施来吸引或留住员工。
成长期的企业特征：市场份额不断扩大、产品线增多，管理者时间精力开始不够用迫切需要标准化的规范和流程，企业开始编写职位说明来规范工作职能和任务，开始考核员工并有培训工作。
成长期的薪酬战略：利润增加、基本薪酬和福利水平有所改善，但是和竞争对手相比基本薪酬和福利不具备很强的竞争力，短期的激励计划在薪酬中的重要性逐步上升、股权等长期记录更具有吸引力。
成熟期的企业特征：市场地位稳定、通过对现有产品改良
或者价值延伸来获利，策略趋于放手，维护现有客户渐渐替代开发客户成为主要任务，以规模盈利，现金流充裕、管理成本上升、人员膨胀加快，官僚作风凸显，管理规范性需要加强，企业需变革调整，较少管理成绩收缩市场范围，放弃不利市场和产品、集中优势做好优势市场和产品，精益求精生产标准提高，减少服务差异成为企业关注重点 成熟期的额薪酬战略：扩展慢晋升机会少、员工在本岗位停滞时间长、投资机会减少、加强成本控制是重点，重视短期激励，企业的市场基础好，管理规范、非经济性回报变多。
衰退期的企业特征：来自新的得竞争者的压力，新产品新技术和新市场出现是企业计入危机，、原材料人工成本增高、内部决策失误、内部人事斗争，人浮于事企业高度结构化、官僚作风严重工作程序多而无用，员工关注过程而非结果
衰退期的薪酬战略：研发营销费用投入变低，对新设备投入不足加上积累的资本折旧，现金充裕维持较高的基本薪酬和福利水平，前提是现金充裕
薪酬管理的基本流程
