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决赛心得
U03组
首先很高兴也很幸运能进入决赛，因为组员们包括我都没有进行过正式的培训，可以说是完全业余的。而我们从初赛、半决赛到决赛，一路走来，也学会了很多东西，这里就谈谈我们组决赛的一些心得体会。
由于半决赛采用P2、P3策略取得了不错的效益，决赛也想沿用。但考虑到贷款不够灵活，利息支出太大，担心承受不起巨大的费用支出，而且预算也比较紧张，所以我们决定弃用原方略，制定新的方案。之前的经验告诉我们，短贷和长贷结合起来用的组最后权益往往都比较高，而我从未试过用短贷，这次我决定尝试下短贷。对于生产什么产品也有点小争议，生产总监是倾向于P4，因为到后面利润可观，而且竞争少。但研发费用较高，且市场要到第四年才有，我对它没有很大把握，决定还是不生产。我一直希望能找到一种方法，能够不租用厂房，并且前几年尽量短贷，生产P2、P3，但经过多次尝试，还是无法解决资金短缺的问题。最后和大家商议走保守路线，按大多数组的生产模式，即前两年P1、P2，后面P3一起生产。这种方法前期资金紧张时可以降低购买原料费用，使得资金流不断，但同时竞争也会很大，广告费用需要投放较多，而且第二年不一定能拿到单。
第一年，按部就班地建好小厂房，铺了4线，2条P1、2条P2，开拓5个市场，短贷60。这年的综合费用比较低，这样的话到第二年还能贷到较多的钱。第二年，按照预计，我希望能在下年拿下一个市场老大，为后面的广告和选单提供便利。再三考虑下，在区域投下10M广告，最后这也成为我组致命的败笔，因为巨额广告投下后也没能拿下市场老大，造成的费用损失就不说了，更严重的是拿的订单销售额不够高，直接导致第三年所有者权益不够高，不能按预计的数额贷款。这样就不能建生产线了，我们的产能大大下降，落后于其他组。但要维持下去，广告、费用支出还是避免不了，到第三年底都是勉强撑过来的。到了第四年，有的组已经支持不下去破产了，而我们组情况也好不到哪里去。这时信息总监和生产总监想通过厂房贴现来缓解资金短缺，因为此时的确是山穷水尽了。但我认为出售厂房并不能解决问题，反而会带来新的问题——租金负担，所以我坚持自己的想法，拒接出售厂房，出售了部分库存产品以解燃眉之急。第四年也跌跌撞撞地过去，权益也不是高。第五年开始，由于此时资金基本都不是问题，赶紧再建4线产P3和P1。这年可以说是整个比赛最轻松的一年了，整年都比较顺利，并且有所盈利。I第六年我们想最后一拼，投放大量广告，希望最后一年能做出个好成绩结束。单子拿下不少，大家还在庆幸今年拿的单多的时候我发现一个很严重的问题，P2的单明显超出了我们的预计产能，就意味着我们可能要违约。这时很多组已经六年结束了，而我们还没开始，正紧张计算如何才能把缺口补上。后面只能转产两条线产P2,又另建两条手工生产，这才及时交单了紧张中结束六年经营。
回头看看这几次比赛，可以说玩的是心跳，玩的是计算。计算精确是非常重要的一点，我想大部分破产的组都是败计算上。关于这点，我们组是由财务总监和信息总监同步记账的，每季对一次帐，但有时还是会出问题的，导致账实不符，财务报表做错之类的问题出现。我想出现这样问题大多是信息总监和财务总监配合不够导致的，还有就是CEO应该帮助协调监督，尽量避免这类问题出现。运营过程中还会出现的一个问题是组员意见分歧，这问题大多数组都会有。在我们组中也出现过几次，并导致短时间的僵持局面。这个问题就比较难处理了，我当时也未能很好地处理。回过来想想，此时正是考验CEO协调能力和应变能力的时候，要冷静倾听每个人的意见，结合自己的想法和大家一起分享，找出一条合适的路。一定不能固执己见，或偏听其中某个，要考虑大局，果断决策。
基本上就是这样了，今年经验不足，处处出错，以后有机会参加的话很多错误就能避免了，并且学到了很多方法技巧，和组员们都玩得蛮愉快的，这应该是最大的收获吧。
公管091
陈银辉
200952155136
2011.7.14
