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实训总结
新星公司在期初拥有资产1个亿左右，其中所有者权益为6600万，负债4000万。拥有大厂房一间，手工线三条，半自动线一条，库存完工产品P1三个。经过模拟的六年经营，在第六年末，新星公司资产1.5亿，所有者权益33，负债12000万。拥有5条全自动线，2条柔性线，1条手工线，1条半自动线。也许，再有四年，我们会发展良好，也许，我们会再次破产。可惜，没有也许，最终我们是一群失败的经营者。现在我在这里整理思路，总结我们六年来的失误。首先在职务定位之前，我认为一个企业需要一个核心，这个核心应该是ceo，因为有一个核心才能有且只有一个思路，这是企业成功的前提。而如果其他职位成为核心，总会不自觉的偏向自己的工作，比如销售总监偏向市场，生产总监偏向产能的提升，财务总监偏向资金，而看似无实权的ceo则可以做到相对公平。磨合出核心的时间越短，企业的竞争力越强。但是我太急于求成了，忽略了成员的参与感，还有集体的智慧，这是后来犯错误的根本原因。具体表现就是我忽略了交流，听取他人意见，导致决策性失误。
第一年可以说是六年中最顺利的一年，在年度会议上我们确定了扩张的策略以后，即开始实行。虽然离最佳的结果—成为本地市场老大的目的有所差距，但是仍然还是有希望继续执行扩张的策略。年末我的一个小的决策失误是没有开辟亚洲市场及世界市场，这是由于当时认为前三个市场已经可以满足我们未来的最大产能了。财务上小组成员有对我借巨额的长期贷款提出质疑，但是我觉得为了实行我们扩张的战略，贷款是必要的。后来也证明，这些贷款是必要的。
第二年我们第一次出现了重大失误，第一年的顺利和强大的资金让我盲目自信。错估了产能并且忽略了生产总监的意见，要求销售总监尽可能拿多的单，致使我们错估产能导致违约。这对企业的影响是巨大的，首先它使我们失去了大量广告投入才抢回的区域市场老大的地位，其次它影响了我们在第三年的产能，最后，高额的违约金使企业面临破产。
第三年事实上应该缓和一年，可是贷款费用不让我们降低发展的速度，我们的广告策略是抢占国内市场。可是因为销售总监不了解规则，使我们再次出现重大失误，使在国内市场投入的1000万广告费没有任何收获，同时因为区域市场的订单量同样不够，致使区域市场老大的位置也没有拿到。另外，采购总监在经营过程中的失误使原材料出现了剩余库存，再次影响了本来开始紧绷的资金链。这时我才发现，自己的强势带来的苦果，组员们太依赖我了。
第四年销售总监再次失误，主要原因是前面的失误使她失去了信心，不敢多拿订单了，结果是资金链崩溃，企业又一次出现完工产品的库存。
第五年我们由“国企”再次回归私企，高兴之余使我们对第六年的市场销量过于乐观，使我们借贷增加产能，可是这些产能最后都剩余了。
第六年我们舔舐自身的伤口，品尝所有的苦果。
模拟实训给我最大的教育不是技能的提高，或是培养团队的协作，而是面对挫折永不气馁精神，在失败中寻找不足的勇气。如果可能，我希望可以从头再来
