干货10年来的“年终总结”,张瑞敏都讲了什么？（优秀）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“教师资格证干货总结”。
干货10年来的“年终总结”，张瑞敏都讲了什么？
-----摄影：刘波12月26日，在“纪念海尔创业31周年暨创业创新加速会”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生将海尔31年的创业史分为三个阶段。1984年至1995年是成长阶段。1996年至2005年是国际化扩张阶段。2006年到2015年是转型阶段。在2016年即将到来之际，我们梳理了张瑞敏先生从2006年到2015年这10年间在每年“年终总结”上的演讲精要，从中能够勾勒出海尔一路变革的脉络，送给每一个即将叩开时代大门的你。
2006 ：如果不成为世界品牌，一切都是白费
中国有句话叫做行百里半九十，如果我们不能真正地成为世界名牌，我们过去所做的这一切等于都是白费。我们下一步要确定全球化品牌战略，在最短的时间去实现。世界上有一句话叫做凡墙都是门，你认为现在是不可能，但是你如果有思路，有突破点，一定可以突破。记住这八个字：宁静致远，淡泊明志。我相信在我们大家共同努力下，能够走过21年，一定会用更短的时间，成为全世界最受尊敬的公司。注：摘自2006年1月29日，海尔集团2006年春节团拜会
2007：要么吃掉别人，要么给别人吃掉 虽然我们现在GDP增长很快，但主要是靠外资，外企和外贸。什么时候能靠我们自己，靠我们的民族品牌，民族企业真正地在世界上打响？ 只有一条，你一定要干到世界第一。将来在世界上只有两种企业可以生存：一种就是全球化的企业，另外一种就是被全球化企业并购的企业。要么你吃掉别人，变成全世界最大，要么你就被别人吃掉。注：摘自2007年1月，海尔集团2006年度总结会
2008：不开放就被抛弃
21世纪商业的运作的4个法则：开放、对等、共享、全球运作。世界在扁平，你不开放你就被抛弃。以开放的心态，达到开放的目标和要求，世界就是你的一切。把全球资源都运作整合起来为你所用，真正地全球运作。目的只有一条，即需即制、即需即供、即需即送，这才是信息化时代所要的。运作到最后，就是一点，为了用户。“执一不失，能君万物”，只要你的目标不偏离，你就一定能够把所有的事情做好。注：摘自2008年1月11日，海尔集团2007年全球经理人年会
2009：今天串成项链，明天也可能断掉
样板能不能做透，关键是有没有统一的流程复制下去。做好一个样板，相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠，复制样板就等于把珍珠做成一串项链。珍珠和项链上的珠子最大的差别是有没有一个孔，做透样板、复制样板就是要在珠子上钻孔。这个孔就是做成样板的三要素中第一个要素“端到端”，这个孔一定是从一端输入用户不满意，另一边输出用户满意。端到端打通了，这颗珍珠才可以和其它珍珠复制成项链。如果你的流程也就是链子没有搭建好，没有创造客户价值，也没有得到收益，今天串成项链，明天也可能断掉。珍珠就会像《琵琶行》里写的“大珠小珠落玉盘”一样散落一地。注：摘自2010年1月30日，海尔集团2009年度总结表彰暨2010年度创新报告会
2010：每个人都成为自己的CEO 打井打得很深了，但是没有打完，那这口井就是口废井，我们必须要打下去，一定要打出清泉，也就是我们把样板复制下来，使清泉喷涌出来。那怎么使这个清泉喷涌出来呢？完全取决于我们是否全员参与。我们全体员工是创新的主体，我们全体员工都是创新的主人。
我们的战略目标就是人单合一，每个人都为自己的用户群创造价值，那我们的组织结构就跟着改过来，变成为第一线员工提供资源的资源提供者。在2011年，我们的目标：让我们每个人都成为自己的CEO！
注：摘自2011年1月17日，海尔集团2010年度创新年会暨自主经营论坛
2011：与员工博弈，输的一方永远是公司
“创造用户的价值应该由我来做主”，而不是层层申请，层层申报，等待批准。我的增值应该事先确定好规则，由我来进行分配，否则最后都等着由领导来给我薪酬，那人单合一双赢就永远做不起来。如果做不到这一点，结果就是员工和公司的博弈。而只要员工和公司博弈，输的一方就永远是公司。注：摘自2011年1月30日，海尔集团2011年春节望年会
2012：第五个战略发展期，我们应该做什么
网络化的企业，一方面体现在企业结构，一方面体现在企业内部的组织，最后体现在对待用户的供应链上。对待用户的供应链，传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这才是最高的境界。我们现在还做不到，还努力在第二步——大规模定制。按需定制必须要去考虑，这正是第五个战略发展阶段应该做的。我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。注：2012年12月26日，海尔集团28周年创业纪念会
2013：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度
“三无”可以归纳成“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业无边界就是开放交互。企业要颠覆为并联平台的生态圈。管理无领导就是人人创客，员工创客化。一个整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人是不是能够去创新。过去说火车跑得快全靠车头带，现在动车组是每一个车厢都有动力。所以,人人都要创新。供应链无尺度，即中心转换。过去以企业为中心，现在要以用户为中心，让用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者，这种参与是全流程的参与。
注：摘自2013年12月26日，海尔集团29周年创业纪念会暨金锤奖超级演说活力秀会
2014：人人创客，引爆引领
人人创客，是引爆引领的必要条件，也是整个企业变革的一个非常重要的方向：整个企业要从管控型组织变成投资平台；每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。人人创客的目的是实现引爆引领。引爆是质的突破，而非对原结构的修补；引爆创造的是用户流量，而非无法交互的顾客销量。引爆的目标是引领，即实现从0到1，而非原有的从1到N。
注：摘自2015年2月6日，海尔集团互联网模式创新交互大会
2015：恐惧、荣誉和利益，都让用户说了算 今天的会议，和前30年不一样。体现的是人人参与，还有，直面问题。前两个十年，基本上是量的增长；但第三个10年，我们有了质变。但我们一以贯之地把人放在第一位。从“企业”到“平台”，从“顾客”到“用户”。我们的恐惧、荣誉、利益，都取决于用户。“出路绝了，却非绝无出路”。大企业转型的出路，在全世界都是没有的，所以“出路绝了”。我们说的“却非绝无出路”，就是我们一定要走在前面，我们一定要成为引领者，换句话说，要么我们死亡，要么我们就成为第一，成为引领者。
注：摘自2015年12月26日，海尔集团31周年创业创新加速会
