3月PMP 重点整理总结_pmp重点我的总结

其他工作总结时间：2020-02-27 14:00:25 收藏本文下载本文

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3月PMP 重点整理总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“pmp重点我的总结”。

项目/项目集的区别？

项目集：综合能力(战略)为目标项目：既定产品为目标

项目集/项目组合的区别？R-38 项目集：和多个项目间有固定的逻辑关系

项目组合：不存在固定的逻辑关系，专注在逻辑关系管理

项目/项目组合的区别？R-36 项目组合：“做什么项目”与企业目标结合，战略管理，进行组织决策过程，自上而下管理项目：“实际做项目”，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。

项目管理的定义？P-5, R-33 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。

项目集管理的定义及特色？P-9, R-37 定义：运对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利益和控制。

特色：1.项目集的多项目间存有逻辑关系

2.侧重在整体上进行综合管理，实现战略目标

3.统一管理后，可以增值(提高资源利用率)重点关注：项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。

项目组合管理的定义、特色及专注？P-9, R-35 定义：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。特色：

1.通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致

2.项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系 3.有项目、项目集组合、非项目组合重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致

运营管理/项目管理的区别？P-13, R-35 运营管理：持续性的、生产重复的产品、服务或成果；涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。项目管理：临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；涉及战略，影响全企业，资源借用，不可试(一次性)。项目管理/项目治理的区别？P-34, R-50 项目管理：就是在三维框架(4个生命周期、5大管理过程组、10大知识体系)项目治理：是属于项目管理的范畴内，在组织的规章制度下为项目提供支持(方法论、办法、管理框架)，目的是为了控件目以实现目标；项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计画中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。

项目办公室(PMO)的责任？P-10, R-38 不直接管理/参与项目，而是项目管理的环境营造者。-管理PMO所辖全部项目的共享资源-识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准-指导、辅导、培训和监督

-通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度-制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产)-对跨项目的沟通进行协调

项目办公室(PMO)的类型？P-11, R-38 支持型:担任顾问角色、提供模板、最佳实践、培训等，是个资源库控制型：提供支持，还通过各种手段要求项目服从指令型：直接管理和控制项目，控制程度很高

事业环境因素？P-29, R-51 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。-这些因素来自任何或所有项目参与单位-可能提高或限制项目管理的灵活性-可能对项目结果产生积极或消极影响。-它们是大多数规划过程的输入

组织过程资产？P-27, R-50 包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。流程与程序：流程、指南、模板、程序、要求等共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等

组织结构对项目的影响？P-24 特点：

职能型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制

弱矩阵型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员解决小问题平衡矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM制定日常问题强矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM处理授权问题项目型：按项目划分；有明确上级；设置项目部门；问题提报PM 项目协调员/项目联络员的区别？R-291 项目协调员：请到沟通协调作用，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策的权力，他向比职能经理更高职位的人汇报

项目联络员：没有指派工作或分配资源的权力，也没有决策权力，只起到沟通和协调作用，层次介于项目成员与职能经理间

项目对风险及变更的代价？P-42, R-365 在概念和计划阶段，项目风险不确定性最高而影响最小最大风险影响通常发生在项目执行和收尾阶段

生命周期的阶段？

需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾

项目的特征？P-3,R-33 临时性、唯一性(独特性)、渐进明细

11项软技能？P-18 领导力、影响力、教练技术、团队建设、政治和文化意识、激励、沟通、谈判、决策、冲突管理、建立信任

项目经理要有的素质？

心理素质、自我控制能力、对环境的把握能力、整合资源的能力、领导团队的能力

项目成功的标准？

进度、成本、范围、客户满意度

项目的目标

进度、成本、质量

项目的3约束

进度、成本、范围(质量含在内)项目的相互制约因素？P-6 范围、质量、进度、预算、资源、风险

项目经理的主要工作？R-33 指导、协调、控制，只做虚事不做实事

阶段/过程的区别？P-38, 41 生命周期：按时间顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本框架。

阶段：是面向产品而言，指生命周期，通常有时间限制，是为有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制点将项目分界。阶段结束点事对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

过程：针对管理而言，是指5个过程组、47个过程组，他与时间没有直接关连，都是做管理的事，按逻辑分5个过程组，但没有指定要在什么时间做，因为他们是交互作用的。

计划/文件的区别？

计划：都是指导性原则，没有本项目的具体做法文件：具有本项目的具体描述和内容

资源矩阵/资源数据表/资源直方图的区别？R-84 资源矩阵：表示哪个资源参加了哪个任务，没说参加时间及数量资源数据表：资源投入的时间及数量

资源直方图：在不同时间段内同一类资源的投入量

监控所要做的工作？

跟踪：按计划执行

记录/收集信息：把执行过程所产生的数据记录下来偏差分析：用挣值分析比较评估：分析结果是好/坏决策：1.好：不用管

2.在范围内的坏：纠正 3.在范围外的坏：变更趋势/预测：未来的预测或走势

WBS/OBS/RBS/RBS/RAM的区别？P-261, R-163 WBS工作分解结构：以交付成果为导向的工作层级分解，其定义了项目的全部范围 OBS组织分解结构：对项目组织的层次化，以明晰工作的相应责任主体

RBS资源分解结构：按资源(7M:人才、材料、机械、资金、信息、技术和工具、市场)进行分类的层次结构，有利于规划和控件目工作，对追踪项目成本很有用

RBS风险分解结构：按风险类别(技术、组织、外/内部)显示以识别风险所属领域和产生原因

RAM责任分配矩阵(RACI图)：展示项目资源在各个工作包中的任务分配表格，反应与每个人相关的所有活动，以及与每像活动相关的所有人员，也可确保任何一项任务都有人负责，避免职责不清。

高层次RAM可定义项目团队中的课小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内位具体活动分配角色、职责和职权。

工作授权系统可以用来？R-125.17 工作授权系统：协调何时以及以何种顺序执行工作(指明工作完成时间及顺序)责任分配矩阵RAM：管理每项活动由谁负责项目进度：管理每个活动什么时间完成模拟估算和参数估算的区别？P-169, R-164 模拟估算：利用历史经验，通过比照项目之间的参数值，又叫自上而下估算，用于早期阶段，是粗略估算，成本低、耗时少，但准确性也低

参数估算：利用成熟的估算模型，建立技术参数与时间量的关系，准确性取决于模型的成熟度和数据的可靠性

资源分解结构(RBS)的内容？P-165 依资源类别和类型的层级(7M)展现，包括技能水平、等级水平等，在进度计划制定过程和资源平衡进度计划中用于制定受资源制约的进度计划

商业论证的内容？P-69 从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。-市场需求(汽油紧缺、低油耗车型开发)-战略机会/业务需求(提高收入、培训一个新课开发项目)-社会需要(像传染病高发地区提供饮用水、卫生教育)-环境考虑(降低污染、建立公用电动小轿车服务)-客户需求(为新地区供电、批准新变电站项目)-技术进步(批准一个更快速、更便宜、更小的笔电)-法律要求(批准研发新型有毒品处理指南)项目章程的内容？

业务需求及客户理解产品、服务或成果 1.目的、批准原因、目标、成功标准

2.高层级：需求、风险、项目描述和边界定义 3.假设条件和制约因素

4.总体的：进度、预算

5.审批：谁批准成功，谁签署结束 6.委派PM、职责、职权 7.发起人(其他人)签字、职权

需求管理计划的内容？P-110 描述：如何分析、记录和管理需求

1.为项目选择最有效的阶段与阶段间关系(生命周期)2.如何规画、跟踪、汇报各种需求活动 3.需求优先级排序过程

4.配置管理活动(如何启动产品、服务或成果变更，如何分析影响，如何跟踪、汇报，谁有权批准变更)5.产品测量指针即使用这些指标的理由

6.需求跟踪结构(哪些属性将列入跟踪矩阵，哪些文件可追踪需求)范围管理计划的内容？P-109 1.如何收集需求 2.如何定义范围 3.如何记录范围 4.如何创建WBS 5.如何确认范围

6.如何管理和控制范围

规定：

1.制定详细项目范围说明书

2.根据详细项目范围说明书创建WBS 3.维护和批准WBS 4.正式验收以完成的项目可交付成果

5.处理对详细项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连

范围基准的内容？P-131 1.项目范围说明书 2.WBS 3.WBS辞典

项目章程/范围说明书的区别？

项目章程：包含高层级信息，上级的要求与支持范围说明书：对项目范围的详细描述

5类制约因素？

1.有限的预算 2.规定的日期

3.可熟练使用的资源 4.合同条款

5.平衡相互竞争的项目制约因素

项目管理计划的内容？

合并整合的计划13+3 1.项目所选用的生命周期级各阶段将采用的过程(剪裁)2.如何执行项目工作以实现目标

3.变更管理计划和配置管理计划 4.如何维护绩效测量基准的严肃性 5.干系人沟东需求和适用的沟通技术

6.处理未决事宜和决策所需开展的管理层重点审查，审查内容涉及程度和时机把握

变更管理计划的内容？

用来明确如核对变更进行监控，明定CCB的角色含职责

配置管理计划的内容？

用来明确如何开展配置管理

1.产品模块(识别、跟踪、定义、考核、管理、控制)2.文件模块(文件版本管理、更新、识别、跟踪)3.变更管理系统配置管理活动：

配置识别：选择、识别配置项，为定义、核实产品配置、标志产品和文件、管理变更、明确责任提供基础

配置状态记录：记录并报告配置项数据

配置核实与审计：登记、评估、批准、跟踪、实施变更、保证项目配置组合的正确性

配置控制/变更控制的区别？P-96 配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

变更控制：着重于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果及基准的变更

属性抽样/变量抽样的区别？P-250 属性抽样：与一致性有关，注重采样的结果与标准是否一致，结果为合格或不合格

变量抽样：与一致性的程度有关，标明结果所处的位置，生成控制图的基础，用来确定过程的整理效果

例：考试成绩，属性抽样(合格/不合格)，变量抽样(75分)使命(Miion)/愿景(Vision)的区别？

使命(Miion)：企业的价值，这价值要结合外部环境和自身能力所综合出的价值，不会改改变愿景(Vision)：在使命的框架下，在不同的时间段当中的一个目标或憧憬，每个时间不同

哪2个过程组彼此循环？

执行/控制过程组

执行过程组：产生的变更是控制过程组的依据

控制过程组：产生的变更请求是执行过程组的依据

何时进行整合管理？

在关键接口点

在项目关键接口点，必须对结果进行汇总和总结

范围说明书的内容？P-123 详细描述可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作 1.产品范围描述、产品验收标准 2.可交付成果

3.除外责任

4.项目制约因素和假设条件

需求文件内容？P-117 单一需求如何满足项目业务需求，逐步细化的主要干系人认可的需求，才能作为基准，可分级分类简单，也可详细 1.业务需求 2.干系人需求 3.解决方案需求 4.项目需求

5.过度需求

6.与需求相关的假设条件，依赖关系和制约因素

控制帐户/帐户编码的区别？P-132 帐户编码：每个工作包都有一个独立的编码

控制账户：管理控制点，在关该点上把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效，每个控制账户可包含1个或多个工作包(规划包)确认范围/控制质量的区别？P-134 确认范围：关注可交付成果的验收，由发起人或客户签收

控制质量：关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求，由QC人员验收

WBS的作用？R-130 1.建立项目团队

2.为项目的组织、会计系统、资金来源等单独标识符提供框架 3.明确责任

4.集中精力于详细的计划编制和文件制作 5.为估算和分派工作确定具体的工作包

WBS辞典的作用？R-132 对WBS上每一个条目进行解释，让所以干系人了解WBS上的每个条目的定义、内涵及其他必要的信息

WBS辞典的内容？R-132 帐户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

什么是范围蔓延(潜变)？R-135 在客户的要求下，没有经过正常范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目定义范围的工作内容

什么是镀金? R-135 在定义范围外，项目团队主动增加的额外工作

资源优化技术的种类？P-179,R-168 资源平衡：为在资源需求与资源供给之间取得平衡，以最有效的方式使用资源、减少资源的过度分配，往往会突破关键路径

资源平滑：不改变关键路径时间，只在自由浮动时间内调整，减少峰和谷之间的差

进度基准的内容？

1.标明基准的开始/结束日期、重要里程碑点 2.一种特殊版本的项目进度计划

3.被相关干系人接受和批准后成为基准

进度管理计划/进度基准的区别？P-187,R-171 进度管理计划：描述应该如何管理和控件目进度

进度基准：与实际结果相比较的依据(尺子)，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施

进度管理计划的内容？P-148 1.如何定义活动 2.如何排列活动顺序 3.如何估算活动资源 4.如何估算活动持续时间 5.如何制定进度计划 6.如何控制进度规定：

1.项目进度模型制定(一般用甘特图)2.准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、报告格式、过程描述 3.绩效测量规则：

(1)确定完成百分比的规则

(2)拟用的挣值测量技术(基准法、固定公式法、完成百分比法等)(3)进度绩效测量指针: SV/SPI WBS辞典/定义活动内的里程碑清单有什么不同？

WBS辞典：是工作层面的列表

定义活动：是活动层面的列表，是更细化的清单

制作WBS/定义活动的区别？R-160 制作WBS：最终成果是基于可交付成果的分解工作包

定义活动：最终成果是计划活动，由这个工作包的项目团队成员完成工作包/活动/任务的区别？P-150 工作包：WBS中最低层的可交付成果

活动：为完成工作包所需的工作投入，要耗费资源任务：是项目中所做工作的最低层次

什么是规划包？P-132 空的工作包，工作内容已知，但详细进度活动未知

创建WBS的顺序？P-128 1.识别/分析可交付成果 2.确定编排方法 3.自上而下分解 4.分配标识编码

5.为工作包建立唯一标识(帐户编码)6.核实可交付成果分解的程度是否恰当

进度网路分析技术的作用？P-181 作用：计算活动未完成部分的最早和最晚开始日期，及最早和最晚完成日期。使用分析技术：关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源优化技术

关键路径法(CPM)/关键链法(CCM)的区别？P-181 关键路径法：不考虑资源限制情况下，找出完成项目的最短时间

关键链法：建立在关键路径基准上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时的不确定性对关键路径的影响

进度压缩技术？P-181, P169 赶工：通过增加资源，以最小成本增加来压缩进度工期，只适用于关键路径上的活动，导致成本增加快速跟进：将原来顺序进行的计划活动并行执行，会造成返工和风险的增加

什么进度安排技术包含风险评估形式？

计划评审技术PERT(三点估算起源于PERT)估算成本/制定预算的区别？R-203 估算成本：成果是制定预算的依据，既预算是在成本估算的基础上做出来的，故在制定预算的依据中包含有成本估算得出来的信息

制定预算：将范围基准与项目进度计划结合起来，得到随时间及项目活动开展的成本支出量

成本管理计划的内容？P-198 1.如何估算成本 2.如何制定预算 3.如何控制成本

精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值(偏离基准的百分比)、报告格式、过程描述(3个成本管理过程)绩效测量(EVM)规则：

1.定义WBS中用于绩效测量的控制账户

2.选择所用的挣值测量技术(加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)3.规定完工估算(EAC)的计算公式以及跟踪方法(典型/非典型/CPI*SPI/不适用)估算成本/定价的区别？R-196 估算成本：计算组织为提供产品或服务需付出的成本定价：是商业决策，指组织提供产品或服务要收取多少钱

7.3制定预算或成本基准的输入？P-208 1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议(合同)9.组织过程资产

应急储备估算方法？R-202 固定金额、按百分比、按风险期望值估算，以风险期望值较准确

完工尚需绩效指标(TCPI)的功用？P-226 功用：为了实现特定管理目标，剩馀工作实施必须达到的成本绩效指标(预测值)TCPI =(BACAC)or(BACAC)

成本估算依据的内容？P-208 1.估算依据的文件(估算是如何编制的)2.全部假设条件的文件

3.各种已知制约因素的文件

4.估算区间说明(1000USD+/-10%)启动阶段：粗略量级估算-25% ～+75% 随信息明确，确定性估算-5% ～+10% 5.对最终估算的置信水平的说明

估算成本的最佳解释为？

在整个项目生命周期内，项目成本整理和预测的过程

制定预算的最佳解释为？

是一个确定预算，标准和监控系统的过程，通过该系统可以管理监控项目成本投入

控制成本的最佳解释为？

是一个随时收集、积蓄、分析、监控、报告和管理成本的过程

成本基准的内容？P-212 经过批准且按时间段分配资金的完工预算(BAC)不包含管理储备，是每个时间段的预算之和，同常用 S曲线表示

成本基准/成本预算的区别？

管理储备不包含在基准中，但是预算的一部分储备分析的含意？P-225, P-352 监督应急储备和管理储备的使用情况，在任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，确定储备是否扔然合理，做增加/减少/删除的动作。

储备的种类？P-206 应急储备：应对已知-未知风险，在成本基准内，PM支配 1.可分配给某个具体的活动或整个项目

2.可以是成本估算的百分比、固定量或定量分析来确定 3.随项目的明确，可以动用、减少或取消储备

管理储备：应对未知-未知风险，在成本基准外，高层支配 1.使用时需添加到成本基准中，要对成本基准做变更批准 2.要获上级批准才可使用 3.不纳入挣值计算

趋势分析/挣值绩效/储备分析的区别？R-206 趋势分析：目的是审查绩效随时间的变化情况，将发展趋势与未来项目目标进行比较挣值绩效：将实际的进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较

储备分析：控制成本过程要检测项目应急/管理储备，决定是否需要增加/减少/删除这些储备

偏差分析/趋势分析的区别？R-206 偏差分析：在某个时点，看目标值与实际值的差值

趋势分析：统计不同时间的表现，估计发展趋势，只看今天是不能分析趋势

什么是机会成本/沈淀成本/可变成本/固定成本/直接成本/间接成本/全生命周期？R-211 机会成本：放弃另外方案中最大的潜在收益

沈淀成本：已花费的成本，变成公司的技能，在做项目不考虑此成本可变成本：随生产量或工作量的变化而变化的成本，原材料、工资固定成本：不随生产量或工作量的变化而变化，厂房、设备

直接成本：特定项目引起的成本，如：饮料公司的水

间接成本：组织运营成本的一部分，所以项目共同项的，采购、财务，人力资源、如：做轴承的水全生命周期：长周期项目要考虑，项目全部成本，运营/维护/开发/生产/废弃成本

质量管理计划的内容？P-241 1.质量控制(QC)2.质量保证(QA)3.持续改进

-质量政策/规定/方针/目标都在此

-在项目早期应该对质量管理计划进行评审，以确保决策时基于准确信息，减少因返工而造成的成本超支和进度延误

现代质量管理认为重要性？P-229 1.客户满意度：符合要求，适合使用 2.预防胜于检查：质量是规划/设计/建造出来的，不是检查出来的3.持续改进：PDCA循环、TQM全面质量管理、6西格玛、马尔科姆.波多里奇模型、OPM3项目管理成熟度模型、CMMI能力成熟度集成模型

4.管理层的责任：需要项目团队成员参与，管理层有责任为项目提供所需资源，管理者85%、工人 15% 5.质量成本(COQ)：一致性成本、非一致性成本

过程改进计划内容？P-241 详细说明过程分析步骤、识别增值活动

1.过程边界：过程的开始/结束、过程的输入/输出所需数据、责任人或干系人 2.过程配置：过程的图形表示，标明界面，用于辅助分析 3.过程测量指标：与控制界线一起，用于分析过程的效率 4.绩效改进目标：用于指导过程改进活动

质量测量指标/过程测量指标的区别？P-241 质量测量指标(质量基准)：用于描述产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量，包括：准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度。不包含在质量管理计划中过程测量指标：与控制界线一起，用于分析过程的效率。包含在过程改进计划中

检查/预防的区别？R-239 检查：对象是项目产品，属于事后控制

预防：对象是项目产品的生产过程，属于事前控制

预防措施/纠正措施/缺陷补救的区别？R-239 都是从通用质量管理学来的，为的是处理产品质量问题

预防措施：当出现小问题时，用一个措施来弥补，让此问题以后不再发生

纠正措施：当产品出现不合格(超出测量指标范围)，要返工才能把产品变成合格(小问题)，例：铁棒的公差在9~11，(1)当产品出现12时；(2)当产品出现8时，拿去和别的产品在8是合格的交换原料缺陷补救：当产品出现不合格，用返工也无法使产品变合格(大问题、错误)，只能批量报废，而要从新进原材料来做，如铁棒出现8时当废品

质量审计的内容？P-247, I-117 1.识别：识别好的和坏的2.分享：把好的或其他组织的经验分享给项目或组织

3.协助：通过审查公司的质量体系，可以协助项目提高效率

4.累积：每次审计都累积经验教训，留下组织过程资产做知识管理 5.确认：审查当时批准的变更请求的实施情况

何谓过程分析工具？P-247-过程分析系指按过程改进计划中列明的步骤，从组织和技术角度识别所需改进-检查过程中遇到的问题，发现非增值活动，包括采用根本原因分析质量方针/质量目标的区别？

质量方针：表明公司对质量的态度，一般定完方针不会轻易改变

质量目标：要符合SMART原则：明确(S)、可测量(M)、可达成(A)、要有相关性(R)、有时间段(T)因果图的功用？P-236, R-267,R241 又叫(鱼骨图、石川图、特性因素图、树枝图、因果分析图、5Why法)，问题陈述放在鱼骨的头部，用来追朔问题来源，回推到可行动的根本原因。以图解方式展示各个因素如何与各种潜在问题或着结果联系起来。

流程图的功用？P-236, R-239 表示与系统相关的各种元素的图表特点：

1.是项目质量管理三个过程都可能会用到的工具 2.在质量的持续改进活动中，是有用的工具

3.能够帮助团队预测在何处可能发生何种质量问题，有助于在问题发生前制定预防措施 4.在控制质量中，侧重于发现产生问题的步骤，从而找到导致问题的初步原因 5.可用于估算一个过程的质量成本

检查表的功用？P-237, R-266 又称(计数表、调查分析法、核对表、统计分析表)，利用统计表对数据进行收集和整理，以及用于质量检查，记录合格及不合格项，常使用帕累托图来显示。当表填满时作为检查单或文档输出。

帕累托图的作用？P-237, R-241 既80/20法则图，可以帮助人们确定问题的主要原因，识别造成大多数问题的少数重要原因，从而集中精力解决或影响这些主要原因

控制图的作用？P-238, R-240 用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。通常基于对已有的数据的分析，主要用于监控过程是否出现偏差，或者过程是否在控制中 1.控制界线和规格界线

控制界线：通常设置为+/-3个标准偏差

规格界线：客户用来验收产品的规格要求 2.受控与失控：超出界线之外叫过程失控 3.偶然原因和特殊原因

偶然原因：或叫随机原因，是过程特性产生的自然因素

特殊原因：是系统中的特殊事件，特殊因素产生不希望的质量结果

4.七点原则：有助于对过程结果进行趋势分析，及早发现可能导致质量缺陷的问题，并采取措施防患于未来

散点图的功用？P-238, R-268 又叫(相关图、趋势图)，把控制图的控制界线拿掉的图，测定质量特性之间相关关系的规律性(正/ 负/不相关)，并据以进行预测和控制的分析方法直方图的功用？P-238, R-268 又叫(质量分布图、矩形图)，对数据加工整理和观察分析，掌握质量分布规律，判断生产过程是否正常。不考虑时间分布内的变化影响，只显示特定变量发生的频率，工厂使用最多。

关联图的功用？R241 清理相互交织缠绕的多个问题和因素之间的逻辑关系，便于找到主要问题和主要因素

树形图的功用？R-242 用于展现层级结构

矩阵图的功用？R-243 用于确定已知的多个因素的相对优先次序

优先矩阵图的功用？R-243 是树形图和矩阵图的结合，可以根据团队关注的焦点的不同，凸显出相应的最重要的要素

过程决策程序图的功用？R-244 有助于提高事态向理想方向发展，可以理解为加入应急应对策略的流程图

亲和图的功用？R-244 又叫分类图，将头脑风暴得到的各种文字信息进行分类、归纳总结(分堆)，同时统一团队对该问题的认识

质量功能展开图(QFD)的功用？R-248 是确定如何满足客户的需求，并定义客户需求被满足程度的方法

质量功能展开图(QFD)的局限？

-太过注重评分制，主观性大-过于繁琐和细节化，耗时多-矩阵容易过大，不宜实施

-对产品生命周期考虑不足-对瓶颈问题解决束手无策

-标准制度不统一，展开的精确程度低

实验设计(DOE)的功用？R-501 是一种统计方法，分析每个因素对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响。

戴明理论？R-246 核心思想：目标持续不变、持续改进和知识累积 1.持续改进

2.戴明环(PDCA计划-实施-检查-行动)3.严格把关 4.预防胜于检验 14条管理要点：

1.为提高产品和服务质量创建恒久不变得宗旨 2.采纳新的哲学

3.停止依靠检验来提高质量

4.停止仅基于价格卷标做生意的作法，通过与单独一家供货商合作来使成本最小化 5.持续、永恒改进质量、生产和服务的每一个过程 6.实施在职培训 7.采用并建立领导力 8.驱除恐惧

9.打破部门间的壁垒

10.取消空洞的口号，训词即劳动力目标 11.取消劳动定额和管理的数字目标

12.取消手艺交流壁垒，去除每年的等级评定制或奖励制 13.为每个人设定强有力的教育计划，实施自我提高措施 14.公司中的每个人都参与完成这一转型

朱兰理论？R-246 核心思想：符合要求、适于使用 1.定义了质量和等级的区别和联系

2.质量三元论：质量计划－质量控制－质量改进

10个步骤：

1.建立改进的必要性和机会的意识 2.设定改进目标

3.有组织的达到目标/建立质量委员会/确定问题/选择项目/挑选人员组成团队/委派支持者 4.提供培训

5.通过开展项目来解决问题 6.报告过程 7.表扬 8.交流结果

9.保持成绩

10.每年改进公司的部份规范体系和过程，并保持这一势头

克劳斯比理论？R-246 零缺陷、第一次就把工作做好思想：

1.质量的定义是符合要求，而不是“好” 2.质量产生的系统是预防，而不是“评估” 3.质量的工作标准是零缺陷，而不是“可接受的质量水平” 4.质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而不是“指数” 田口玄一理论？R-246 核心思想：质量工程(制造成本、质量损失)、损失函数(把质量量化为金钱损失)四大主张：

1.任何产品，成本最重要

2.可以降低成本而不影响质量 3.可以提高质量而不增加成本

4.提高质量的同时，又可以降低成本

费根鲍姆理论？

核心思想：全面质量控制TQC、产品质量比生产率更重要 8个阶段：

1.营销：评估客户想要而又买得起的质量水平

2.策划过程：通过质量职能展开，把营销评价的结果转化为产品质量标准 3.采购：选择零件和材料的供货商，同供货商保持联系 4.制造工程：选择工装夹具和生产工序

5.加工控制和现场作业：在零件加工、部件装佩和总装配中实施控制 6.机械检验和功能试验：检验符合质量标准的程序 7.装运：影响到包装和质量和运输质量

8.安装和售后服务：正确安装，做好售后服务，保证正常运转

何谓准时化？R-248 又称零库存。基于精益求精的质量哲学，通过将库存物减少到零来降低费用

质量责任表？R-247 项目干系人管理层项目经理员工执行组织质量管理团队对85%的质量费用费直接责任对项目质量负责

对所执行任务的质量负根本责任

负责对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资确定和传达质量原则和所有达到的质量等级标准水平负责将质量政策告知项目干系人执行质量方针

项目工程师对设计和规范负责

质量责任

ISO9000的3个组成部分？

计划、控制、文书工作

如何应对成员离职和新成员的加入？R-290-应把握项目人员变动状态，适时调整人员。对于将要离职人员，提前安排工作交接，保证项目工作的连续性。避免把过多关键工作交给一个人负责，以减少项目人员离开带来的工作的风险，同时要重视知识管理。

-当新成员加入，他们的能力及经验水平将会影响或增加项目风险，有必要进行额外的风险应对，团队成员变化可能会导致活动持续时间发生变化。

趋势报告/预测报告/状态报告/差异报告的区别？R-339.11 趋势报告：显示了随时间的表现预测报告：仅仅看到未来

状态报告：大致是静态的(某一个时间段)差异报告：比较项目的结果

工作绩效信息是PM用来？

对收集到的绩效数据进行组织和总结

绩效报告在什么阶段进行？R-350.19 监控、收尾阶段

绩效报告是监控过绳的文件更新，在收尾要绩效报告去汇报项目的最终绩效

绩效报告内容？P-281, P-351,R-329 收集和整理项目信息，将经批准的范围、进度、成本等基准与项目实际执行情况进行比较，以测量和管理绩效。其中常包括偏差分析、挣值分析和预测数据。

人力资源管理计划的内容？P-264 规划如何组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队 1.角色和职责(角色、职权、职责、能力)2.项目组织结构图：项目团队成员或报告的图形 3.人员配备管理计划：请爷(招聘和资源日历)、送爷(遣散计划)、育爷(培训)、管爷(认可和奖励)、爱爷(合规性、安全)人力资源管理计划/人员配备管理计划的区别？R-290 人力资源管理计划：是组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队的输入，包含人员配备管理计划人员配备管理计划：是说明人力资源需求将在何时以何种方式得到满足的文件，内容包含5个爷爷

何谓预分派？P-293 团队成员是事先选定，如：在项目竞标过程中承诺分派的特定人员；有专业技能人员，在项目章程中规定某些人员要在团队内。

管理方格理论？

心理学家布莱克和莫顿，将领导风格分成两个维度：以人为重、以生产为重

何谓多标准决策分析？P-271,R-294 选择资源的标准，将一个复杂问题分解为足够小，以便可以进行评分，然后再将结果还原给决策者。它本身不做出决策，只提供数据分析帮助决策者做出判断，可区分为：可用性、成本、能力、知识、技能、态度、国际因素。团队绩效评估内容？P-278 1.个人技能的改进 2.团队能力的改进 3.团队成员离职率的降低 4.团队凝聚力的加强

项目绩效评估内容？P-282 主要评估个人

1.澄清角色与职责

2.向团队提供建设性反馈 3.发现未知或未决问题 4.制定个人培训计划

5.确立未来各时期的具体目标

员工的4个发展阶段和对应的4种领导模式？

1.热情高涨的初学者VS 指导型(高指导＋低支持)2.憧憬幻灭的学习者VS 教练型(高指导＋高支持)3.有能力的谨慎者VS 支持型(低指导＋高支持)4.独立自主完成者VS 授权型(低指导＋低支持)人员评信或考核工具？

1.关键绩效指标KPI

2.目标考核法：根据目标然后订一些指针，以德鲁特的思想为主题

3.行为考核法：根据行为订制一套考核标准，比较定性分析(极好、好、中等、差、最差)，态度调查包含在内，一般认为行为是动机的一种表现，动机是需求的反应，此法最不好操作，因为主观性比较强

4.平衡计分卡BSC：是战略实行的工具，且要实现平衡，战略指针是全方位的目标(1.财务维度, 2.客户满意度, 3.内部管理/流程指针, 4.个人学习与成长)，用这工具做层层分解，让它变成一种行动

5.360度考核法：用上级/下级/横向/供货商/相关干系人，来打分，外国人觉得这个真实度比较高，最客观

4种常用的人才测评方法？

心理测验、面试、履历分析、情境模拟(无领导小组讨论/公文筺测试/角色扮演/案例分析/演讲/管理游戏/事实搜寻)冲突的七个来源？R-297 1.进度计划：项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见 2.项目的优先级：项目利害相关者在活动和任务的优先级上有不同意见 3.资源：资源的匮乏，包含人力资源的不足

4.技术意见与执行情况的权衡：在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间尽情权衡上存在不一致意见 5.行政程序上的冲突：在如何管理项目的问题上发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突 6.成本：在涉及工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突 7.个人工作风格/个性：人际关系方面的冲突

冲突管理方法？P-283, R-297 撤退/回避：一方撤出、躲开，临时解决冲突的方法，没有达成协议缓解/包容：推延，求同存异，没有达成协议

妥协/调解：各方出让50%的利益(双赢/双输)，有达成协议

强迫/命令：推行一方观念，另一方服从，只提供赢-输方案，通常是利用权力在解决紧急问题时强制实施，有达成协议

合作/解决问题：综合考虑各种意见，各方达成一致，只出让少部分利益(

团队建设5个阶段(塔克曼阶梯模型)？P-276, R-269 管理风格多指导参与式管理授权把心态调整好

阶段

形成：互相认识，了解角色/职责，各自互相独立，不会开诚布公规范：开始协同工作，行为习惯开始遵从需求，开始互相信任成熟：团队向一个单位有序工作，成员相互依靠，高效解决问题解散：完成所有工作，团队成员离开项目冲突/教练管理震荡：不合作、不同观点发生碰撞，团队环境可能恶化/破坏

职业道德4+2 1.责任：PM有责任把项目目标实现

2.公正：PM要对所有项目干系人展现最大限度的公正 3.尊重：尊重项目干系人的文化、习惯、价值观 4.诚实：美国有非常严格的诚实体系

1.尊纪守法：遵守项目所在国家的法律、法规 2.组织、职业政策：遵守项目相关方的公司规章

权力的5个主要来源？R-298 法定/正式权力：来自组织正式的职位，等同于职权奖励权力：取得好的绩效的团队成员进行奖励的权力

惩罚权力：来自团队成员对某种后果的惧怕，这项权力很有力，但会对团队造成很坏的气氛专家权力：由于具有专门的知识或者技能而带来的影响力，PM会因此拥有较高的声望潜势权力：由于涉及一个权力更大的人而带来的权力

管理风格的类型？R-298 专制独裁型：严格控制，管理者个人做出决策，不考虑团队其他成员的意见

适用于情况紧急需要当机立断，没有时间跟其他人商量，以及低风险、有完善的程序规定的项目民主/参与型：大家参与、集体决策的管理风格优点：易于被成员接受，能够调动员工的积极性缺点：多数人的决定未必是正确的，而且往往难于快速决策

放任型：无人管理，无人负责，除非有成员询问管理者，效率最低对于需要拓展思路，发挥想象力和创造力的项目比较有效

激励理论的种类？R-299 马斯洛需求层次理论、赫兹博格的激励理论、麦克雷戈的X/Y理论、威廉.大内的Z理论、期望理论

马斯洛需求层次理论？R-299 5个层次：生理(空气/水/食物)、安全(安全/次序/自由)、社会需求(爱情/友情/归属)、尊重(自尊/ 成就/责任)、自我实现(不讲回报/心甘情愿)-激励来自于没有满足的需求

-在满足高层次需求前，必须先满足低层次的需求

赫兹博格的激励理论？R-300 卫生/保健因素：卫生因素良好不会使员工得到激励，但恶劣的卫生因素会损害员工工作的积极性卫生因素包括：工作环境(条件)、薪水、职业保障、个人生活、工作关系、安全激励因素：存在会使员工得到激励，没有激励因素员工也不会不努力工作激励因素包括：有挑战的工作、责任、自我实现、晋升、专业发展、被承认

麦克雷戈的X/Y理论？R-300 X理论：懒惰、逃避工作、无理想、在乎利益、不愿负责任，对人看法是悲观的、消极的(X不好的)Y理论：喜欢工作、愿意自我控制达成目标、最求理想、有责任心、有创造力，对人看法是乐观的、积极的(Yes好的)威廉.大内的Z理论？R-300 企业当中的人企业的文化有关系，你把企业塑造成什么样，员工就在文化中呈现什么样 Z型企业特征：-终身雇佣制

-长期的人事考核制度和缓慢的晋升-培养多面手而非专家

-企业依赖于非正式的控制方法，但需要采取的机制来考虑表现-集体决策、一人对最终决定负责-全面关怀员工

期望理论？R-301 激励程度= 期望值* 效价* 手段激励最大的两种方式：

1.人们相信他们的努力能产生成功的结果

2.他们也相信他们会因为其成功得到相应的回报

PM的角色？R-302 综合者、沟通者、团队领导、决策者、气氛创造者 PM的职责？R-302 制定项目管理计划、制定进度表、费用估算、团队发展、绩效报告、趋势分析、进展报告、管理项目的可交付成果、对项目的成功负责

PM的资历？R-302 能与他人一起很好地工作、管理监督的经历、合同方面的知识、谈判技巧、技术领域的经验

高级管理层的角色？R-302 1.在计划编制之前委派PM，并且授与相应权限 2.批准项目计划和任何整体变更 3.给PM提供支持

高级管理层的职责？R-302 1.估算和风险识别所需的历史资料不足时介入 2.PM权限比所需要的小时介入

3.项目在不同阶段所需资源未能得到满足时介入

4.从总体上看，团队成员没有产出可交付成果时介入

沟通管理计划的内容？P-296,R-327 规划如何管理沟通、控制沟通

1.用什么方式、技术、技巧、方法，以什么时限和频率，向什么干系人发布什么样信息、原因 2.为沟通分配资源，包括时间/预算

3.沟通通用术语

4.信息流、工作流程、报告列表、会议计划等 5.沟通制约因素

6.项目状态会议、网络会议、E-mail的指南和模版，网站和软件如何使用等

在何时制定沟通管理计划？R-238 沟通是项目成败的关键，必须在项目早期建立沟通机制；在项目执行过程中，在不同阶段，干系人对信息需求不同，沟通管理计划需要渐进明细

影响沟通技术的选择方法？P-292 信息需求的紧迫性：因项目/项目阶段而异

技术的可用性：确保沟通技术在整个项目生命周期中，对所有干系人具有兼容性/有效性/开放性易用性：确保沟通技术适合项目参与者，制定合理的培训计划

项目环境：确认环境(面对面/虚拟)、多时区、多语言、不同文化等对沟通的影响信息的敏感性和保密性：确保信息安全基础上选择最合适的沟通技术

沟通渠道计算？P-292, R-331 N *(N1100)/ 75* + 1000 = 1200 什么是总价加经济价格调整合约(FP-EPA)？R-390 在长周期合同关系中，允许根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于调整最终价格的可靠财务指针。

什么是成本加成本百分比合同(CPPC)？R-390 是按实报实销的原则支付所有服务的成本，在加上以此为基数按事先规定的成本百分比作为利润。美国联邦合同订立法规禁止这类合同。成本加奖励合同(CPAF)和成本加激励合同(CPIF)的区别？R-390 成本加奖励合同(CPAF)：一切合法成本只有满足某些特定条件情况下，才能向买方申请支付。完求由买方对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。卖方通常无权申述。在没有客观评价指标使用成本加激励合同(CPIF)：一切可列支成本及预先确定的激励份用，卖方案实际成本的一定比例分担超过或低于目标成本的部份，使卖方重视成本

标书(bid)/报价单(quotation)/意见(proposal)的区别？R-391 标书(bid)/报价单(quotation)：一般用在价格导向的情况意见(proposal)：一般用在技术或方法等非资金因素最重要的时候

什么是投标人会议？R-391 提交投标书之前，买方和所有潜在卖方之间招开的会议。

目的：保证所有潜在买方了解采购要求，有一个清楚一致的理解，体现公平，在一个公开的平台，做出回答。

采购风险是否储备？P-315 项目采购管理过程涉及的各种活动构成了合同生命周期。通过对合同生命周期进行积极的管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回避或减轻某些可识别的项目风险，或把他们转移给卖方，签订产品或服务合同，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法

常见谈判策略？R-392 名称

最后期限(deadline)惊奇(surprise)

含意

为达成协议，定一个最后期限用新的信息带来的惊奇使对方同意

有限的授权(limited authority)声称没有能力把刚刚达成的协议最后确定下来不见了的人(miing man)声称那位最后权力的人不在场公平合理(fair andreasonable)提出与其他一些情况的比较战略延迟(strategic delay)一同推理(reasoning together)撤回(withdrawal)没有道理(unreasonable)既成事实(fait accompli)

要求体会，以便把注意力从现在的讨论中移开一同研究处理遇到的问题，使之对双方都有好处就一个问题进行假的攻击，然后撤回以转移注意力设法使对方的要求显得没道理

声称所争论的问题已经被决定下来，不可能加以改变

谈判的目标？R-392 价格问题是谈判过程中必须解决的问题，但它并不是谈判的全部。建立并不断维护彼此良好的合作关系，才是买卖双方谈判的共同目标。

当合同冲突时，解决冲突的顺序？R-394 进度计划＞代理＞合同条款＞包含工作说明的其他文件＞规范

招标文件的作用和基本原则是什么？R-395 招标文件作用包括：说明投标程序、拟采购的工程(或物品)描述、评标标准和方法、确定合同条件。编制招标文件的基本原则：对于标准文件要节省时间。减少错误、熟悉，而对于优先级来说，应注意一般规则、文字先于数字、专业高于一般。

如果供货商未按合同规定执行，你该怎么办？R-396 1.与合同供方联系询问原因

2.让供方知道已经违约了(如：质询函)合同收尾与项目收尾在流程上的重要区别是？R-397 采购审计

合同收尾与项目收尾过程相似，是因为他们涉及？R-117.14 产品确认

合同基本组成要素？模3-175 有行为能力的各方、报价、接受、议价和合法性

合同的3个主要部分？模3-175 要约、承诺和议价

采购审计内容？P-388, R-396 指对从规划采购管理直到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。

目的：找出合同准备或管理帮面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴

识别干系人的目的？R-418 将赢得更多资源。

通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人支持，自然会得到更多的资源

项目哪些内容会引起干系人沟通障碍？R-419 不同干系人，对项目目标及影响有着不同的理解和认识；同时项目的设备、设施、材料、人力和其他资源的竞争，也会影响到不同的干系人利益。这些因素需要尽早被识别。

干系人分析矩阵？P-397 又叫干系人权力/利益方格，可以是工具也是输出，当空白时是工具，填写完成后就是输出文件。

干系人管理计划内容？P-403 规划如何管理干系人参与、如何控制干系人参与

1.干系人所需参与程度/当前参与程度/现阶段干系人沟通需求 2.干系人变更的范围和影响

3.干系人之间的相互关系和潜在交叉

4.需分发给干系人的信息：格式/内容/语言/详细程度 5.分发信息的理由，可能对干系人参与所产生的影响 6.向干系人分发所需信息的时限和频率 7.更新干系人管理计划的办法

干系人参与评估矩阵功用？P-402, R-420 干系人参与程度分为，不知晓/抵制/中立/支持/领导；当干系人参与级别被识别后，可以用来识别干系人当前参与程度与预期参与程度的差距。经过分析后，项目组可以使用专家判断来选择弥补差距需要的行动和沟通。

什么时候干系人对项目最有影响？R-434.9 在项目初期；干系人在整个项目中都有影响，但是他们必须尽早被识别出来，并且在这个项目中涉及，以此来判断他们的需求满意度。如果不尽早努力，结果可能是昂贵的变更或是对今后项目中的不满意情绪。

问题日志和变更日志的区别？

名称

内容

问题日志/行动日志/风险日记录和监督问题的解决情况，促进沟通，确保对问题有统一认识，志保持关系人之间良好、建设性工作关系变更日志记录在项目过程中发生的各种变更，必须让干系人了解这些变更及

其对项目时间、成本和风险的影响

工作绩效数据与工作绩效信息的区别？P-411, P-413, R-421 工作绩效数据：本身不会直接用于决策制定过程，其含意可能会被误导，包括：工作完成百分比、技术绩效指针、进度活动的开始/结束日期、需求变更次数、缺陷数量、实际成本、实际持续时间等。工作绩效信息：是将数据结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，作为项目决策的可靠基础，包括：交付状态、变更请求实施状态、预计完工估算。

工作绩效报告与报告绩效的区别？P-281, P-301 工作绩效报告：是项目内的绩效，包括详细的工作绩效情况

报告绩效：是针对对于外购项目的工作绩效情况，可以是简单的绩效描述

PM常用的4种决策方式？P-516 命令、咨询、协商、抛硬币(随机)影响决策方式的主要因素有4个？P-516 时间限制、信任程度、质量、接受程度

心理辅导/教练技术的区别？P-519 心理辅导：关注团队成员“不愿做”的情形

教练技术：帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做” 分析技术方的选择？R-457 工具/技术回归分析目的简介

得到输入变量和输假设输出变量的变化是由一个或多个输入变量的变化引起出变量间的传递函的。首先按一定顺序，测得一组输入变量和输出变量对应数数或模型据；根据数据的性质选择不同的回归技术，得到回归模型；

验证、修改回归模型；应用回归模型

分组法把观察到的样本归一种方法是判别分析，可以帮助识别出区别不同类别的特集为有意义的类别性；令一种方法是聚类分析，可以帮助把类似的样本归集为

同一类建立原因和结果间因果分析是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解的关系决“为什么”的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况

中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来识别倒是失效的根根本原因分析是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问本原因

题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题症结，并找出根本性的解决方案。因果分析

根本原因分析