安全生产委员会讲话材料绩效考核结果的运用(模板10篇)

安全生产总结时间：2023-09-12 09:06:43 收藏本文下载本文

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每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。

安全生产委员会讲话材料篇一

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。

一、绩效考核结果运用的意义

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进;也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面它是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。

对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用?实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。

对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值;能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。

对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。

二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析

(一)绩效考核结果运用的范围

绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。

1、从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务

(1)给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效

绩效管理最直接目的是提高员工的工作绩效。因此，绩效考核结果最突出的运用就表现在为绩效改进服务中。绩效改进是绩效管理中一个重要环节。传统绩效考核目的是通过对员工工作业绩进行考核，并把结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及待续的绩效改进才是根本目的。所以，考核结果应及时反馈给员工。通过反馈，管理者与员工及时进行沟通，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短。积极主动的改进工作。通过沟通帮助管理者建立员工之间的绩效伙伴关系。管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨改进工作绩效的手段，达到提高员工的“资质”。

(2)给上级衡量员工优缺点的途径

绩效考核结果可以帮助上级在执行管理过程中，可以依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导。让员工的绩效朝着与管理者商定的方向发展。从而达到符合期望的行为发生或者增加出现的频率或者减少、消除不期望行为。

(3)作为薪资或绩效奖金调整的依据

企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这是绩效考核结果的一种普遍用途。它是为了增强薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。

(4)作为晋升或降级等职务调整的依据

绩效考核结果可以为职务变动提供一定的信息，若员工在某方面的绩效成果突出，就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任;若员工在某方面的绩效不够好，可能是因为员工本身能力不足，不能胜任工作或者目前从事的职务不适合他。可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作;若是员工本身态度不端正的问题，经过提醒和警告仍无济于事，则考虑将其解雇。同时可以作为组织成员提高竞争意识与危机感的手段。

(5)作为发掘教育培训需求和人才培育的依据

绩效考核结果可以作为培训开发有效性的判断依据。员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。企业可以能过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。培训是一把双刃剑。盲目开展培训，对员工能力的提高没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。但绩效考核结果可以有效的克服盲目培训。

(6)绩效考核结果可以作为招募号甄选有效性的一个依据

根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和甄选员工时的依据，以利于提高绩效的预测效度，提高招聘的质量达到降低招聘成本的目的。

(7)作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据

绩效考核结果提供了有关于个人绩效的书面记录。这些记录能够有效的帮助企业解决劳动关系纠纷问题，保护企业免遭诉讼。

职业生涯规划是一个关注员工长远发展的计划。它是根据员工目前绩效水平与长期以来的绩效提高过程和员工协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划。明确员工在企业中的未来发展途径。不仅对目前员工绩效进行反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。

无论处在哪个工作层次的员工，都有助于消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到更高的绩效;有助于为员工制定发展和成长计划，有助于改善员工的工作方式为提高员工工作建立了一个合理的基础，使管理者在绩效考核中的角色由法官转变为教练，承担着督导与培训责任。建立主管与员工之间的绩效伙伴关系。表现在结合绩效考核结果的现状制定合理的绩效改进计划、实施适合个人发展的职业生涯规划、为员工晋升和培训工作的提供依据。

(二)绩效考核结果运用存在问题及分析

1、企业的管理者没有足够重视绩效考核结果的运用

管理者心目中的考核无非是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒。一些企业的领导人员特别是高层领导除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。更与企业经济效益和发展不沾边。在这种错误认识下，管理者容易在考核工作中违背本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果;员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。这种错误认识的主要原因在于管理者没有明确绩效考核最终目的，也就谈不上对绩效考核结果的合理运用了。

2、绩效考核结果缺乏反馈沟通，未能实现绩效改进

如今有许多企业在进行绩效考核时都存在某些误区：只重视考核结果的获得忽视了结果的正确处理。一方面一些企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落。往往认为填写完评估表格，算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束了。企业上下齐心协力，辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进抽屉，放进了档案室尘封起来，无任何用武之地。管理者都觉得很累而且充满了疑惑。另一方面不少企业在考核结束后，仅仅是公布了一下考核结果，就开始了强制执行“机械式”的奖惩升迁，完全不考虑员工的反应。这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通反馈的必要性或者认为考核结果与员工进行沟通太麻烦了等等原因。这就造成了在绩效管理过程中，考核者和被考核者没有进行良好的反馈沟通，仅是为了完成考核而考核。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。由于反馈沟通的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，更谈不上完成绩效考核目的——让广大员工发现自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进工作。

3、绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用

考核的过程就是比较的过程，是搜集信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在考核的过程中存在以下问题，使得考核结果不准确产生了偏差。例如，一直被评价为“工作出色”的部门，员工的工作成绩大家有目共睹，但是考核结果反而不如其他被评为“表现一般”的部门。原来是部门主管打分时标准过高，尺度过高、过严。再比如，“老好人”现象：一场考核下来，满眼90多分甚至满分，没有几个是不优秀，大家你好他好我也好，彼此没有任何差异性。还如无根无据不公平的考核等等。为什么会出现这样的情况?因为绩效考核过程中容易出现两类问题：一类与考核标准有关;另一类与主考人有关。

与考核标准有关的问题.首先、考核标准不严谨。考核项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价指标。考核标准中有过多难以衡量的因素，致使对标准的理解不同，难以使员工信服;其次，考核的内容不够完整，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，德、能、勤、绩等定性化指标过多，无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了公正性与有效性。

由于考核者主观随意性及某些心理倾向，如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、成见效应和近因效应等，使得绩效考核结果出现了偏差。以上两个因素导致了考核结果不符合实际，也就无法正确的运用结果。

4、绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩

在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。但是目前国内的许多企业，能够把考核结果直接与薪酬、晋升和培训等挂钩的，真是少之又少，就是有部分企业勉强应用了绩效考核结果，却引起大家的不满。这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性。同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个培训和人事异动机制。久而久之，绩效考核工作就流于形式，导致了广大员工对待绩效管理的积极性不高，甚至有抵触情绪。

三、绩效考核结果运用有效性分析

有效的解决绩效考核结果运用存在问题，可以采用四种主要的方法。

(一)建立绩效管理导入制度

绩效管理导入即绩效培训。绩效管理导入可以发挥两方面效益：一方面，它有利于增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵消情绪。提高企业管理者对绩效考核结果运用的重视。让管理者和员工认识到绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现。通过提高员工工作效率来提高企业绩效。在实现企业经营目标的同时，提高员工工作积极，提升员工的满意度和忠诚度，最终达到企业和个人发展的“双赢”。让企业真正树立起“以人为本”的管理理念，视绩效考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好绩效考核结果运用工作当作是对员工实现自身价值和提高企业绩效的有力促进。另一方面，绩效培训有利于考核者和被考核者掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。达到统一管理者与员工对于评价指标、评价标准的理解。使考核者掌握具体的评价方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，避免考核者误区的发生，使考核者了解如何尽可能地消除误差与偏见。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

(二)提高绩效考核专业和技术水平和建立绩效考核申诉制度

绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用，可以通过提高绩效考核专业或技术水平及建立绩效考核结果申诉制度来有效避免。

1、提高专业或技术水平

绩效考核结果无法运用，更多的是一个专业或者说是技术上的问题。拿平衡计分卡这个被绩效考核广泛流行的管理工具为例。按照平衡计分卡的做法，员工绩效考核表上布满了从公司的战略目标延生而来的具体的，量化的指标。无论张三，还是李四，目标完成的情况很容易地在这些指标中得到体现。从中，我们也可以说出，被考核者是否表现出了业绩考核表中所要求的那些指标。正是因为有了量化的指标，行为化的.指标，而这些指标体系嵌入整个企业管理系统中，就不会出现因为个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人”现象也就无从产生了。

2、建立绩效考核结果申诉制度

考核申诉产生的原因：一是被考核员工对考核结果不满或者认为考核者在评价标准的掌握上不公平;二是员工认为对考核标准的运用不当，有失公平。因此，要设立一定的程序，以制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效考核结果运用的作用。处理申诉工作一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时，要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。其次，要把处理申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是“员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。

(三)实现绩效考核结果运用与薪酬、晋升和培训等挂钩

传统的绩效考核结果运用是把结果运用到薪酬、晋升和培训等。所以假如结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，绩效管理只能是流于形式。行为科学认为员工是社会人，是一个有理性的人。假如绩效考核对他的工作改善、自我提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视、配合绩效考核工作。也会挫伤那些长期绩效较好员工的积极性等等不良效应。所以绩效考核结果必须得到应用，必须与薪酬、晋升和培训切实挂钩，才能真正发挥实效。

(四)通过绩效考核结果的反馈沟通实现绩效改进

1、做好绩效反馈面谈前的准备

主管人员应该做好的准备：选择适宜的时间、适宜的场所;准备面谈的资料;计划好面谈的程序。员工应该做好的准备：填写自我评价表;准备好个人的发展计划;准备好向主管提出的问题。

2、主管人员是否掌握好沟通技术直接影响着反馈沟通的效果

因此主管要掌握倾听技术和绩效反馈技术。

首先，要培养自己倾听素质。呈现出恰当而肯定的面部表情并辅之以恰当的目光接触;避免出现隐含消极情绪和动作;呈现出自然开放的姿态;不要随意打断下属。

其次，砺练自己的反馈技术：多问少讲;沟通的重心放在我们;反馈应具体;对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价;应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导;把握良机，适时反馈;反馈谈话的内容与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。

最后，增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚的沟通桥梁。

3、对考核结果进行分析

绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果的基础上的。通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性的角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。绩效考核结果分析常见方法能纵向分析和横向分析。在对绩效问题进行诊断分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要选择一个具体的确实可行的方法，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。绩效改进的方法主要有四种：波多里奇的卓越标准;六西格玛管理;iso管理体系;标杆超越法。具体选择哪一种或者哪几种绩效改进方法取决于企业的实际需要和环境要求。

4、提出改进措施帮助员工制定绩效改进计划

制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。所以，管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。

5、绩效改进计划的实施与变革管理

经过绩效考核结果分析、原因分析，制定了正确的绩效改进计划，并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明，许多变革之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进计划成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变，因此在改变的过程中可能会遇见到阻力。阻力或者是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯或者是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑其执行过程中可能遇到的障碍和阻力，并预先设计好对策。一般而言，领导者的支持、充分的宣传和沟通、严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。

四、结语

绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。绩效考核结果运用作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。结果能否合理、科学的运用直接决定了绩效考核的成败，影响着绩效管理系统的正常运作。因此，企业管理者必须高度重视绩效考核结果的运用。不但要积极做好传统的绩效考核结果运用以提高员工的积极性，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力和提升企业绩效水平。从而实现绩效管理系统的良性循环，实现企业各项经营管理目标，达到企业和员工的“双赢”。

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安全生产委员会讲话材料篇二

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面本站小编给大家带来绩效考核结果通告范文，供大家参考!

各部室、各基层单位：

一、机关各部室中层管理人员20xx年度考核结果

1.各部室负责人

优秀：

良好：

2.各部室班子其他成员

优秀：

良好：

二、基层单位班子成员20xx年度考核结果

1.基层单位负责人

优秀：

良好：

2.基层单位班子其他成员

优秀：

良好：

三、机关各部室一般管理人员20xx年度考核结果(详见附件，此件对基层各单位不再下发)

特此通知。

附件：机关各部室一般管理人员20xx年度考核结果

20xx年4月25日

按照常水文发〔20xx〕21号文件精神，根据单位考核与市局考核结果，经局绩效考核工作领导小组审核认定，现将20xx年度个人绩效考核结果予以公示。

经征求各单位意见，局绩效考核工作领导小组决定，单位绩效考核成绩不纳入个人绩效考核，省局资料会审后涉及扣分条款的，将按现定发放基数核算从工资中扣发。绩效考核结果具体见附件《水文局20xx年度个人绩效考核结果公示花名册》。对公示结果如有异议，可以当面或通过信函、电话等形式向局组织人事科反映。

联系电话：

附件：《水文局20xx年度个人绩效考核结果公示花名册》

局绩效考核工作领导小组

20xx年2月10日

各县(区)党委和人民政府，市级各部门，巴中经济开发区：

20xx年，在市委、市政府坚强领导下，全市各地各部门认真贯彻党的xx届六中全会和系列重要讲话精神，深入实施省委“三大发展战略”和系列决策部署，主动适应经济新常态，促进发展新跨越，全市经济发展稳中向好、城乡建设加快推进、脱贫攻坚成效初显、改革开放纵深推进、民生保障更加有力、社会事业加快发展、民主法制稳步推进、党的建设不断加强，全面完成年度目标任务，为“十三五”开局打下了坚实基础。现将20xx年度目标绩效考核结果予以通报(见附件)。

20xx年，各地各部门要全面贯彻中央、省委经济工作会议和市第四次党代会精神，牢固树立和贯彻落实新发展理念，围绕“建设五彩巴中、推动五大跨越”奋斗目标，保持专注发展、转型发展战略定力，坚持稳中求进、创新突破，着力稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险，锐意进取、奋发有为，为确保巴中同步全面建成小康社会、加快建成以绿色生态为核心竞争力的新兴增长极做出新的更大的贡献。

x年xx月xx日

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安全生产委员会讲话材料篇三

一、考核结果

经考核，城关、银花、中村、色河铺、十里铺、高坝店、杨地、西照川、莲花池、王庄、小河口、两岭、石佛寺、元子街14所卫生院得分在90分以上，确定为“优秀”，全院第三季度绩效工资总额可以上浮30%，院长的个人本季度考核系数为0.3，参与绩效工资分配;天竺山、双坪、天桥、王阎、漫川关、延坪、法官、板岩、牛耳川、戸家垣10所卫生院得分在80~90分之间(不包括90分)，确定为良好，全院第三季度绩效工资总额可以上浮20%，院长的个人本季度考核系数为0.2，参与绩效工资分配;南宽坪、黄龙、二峪河3所卫生院得分在60~80分之间(不包括80分)，确定为合格，全院第三季度绩效工资总额可以上浮10%，院长的个人本季度考核系数为0.1，参与绩效工资分配(伍竹、葛条公共卫生工作并入城关，西泉并入延坪，未单独考核，因此这三所卫生院公共卫生工作考核可参照并入卫生院的考核结果执行，本通报未单独反馈)。具体结果见附表。

二、存在问题

(一)医疗服务不能满足群众需求。存在服务不规范、不到位问题，医疗文书不健全，卫生院管理问题较多，医疗安全隐患极大。对于存在的问题个别院长认识不足，不管不问，不认真研究解决;对于客观存在的一些困难，如没有合法医师、仪器设备不足、原来临床使用的部分药品短缺等问题，不耐心向群众解释而是生硬地推诿，群众意见很大，不断引起群众投诉，给卫生系统和单位造成了不良影响。

(二)公共卫生服务不到位。无烟单位创建申报工作未按时完成;少数镇未能及时完成老年人体检工作;多数镇未按要求管理居民健康档案。

(三)财务财产管理不规范。要求的原始凭证三人会签制度普遍执行不到位，村卫生室的固定资产管理大多数卫生院未建账造册，个别卫生院报账不及时;卫生局今年下发的《山阳县乡镇卫生院财务管理办法》很多卫生院没有很好学习并严格执行，不按月及时进账等。

(四)合疗管理有待加强。各镇新农合政策及相关规定执行不够严格，住院及门诊病人管理、诊疗不够规范;治疗用药不合理，目录外用药现象依然存在。

(五)药品“三统一”政策执行仍然不到位。部分卫生院对药品“三统一”政策理解不深，执行不力，大多数医务人员对《国家基本药物临床应用指南》学习不够，未能够做到合理用药。本季度药品“三统一”考核根据7-8月统配采购率和基本药物临床使用率计算，不少卫生院两个率仍然很低，得分在5分以下的有双坪、天桥、漫川关、延坪、西泉、板岩、戸家垣，特别是还有四所卫生院竟然得0分，问题比较严重，他们是法官、南宽坪、黄龙、二峪河。

三、整改要求

(一)提高认识。各镇卫生院要切实提高对绩效考核工作认识，当前卫生院职工积极性不高，工作存在这样那样的问题，其核心就是绩效管理问题，也是院长的管理水平和能力问题。卫生局要求加强绩效管理，制定了管理办法并专门安排了培训，而很多院长仍然不够重视，也不潜心研究。目前这项工作做得比较好的有中村、莲花池，在此提出表扬。从本季度考核情况看，局个别股室也没有很好运用这一有效办法，考核细则仍然不细，考核随意性大，考核结果反馈不认真，因此希望各股室、各镇卫生院要进一步提高认识，转变观念，切实利用这一手段，管理好卫生院，为人民群众服好务，迎接市县年终各项工作检查。

(二)加强整改。各镇卫生院要认真分析自身存在的不足，积极完善，扬长补短。对于被扣分的项目积极与相关股室一起分析问题的症结所在，争取在下一季度取得好成绩。同时，要认真研究卫生院内部职工的绩效考核，形成一盘棋，促进单位绩效提升。各镇卫生院要认真对照《陕西省乡镇卫生院规范化建设验收标准》扎实做好卫生院的各项工作，切实提高卫生院的服务意识、服务能力和服务水平，办人民满意卫生。

年月日

安全生产委员会讲话材料篇四

一、主要成绩

1、组织、党建党风、行风政风建设等综合管理方面：各单位均能完善班子建设，落实领导分工，实行民主集中制度。认真开展各项党务、政务公开工作，落实党风廉政建设和民主评议政风行风工作责任制，积极开展创先争优活动。全面完成省市区绩效考核任务，基本完成各级交办的各项工作任务和本单位的中心工作，制定绩效考核方案，并按要求落实。财务核算较规范合理，财政收入基本做到专款专用。全年无发生重大医疗安全事故及群体聚集性事件。无发生违反国家计划生育政策及“两非”条例。

2、医疗质量管理和公共卫生服务等业务方面：各医疗单位医疗核心制度和“三基三严”考核较上年有很大进步，基本做到依法执业。普遍建立了医患沟通和投诉处理机制，严格落实首问、首诊负责制。建立和完善医院药事管理组织，贯彻落实基本药物制度，全面实施药品零差率和网上采购制度。医疗服务收入逐年增长，门诊人次数稳中有升。基层医疗单位均重视基本和重大公共卫生服务工作，在人员相对不足而工作数量和要求不断提高的情况下，充分调动职工积极性，加班加点，确保各项公共卫生任务按时完成，群众满意率较上年有大幅度提高。晋安区医院医疗管理工作获得上级好评，茶园社区卫生服务中心获市级示范卫生服务中心称号，北峰山区三个卫生院在开展公共卫生服务方面形成自已的特色，各项考核得分较上半年均有大幅提高。

二、存在问题

1、组织机构管理。部分单位未落实班子会、院务会制度，同时未充分发挥职代会作用，档案管理归类不够及时准确。个别单位绩效考核方案形同虚设，没有和职工的绩效奖金挂勾。多数单位未建立耗材专用账册，或记录不够准确、完整。财政专项拨款和公共卫生经费还存在使用不当的现象。检查中还发现个别单位非卫技人员从事卫技工作。

2、党建、党风廉政建设及民主评议政风行风。有些单位“城乡结对互助”活动未开展，个别单位未树立本单位典型，部分单位信息报送不及时。个别单位无对外公开栏，或对内、外公开栏内容不全。有些单位未建立医德档案，无医德考评制度及记录。部分单位未公开行评整改承诺及整改时限，未召开群众征求意见会，未组织行评代表明察暗访，对存在的问题未提出处理意见。

3、综治安全及计划生育。少数医疗机构存在制度不完善、落实不到位现象。个别单位消防工作存在薄弱环节。多数单位未开展优生优育宣传指导工作，部分单位未及时掌握单位育龄妇女生育、节育情况。

4、医疗质量管理。个别单位门急诊管理不规范，疏于管理，存在医疗质量、门诊人次数下降现象。基层医疗单位仍不够重视医疗书写，存在门诊与出院病历、处方等缺漏项目及书写错误较多。大部分单位都没有新药审批引进制度。社区卫生服务中心和山区卫生院均存在抢救设备不全或医疗设备闲置现象。部分单位对医疗质量和医疗安全管理方面不够重视，无专人负责，未建立管理组织与工作制度，未开展医疗质量和医疗安全教育和分析。部分单位还没完成规范化标识标牌建设，环境卫生较差。一卡通诊疗系统和新农合门诊统筹支付已启动，但成效不显著。

5、基本公共卫生服务。各基本医疗卫生单位均能完成50%电子建档率，但档案错误与缺项较多，使用率极低。多数单位未开展个性化健康教育工作，居民健康知识知晓率较低。老年人健康管理和慢病管理进展不大，除日溪卫生院以外，其它单位体检率均不达标，高血压、糖尿病患者规范化管理率较低。妇儿保工作仍然是我区基本公共卫生工作中的弱项，孕妇早建卡率、系统管理率和新生儿访视率、儿童系统管理率等离考核指标还有很大差距。全区重性精神疾病患者管理率均较低。

三、整改意见及考核结果的运用

1、整改建议。各单位要从本次考核结果中充分认识到本单位一年工作的成绩和问题，对于好的做法，要保留下来并形成长效机制。对于检查中发现的问题，要本着“以考核，促整改”的原则，进行补缺补漏，突破重点问题，彰显工作成效。要加强管理，落实责任，确保各项具体整改措施落实到位。要早谋划、早布局，理清20xx年工作思路，制定详实的工作计划，要加强综治、安全教育，定期自查，排查安全隐患;加强医疗质量服务，强化人员培训，提高业务水平;加强基本公共卫生服务能力，扩大服务人群，提高服务水平，确保群众真正享受到医改带来的实惠;要加大内部绩效管理和工作考核力度。各职能部门要切实加大对全区基层医疗单位的业务指导和监管力度。

2、考核结果运用。根据20xx年度各单位卫生工作目标管理绩效考核结果(具体得分详见附件)，共评出2个考核总分在800分以上的优秀单位：晋安区医院、茶园社区卫生服务中心;3个考核总分在750-800分的良好单位：晋安区疾病预防控制中心、新店镇卫生院、象园社区卫生服务中心;4个考核总分在700-750分的及格单位：鼓山镇卫生院、岳峰镇社区服务中心、寿山乡中心卫生院、日溪乡卫生院。2个考核总分低于700分的不合格单位：宦溪卫生院和王庄社区卫生服务中心。

各单位要根据此次考核结果，并参照《晋安区公共卫生及基层医疗卫生事业单位绩效工资考核分配指导意见》(试行)，严格按照考核等次，核定单位及其班子主要领导奖励性绩效奖金，班子其他成员参照执行。

年月日

安全生产委员会讲话材料篇五

一、考核结果分析的意义

企业对员工的绩考核是人力资源文字性数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。

二、考核结果分析常见方法与用途

考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。

1、横向比较分析

横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。

对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。

(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。

(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。

(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。

三、明确考核结果分析责任和方法

企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。

1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的'考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。

2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。

3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。

四、分析原因提出改进措施

分析人员应对考核的指标进行多-维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。

在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标(难以量化的)和业绩类指标(能量化的)应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析--业绩差距--能力分析(是能力还是其他原因)--否，进行业绩环境分析(如配合、协作、资源配置等)--是，本期与上期能力对比分析--综合分析，提出改进意见。

在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题(切记太多而无所侍从)、目标(标准)、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。

五、分析限制条件和注意事项

1、比较分析的限制条件：

在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：

(1)考核结果的计算方法不变;

(2)权重体系保持不变;

(3)单项指标相对得分的对照量不变。

如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期(或以上期调整本期)的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。

2、注意事项：

无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。

首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作;

其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问题能力;

第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核改进结果分析。

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安全生产委员会讲话材料篇六

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。下面小编为大家准备了关于绩效考核结果运用的文章，欢迎阅读。

第二，帮助主管与员工建立绩效合作伙伴关系。只有主管和员工成为绩效伙伴，主管的`工作才能被有效分解，员工才能主动积极地完成自己的绩效目标，员工的绩效提升了，主管的绩效才能提升。现代的绩效管理特别强调这一点。而且我个人的观点，不单主管要成未员工的绩效合作伙伴，hr经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴，直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台，提供培训和咨询，帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了，他对绩效管理的理解才到位，对员工的绩效管理才更加有效。

前面我们在绩效诊断部分已经讲过，通过对员工的绩效进行诊断，确定员工绩效不佳的原因，单纯从员工个人角度讲，绩效不佳的原因主要是两个方面，一个工作意愿，一个是工作能力。通过两方面的分析，发现影响员工绩效的因素，帮助员工改善绩效，这个和我们前面的绩效诊断结合一下，这里不再重复。

1、这是对培训的两种观点：一是培训并非越多越好，有的企业也不做培训需求调查，也不做分析，就叫员工出去听课，至于听课和自己的工作有多大关联，很少有人关心，其实培训并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和员工的绩效管理结合起来，绩效考核结束了，通过绩效面谈和绩效诊断，找出影响员工绩效的原因，然后提出相应的培训课程，这样的培训才是原因急缺的，才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。

2、原来，对师傅带徒弟有误区认识，认为师傅教会了徒弟，自己的饭碗就被徒弟抢走了，所以，师傅在教徒弟的时候经常留一下，最关键的哪个点不告诉，就和秘方一样，你学会了大多杀，但是到这个时候，你还必须来求我。那是过去，过程人们的机会也少，一个企业呆一辈子。现在不同，我们说，上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴，徒弟的绩效组合在一起就是师傅的绩效，如果徒弟的绩效不提高，师傅的绩效考核肯定会受影响，同时，只有当徒弟能顶起师傅的活，师傅才能有提升，否则永远也挪不了地方。

这是大家最熟悉的一种应用方式，当考核结果出来以后，每个结果对应一个绩效系数，这些系数和绩效工资挂钩得出员工实发绩效工资。

1、建立并维持彼此信赖

2、清楚地说明面谈的目的

3、在平等立场上进行商讨

4、倾听并鼓励部属讲话

5、不要与他人做比较

6、重点在绩效而非性格

7、重点在未来而非过去

8、优点与缺点并重

9、勿将考核与工资混为一谈

10、以积极的方式结束面谈

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安全生产委员会讲话材料篇七

主要运用在三个方面

实施报酬计划

以个人绩效为导向的报酬计划，就是把对员工的绩效评价结果和其所获得的经济报酬紧密联系在一起，这类计划的核心在于以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入，这是企业在运用绩效评价结果时广泛采取的手段。广义的绩效计划有很多类型，在此，我们重点分析绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划三种最为常见的制度。

绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工能否得到加薪以及加薪的比例高低通常取决于两个因素：第一个因素是他在绩效评价中所获得的评价等级;第二个因素是员工的实际工资与市场工资的比较比率。当然，在实际操作中，由于很难得到真实的市场工资数据，大部分企业大体上以员工现有的基本工资额作为加薪的基数。比如，在某公司的绩效管理体系中，把员工的评价结果分为s、a、b、c、d五个等级，相应的加薪比例为10%、8%、5%、0%、-5%，假如一个员工的基本工资为2000元，年终的评价等级为s，则这个员工在下年度的基本工资就变成了2200元(获得了200元的加薪)。

企业在实施绩效加薪的时候，必须关注一个非常重要的问题：即绩效评价等级的分布。在许多企业里，由于绩效指标设置不科学，或者评价者的评价有误差，常常使公司80%左右的员工在年终的评价结果中获得较高的评价等级，这就引发了企业薪酬成本增大的问题。为了避免这种情况，有的企业对评价结果等级采取强制分布的方法，或者把员工个人评价结果的等级和部门的业绩结合起来。这些方法都是从总量上控制加薪的比例，从而在一定程度上避免了企业薪酬成本的无原则增加。但是，采取绩效加薪后，新增加的工资额就会变成员工下一期的基本工资，随着时间的延续，这种情况很可能会导致员工的基本工资额在缓慢积累的基础上大幅度提高，甚至会超出企业的盈利能力所能够支付的界限。因此，为了弥补绩效加薪这种制度的缺陷，越来越多的企业采取绩效奖金的方式而不是绩效加薪的方式来激励优秀员工。

绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。绩效奖金的类型有很多种，计算方法通常也比较简单，常用的公式是：员工实际得到的奖金=奖金总额×奖金系数。奖金总额的确定没有一个统一的方法，对于销售人员可依据销售额或者销售利润来确定，对于行政支持人员可以基本工资为基数，确定一个浮动的绩效奖金额度。奖金系数则是由员工的绩效评价结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前那样努力工作，以获得较高的评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核周期密切相关，所以，这种制度在奖励员工方面有一定的限制，缺乏灵活性，当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时，特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。

特殊绩效奖金认可计划，是在员工努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。这种奖励可以是现金，也可以是物质奖励，也可以是荣誉称号等精神奖励。与绩效加薪和绩效奖金不同的是，特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性，它可以对那些出乎意料的、各种各样的单项高水平绩效表现，比如开发新产品、开拓新的市场等予以奖励。当然，在进行特殊绩效认可计划时，对员工绩效结果的评价往往是针对某个具体项目，和绩效管理系统中的评价方法不太一样。

调整工作配置

除了把绩效评价结果和员工的薪酬待遇结合起来之外，利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。

工作流动常常是和绩效评价结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评价时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力。而且管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异，除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等，这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式;如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。

目前，在很多企业普遍采用的“末位淘汰”制度，实际上也是把对员工的绩效评价结果与工作流动结合在一起的应用，但据我们的观察，企业在采取末位淘汰时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?有的企业在实施末位淘汰时，淘汰标准过于简单，年末对员工进行一次360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。在此，我们需要思考的是：企业到底应该淘汰什么样的员工。显然是应该淘汰不称职的员工，不称职的员工就是不能达到工作标准要求的.员工。但在实际操作中，很多企业在实施末位淘汰时是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。这显然会产生不公平。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。

淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，目前，许多企业倾向于以ge公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为a(20%，超出工作要求)、b(70%，胜任工作)、c(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。ceo杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在ge公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?所以，也就不难理解，在很多企业里，末位淘汰实际上变成了某些人裁员的堂而皇之的借口，甚至变成了某种内部利益交易。

开发员工潜能

其实，企业建立绩效管理体系，除了要区分出员工绩效的优劣之外，还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求，也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时，管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。这时就需要对绩效较差的员工进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必须的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。因此，除了可以通过绩效评价衡量员工的绩效业绩外，也可以利用绩效评价的信息来对员工能力进行开发。绩效评价系统必须能够向员工提供关于他们所存在的绩效问题，以及可以被用来改善这些绩效问题的方法等方面的一些信息，其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间所存在的差异，帮助他们找到造成差异的原因以及制定改善绩效的行动计划。目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核方法，在360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而不是直接与薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处，是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。

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安全生产委员会讲话材料篇八

一、工作绩效考核部门(单位)等次

(一)优秀(3个)

项目建设部、财政分局、梅溪湖实业有限公司

(二)良好(6个)

二、工作绩效考核干部职工等次

(一)一等(23名)

谈文昌杜杉平蒋奕彭心旷陈飞鹏杨晓

刘智军李志军罗爱英董海文吴国清李卫辉

刘国平郭丁文易荣归龙元生谭田余建军

陈红林宇杨萌萌黄亮华戴培

(二)二等(81名)

刘继雄李爱诚文雄夏艳兰李孟彭文鑫

李湘辉唐-子可陈拥军贺树云易延生李福成

文德勇沙镇龙苏首伟李荣芝李红亮周剑岚

文山虎任明李征邓大勇周军山杨艳兰

杨家庆刘佩邓文慧涂明梁辉彭昌斌

唐浩张丽李翔辉刘杰谢国富欧阳正

姚广汤竞周妙如冯怡蒋小琦易昌银

邓博何振翔罗斌文静文慧王刚

胡蓉叶英杰徐剑马松柏吴欢杨洋

李芬谢增涛缪均茂付鹏胡帅敏易浪

陈国政文艺辉伍婕林明文肖彬谢小蕙

李江罗鹏郭晓芳刘声谭凯罗艳萍

林虎付晓赵文杰刘淑娟谭灿宇李慧娟

刘晶晶曾路黄小燕。

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安全生产委员会讲话材料篇九

在我们费劲了很大功夫完成了绩效考核后，得到了绩效考核成绩(这里的绩效考核成绩是指真实有效的)，那么我们如何应用其考核结果呢?为了更好的理解将绩效考核结果的应用，我将绩效考核结果的应用分为直接应用和间接应用两种。绩效考核结果直接应用，主要是指将绩效考核成绩直接应用在员工的晋升、降级、降职和员工绩效奖金等一些简单的应用;绩效成绩间接应用主要是指将绩效考核成绩进行分析、归类，总结找出差距和优良地方，为员工培训和改进提出依据等。下面我将谈谈这两种常见一些应用和应注意的问题及应用技巧。

一、绩效考核结果直接应用

1、作为绩效奖金依据

这种结果的应用是比较简单和直接的应用，是很多企业实施绩效考核的目的之一，也是我们会对绩效管理理解产生误区的之一。这种应用的结果会对绩效考核成绩的真实性和有效性提出很高的要求，如果我们绩效考核成绩不具备上述要求，那么就会引起企业内部员工不公平感，从而影响绩效管理的激励性，使绩效管理达不到应有的目的。同时我们也要认识到，绩效考核结果的应用不只是这一种，不能只应用绩效工资或者说是绩效奖金后就算了，应该还要有其他的应用相结合使用。

将绩效考核成绩直接应用在绩效工资或绩效奖金时应注意以下几点：

a) 绩效考核成的成绩必须真实有效，而且，考核结果应公开，并给予员工申诉的机会。

b) 在设计绩效奖金标准时，应更具岗位职责和价值以及岗位特点设定，确定绩效奖金或绩效工资的比例或金额。

c) 对于不同岗位性质特点和公司实际管理水平，设定不同或一致的绩效考核周期，对有些企业里，不同岗位和公司管理还不能达到每月实施绩效考核，那么，就不能一刀切，都实行月度考核，这样会增加绩效考核的难度和绩效考核成绩不具备真实i性。

d) 对于绩效考核承接最终结果的呈现，我建议采用等级的形式，这样便于建立绩效考核成绩系数，如果采用绝对分值来表达，不利于计算和呈现结果可能不真实性。

2、作为员工晋升、降职和降级的依据

绩效考核结果与员工的晋升、降职和降级联系在一起，更加有利于绩效管理的.激励性有效的发挥，因为，如果我们只将绩效考核结果与奖金挂钩，那么，对于那些屡次绩效考核成绩都不好的人不采取降级措施，会对公司造成更大的损失，对于那些绩效成绩较好而且有管理才能的不提升，那么，就不会起激励作用。当然，这种应用对绩效考核成绩的真实性和有效性也提出了更高的要求，由于是对几次绩效考核成绩的综合应用，那么就不会产生较大的不公平感，同时又实现了激励性。

3、作为员工调薪的依据

如果将绩效考核成绩与员工调薪联系起来，那么绩效考核成绩的应用就更加丰富多彩了，我们每年都有调薪计划，对于如何调薪上调多少，以及什么样的员工该调薪都是我们人力资源部的难题，如果公司对绩效管理实行常态化的绩效考核，那么，我们对公司的调薪就不会有较大的难题了，这样调薪就有了依据，如何调，调多少，这可以根据公司的整体战略和公司的薪资水平决定，但是对员工个人来讲调薪调多少和谁该调，我们可以更具员工绩效考核的成绩来确定。

将绩效考核成绩应用在员工调薪时应注意一些问题：

a) 一般员工调薪是指年度调薪，年度调薪就必须与年度的绩效考核成绩挂钩，根据过去一年的绩效考核成绩来调薪，我们必须对员工一年的绩效考核有一个综合评价。

b) 在进行调薪前，我们必须要做好员工个人调薪幅度或比例与员工年度绩效考核综合成绩相联系，建立一个合适的比例或幅度。

c) 调薪一定是根据员工的年度综合绩效考核成绩来，不能凭关系和印象来调薪，这样才能保证调薪具有激励性。

二、绩效考核成绩间接应用

1、为培训提供资料

我们对绩效考核成绩进行分析、总结和归纳，找出绩效考核成绩不良的原因，对产生不良绩效原因再分析，找到员工或公司在那些方面还有差距，对这些差距提出一些培训培训需求，这样，绩效考核成绩的应用才具有一些实用价值，绩效管理的目的才能得到很好的实现。但是，我们要注意，在通过绩效考核成绩提出培训需求时，一定要明确员工的需求和公司的需求，并且将员工的需求与公司的需求有效结合。

2、为改进和提高提供依据

绩效管理真正的目的是公司的业绩不断改进和提高，如果我们将绩效考核成绩的应用到上述几种应用就结束，那么，我们实施绩效管理还算是失败。因为，当绩效考核成绩出来之后，我们不是过于追究他的责任，薪酬、晋升、降职、降级等应用，都是对他的绩效考核结果直接应用，是对他的结果进行奖惩，但是这些不是绩效管理的真正目的，绩效管理的真正目的是不断改进和提高，是大家不断总结经验和改进不足，从而提高公司和个人的业绩。如果不做改进和提高分析的应用，我们也许还是会犯同样错误和产生同样结果，也许一些良好成绩也只是一些短期现象。在此种应用，我们一定要与员工多沟通，了解产生良好绩效和不良绩效的原因。

3、为员工自身提高提供依据。

员工自身改进提高主要是通过员工对自我分析，找到自身有哪些缺陷和不足，不断寻找和提高自己，绩效考核的目的就是发现员工的不足，找到员工产生不良绩效的原因，通过员工自身不断地改进和提高，绩效管理就能真正发挥它的作用了。

以上对绩效考核结果的应用，绩效考核结果应用是绩效管理的重点，我们在对绩效考核结果应用时，一定要综合应用，掌握每种应用的特点，根据公司实际情况制定一些具体方法，对一些结果应用建立相关制度和流程，固定下来，我相信，绩效管理就能在一个企业能真正起到激励、约束、导向等作用。

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安全生产委员会讲话材料篇十

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面本站小编给大家带来绩效考核结果通报范文，供大家参考!