15施工员、项目经理工地经验总结(分包篇)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“工地项目经理总结”。
分包商的管理能力，是土建施工人员所应具备的最基本的能力，其重要性比之技术能力毫不逊色。去年参加了几家公司的面试，问题之一就是，怎么样才能有效管理分包？闲暇无事，谈一下个人的想法。
按最简单的划分，分包分为四种：
一等分包：能力强，又听话
二等分包：能力不强，听话
三等分包：能力强，不听话
四等分包：能力不强，还不听话
对于前两种情况，只要按部就班的传递分包需要的信息，必要的时候给予支持和指导，就可以了，只有后两种情况，才体现出管理者的素质。
管理者的素质包括哪些呢？工程知识，宏观控制能力（工作思路），敬业精神，意志力。每个管理者在这四个方面都有强有弱，综合起来，形成管理能力。随管理能力强弱，分包变会在合同执行过程中在听话与不听话之间转化。
无效管理是伴随着工程始终的，很少有分包会至始至终听话，总有尥蹶子的时候，有效的对分包的管理，我认为分为以下几个层次
第三层次：需要的管理能力（适合年轻，经验少的管理人员）：1.会利用公司合作历史，引导分包利益取向，按合作历史，分包可分为以下几种：
(1).公司的老关系，小事不斤斤计较，以未来利益为导向
(2).刚进来做的分包，想把事情做好，不过彼此管理人员性格，公司文化都都不了解。以现时和未来利益为导向，分包的利益取向有可能在管理过程中发生转化。
(3).不论有无合作历史，不打算继续合作下去的分包。以现时利益为导向。
2.了解自己手中的权利，明白如何让分包了解你手中的权利，必要时，让分包难过，产生对总包单位的依赖而形成有效管理。
3.技术方面要做到不外行，外行的地方，不能装内行，向本公司有经验的工程师咨询（尽量避免问分包）。
4.敬业精神，这个是年轻的工程师获得分包商尊重的最基本的方法。
第二层次（合格的施工经理需具备的）：除应具备第三层次的能力外，还应具备的：
1.宏观控制能力：清晰的工作思路，把握工程关键线路，控制资源满足工程需求，平衡安全，质量与进度，协调各分包进度与其他冲突，重要的是，如果分包按你的思路走，工程造价会有节省，并在工程逐渐进行中，使各个分包都体会到听从统一领导给他们带来的利益。（当然，并不是每一个分包在每次协调中都会得利）
2.意志力：因为已经到达第二层次的管理者，责任更大，管理的分包更多，所以，意志力是必须的因素。我认为意志力，就是把自己的思路，灌输给所有分包的能力，这种能力在协调会时尤其重要，要表现出对自己思路的绝对自信（其实不一定所有的时候都是对的），分包只会执行意志坚决的管理者的命令。如果意志不坚决，即使你的想法是对的，分包在执行时也会打折扣。
3.技术上，要精通，才能保证在把自己的意志灌输给分包的时候，少产生错误。
第一层次：是最高的层次，理想的层次，这种管理者寥寥无几，除应具备前两个层次能力外，还应具备：
1.人格魅力，这个词说起来比较复杂，总之大家会发现有一种管理者，他态度和蔼，也不用权力压你，但你却想执行他的指令，不做就感觉愧疚，我认为这种能力是管理的最高境界，是前面说的四种基本素质高到一定程度所自然产生的一种效果。
2.魄力与勇气，这个实际上说的有点重复，做工程没有魄力，还谈什么人格魅力，这个属于第二层次与第一层次间所需要的一种能力。
以上是个人在多年工作中的总结，算是抛砖引玉，希望大家畅谈个人对此观点的看法
感觉楼主所说的分包管理还是比较理想化的分包管理，也许你遇到的是成建制的分包单位，是有一定资质和实力的分包单位。我公司起家时也是分包单位，那时的总包单位都是国营企业，如中建公司、某市建一~~十公司等。而我们那时的乡镇企业就只能做分包。但那时我们都是追求上进，努力发展的单位，也就==因此造就了中国如今民营500强等企业。如今我们已是特级资质的建筑公司，但多少年了再也找不到类似的分包单位了。都是一些挂靠队伍，或是纯劳务型的劳务分包单位。那还算好的了，现在我们的分包都是单项分包，我们面对的是一群标准的由工人组成的小队伍。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。
我们目前遇到的分包管理问题说说以及我们采取的相应措施：
1、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。其实现在施工队伍紧缺，我们基本以培训为主了。
2、分包商工期拖延。这个问题已经经常发生的了，主要是进场时答应的很好，可遇到农忙时就没人了。对策：首先直接对分包工人制定激励、奖罚措施，农忙时工人出勤一天，可领到物质奖励（小到啤酒、红烧肉、冷饮等，大到工作服、奖金）。还有就是准备另另外一只分包队伍，平时做裙房等附属结构，农忙时做主体结构。
3、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
其实今年连四川这样的人口大省都出现建筑工人荒，以后我们将面临中国的建筑工人短缺问题，这些年我们公司到河南、贵州、四川建立劳务合作基地，帮助他们培训学习建筑技术，然后到公司工作，效果还是比较明显的。
