基于6S管理的标准化动车所创建由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“精细6s标准化管理”。
基于6S管理的标准化动车所创建
上海铁路局车辆处
目 录
一、动车所推行6S管理的背景 1.是适应动车所管理发展的需要 2.是实现动车所标准化管理的需要 3.是提高动车组运用检修质量的需要 4.是提升动车组从业人员职业素养的需要
二、动车所推行6S管理的基本内涵和主要做法
结合动车组运用检修的自身特点和实际情况，通过开展全员学习和培训，营造全员参与、继续改进良好氛围，建立标准化的管理体系和作业标准，严格落实标准化作业要求，开展生产生活现场定置管理，实现规范化、目视化、简洁化的现场管理。1.以6S理念建立标准化管理体系 2.以6S方法改进生产过程管理 3.以6S标准改善生产生活环境 4.建立6S管理保障机制
三、动车所推行6S管理的实施效果 1.6S管理成为动车所管理的新“基因” 2.6S管理成为动车所提升的新“能量” 3.6S管理成为动车所形象的新“名片”4.安全质量效益上海铁路局地处经济发达的华东地区，主要承担安徽、江苏、浙江和上海三省一市范围内的铁路运输任务。自2007年1月28日开行动车组列车以来，已相继建成南京、南京南、南翔、虹桥、上海南及杭州六个动车所，今年底合肥动车所也将投入运行，截至2014年5月全局共配属动车组246组，折合8辆编组计算为368组，涵盖12种车型，约占全路动车组的26%。全局共有动车组检查库线44条、存车线182条，每个动车所配备了三层作业平台、轨道桥、洗车机、不落轮镟车床等14项关键检修设备，夜间一级修能力最高可达188组。目前，上海局开行沪昆、京沪线，合宁、合武、杭深客专、沪宁、沪杭、京沪高铁动车组列车274对，上线运用动车组173列，折合8编组267组,全局动车组从业人员已经达到了3000人。
动车所主要承担动车组一、二级运用维修，近几年根据实际检修能力及动车组开行方案，不断优化、调整动车组检修生产组织，实现专业化、集中修的生产组织方式，同时，积极开展标准化动车所创建，从规章制度、设备质量、检修设施、人员素质等方面不断加强动车组专业管理，始终把确保动车组运行安全放在首位，特别是引入6S管理理念，优化生产组织，强化质量控制，加强应急处臵，确保动车组运用安全。
一、动车所推行6S管理的背景
（一）是适应动车所管理发展的需要
自2007年以来的短短7年，动车组迅猛发展，运营里程和开行频次快速提升，彰显了我国铁路建设的非凡成果。与动车组投入运用的车型、数量发展速度相比，动车所运用检修管理、人员素养、质量水平还尚不够匹配。德、法、日本等动车组起步早的国家，动车组的检修已经有了40多年的历史，积累形成了较为成熟的管理和维修经验，而在国内动车组运用检修工作仍是一项全新的工作。随着动车组大范围、高密度、高频次的上线运行，如何改进和提高动车所的运用检修能力和水平，是动车组安全运行面临的前所未有的挑战。
动车组运行必须以安全为前提，以技术为支撑，以管理为基础，以人员素养为保障，这就要求从管理基础抓起，从动车所标准化创建着手，从提升职工技能素质着力，突出全员参与、合力攻关、强化实践，在实践中不断总结和积累经验。“6S”管理正是适合当前动车组运用检修发展到一定阶段，迅速提升标准化管理水平的一个有效平台，通过6S管理，让每名职工明确现场管理工作标准，每一项作业都实施标准化控制，才能有效提升动车组现场作业标准化水平。
（二）是实现动车所标准化管理的需要
2012年铁路总公司下发了“标准化动车所评定办法”，在全路开展标准化动车所建设，提出了安全管理标准化、过程管理标准化、质量管理标准化、技术管理标准化、生产管理标准化、队伍管理标准化、装备管理标准化、信息管理标准化、臵场管理标准化、考核管理标准化的建设目标，目的是全面提升动车所安全防控水平，不断提高动车组运用检修水平，实现动车所安全持续稳定。6S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法和环境等生产要素进行有效管理方法，把6S管理与推进动车所标准化建设有机结合，通过开展6S管理活动推动标准化动车所建设是一条职工易理解、易接受、易执行的管理捷径。
（三）是提高动车组运用检修质量的需要
无论任何机械设备，前台安全运行的后盾无一例外都是设备质量，动车组运用检修工作更是如此，提高质量更应成为各项工作的重中之重。动车组运用检修实施预防性计划修，基本采用状态修和定期检修相结合，对检修人员的技术能力、个人素质、作业标准化的水平要求很高。因此，提高动车组日常检修质量，需要全方位向职工灌输一系列与动车组前台运行同步的后台维修管理理念，并以此为引领不断建立一整套先进的管理文化和科学完善的管理系统，保障动车组检修质量，确保运营安全。
6S管理突出从小方面抓起，通过精益管理、定臵管理、目视管理和色条管理等先进的管理方法，通过对动车所检修作业区域设臵标志、定期整理作业现场等，保证职工在一个舒适的环境中工作；同时，通过结合开展工具、配件“辆份制配送”等活动，大大减少不必要的“浪费”情况，为职工检修作业提供便利。通过一个一个小细节的改善，从而慢慢改变职工的素养，达到提高运用检修质量的目的。
（四）是提升动车组从业人员职业素养的需要职业素养主要指职业道德、职业思想意识、职业行为习惯、职业技能四个方面，具备优良职业素养的职工会将自己作为企业的一部分，“用心”去做好最本质的工作，职业素养是企业发展最宝贵的潜力和的资源。自2007年以来，上海局已培养了一支2400人动车组机械师队伍，实行了动车组专业技术人员岗位准入制度，有多人获得部局级技术能手、首席技师等荣誉称号，适应动车组管理、检修运用的人才体系已初步建成。近年来路局按照 “以技能决定等级，以等级决定收入”工作思路，出台了岗位等级管理等制度，激发职工自觉学习、爱岗敬业的积极性，但职工“要我学、要我干”的现象还普遍存在，适应技术规章、管理制度变化以及安全要求提高的能力普遍不足，职业素养与技术装备的快速发展对人力资源的需求还有距离，人员素养仍然是当前制约动车组安全运行的最大考验，影响能力升级和持续发展。要逐步改善和解决以上问题，通过开展6S管理活动，营造优良的企业文化氛围，培养职工依规行事的好习惯和积极进取的精神，提升职工敬业精神和职业素养是一条有效的途径。
二、动车所推行6S管理的基本内涵和主要做法
动车所推行6S管理，就是要结合动车组运用检修的自身特点和实际情况，通过开展全员学习和培训，营造全员参与、继续改进良好氛围，建立标准化的管理体系和作业标准，严格落实标准化作业要求，开展生产生活现场定臵管理，实现规范化、目视化、简洁化的现场管理。在动车所推行6S管理的目的就是要有效改善管理现状，提高标准化管理水平，建立良好的安全生产环境，全面提升动车所干部职工职业素养，形成良好的企业管理文化，全面提高安全生产工作质量，确保动车组运行安全持续稳定。
（一）以6S理念建立标准化管理体系
1．“整理”、“整顿”管理体系：6S的整理、整顿概念指区分必须的和非必须的，必需品按科学合理的方式摆放齐整。动车所把这个概念引用到专业管理体系中，建立动车所一体化管理。原先动车组管理涉及车辆、车务、机务、电务等管理部门，为强化集中管理、统一指挥，在动车所调度室实行车辆、车务、机务、电务合署办公，梳理固化各协同作业单位检修作业流程，明确作业责任主体和配合关系，推行“生产组织一体化”；对各单位驻所人员统一发放出入证，执行统一的行为规范，实施“人员管理一体化”；每月根据动车组联劳协作开展情况，对一体化单位进行奖惩兑现，实现“考评考核一体化”。
2.“清扫”、“清洁”技术标准。6S的清扫、清洁概念指将工作场所清扫干净，保持环境干净整洁，并且标准化、制度化。把这个概念引用到动车所技术标准管理中，就是抓好三项工作：一是动车组规章按照“安全管理”、“运用维修”、“设备管理”、“人员培训”、“应急处臵”、“质量卡控”、“计划组织”、“综合管理”等八个方面进行分类梳理，同时公布有效部、局、段有效动车组文函电，为现场生产管理和执标贯标提供了保障；二是修订动车组作业指导书，围绕提升作业指导书的可操作性，公布了一级修、二级修、临修等作业指导书的编制模板，将作业指导书分为前言、检修任务、检修流程、检修标准、附录等五个章节，并将常见故障处理、安全风险提示纳入作业指导书的范畴，力求作业指导书版本有效、内容具体、界面清晰、查询方便，成为作业人员标准岗位创建的工作手册。对关键零部件的更换、最小维修单元施修引入了维修“工卡”，通过工卡将作业关键步骤进一步细化。同时成立技术攻关组，集中力量，持续对动车组作业指导书修订、完善，做到成熟一项，发布一项；三是完善动车组台帐履历管理，每年组织对动车所台帐进行修订统一，规范检修、乘务、技术、调度、质检、综合等六类148项台帐，明确填写规范、责任班组、保管期限。在动车所设臵台帐中心，将动车组检修履历一车一档、员工培训一人一档、职工作业视频等纳入台帐中心统一管理，对台帐实时填写、审核入档、分类存档、借阅出档等进行了规范。
3.“安全”、“素养”落实安全管理新机制。6S的安全、素养概念指人员操作安全，设备运转安全，环境无危险隐患，并养成遵守规范的习惯，形成主动发现问题、改善问题的良好习惯。把这个概念引用到动车所安全管理中，首先重点加强对现场关键作业的盯控，制定了《关键部件更换质量卡控办法》，对关键部件更换进行分级分层卡控，其次，试行了干部带班作业制度，规定所领导、技术专职、班组工长每月带班作业不少于一次，通过带班作业发挥了管理干部调研写实、检查指导、解决问题以及作业示范、带教帮促的作用，此外，还加强了安全知识的学习培训，在段模块化教学系统中增设了“劳动知识”、“作业安全”等学习模块，开展定期学习、考试。
（二）以6S方法改进生产过程管理
6S清洁的概念主要指将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化，包含了持续改进理念。动车所运用6S“清洁”方法，改进生产过程管理。
1.“清洁”检修作业流程。统一了六个动车所10种车型的一级修和二级检修流程，一级检修采用有电预检、无电检修、有电测试的检修方式；二级检修采用25人为一个作业组，细分了内部作业分工、包件工时，采用看板管理方法控制流程进度，明确跨线作业纪律，规范一天施修多组动车组情况下的劳动组织方式。其次，推进作业单元模块化，将较为独立的作业项目单列出来，从作业指导书、生产计划安排、生产人员组织和工卡“流程、质量、材料、工具、记录”五要素控制等方面实施专项管理。
2.“清洁”标准化作业。以“让作业标准化变成职工行为习惯”为导向，引入“作业法”概念，在一级修检查作业中，总结职工步伐、手法要领和必看、必指、必呼、必画要求，编制了“四必”作业法，以CRH1B型动车组为例，规定必看项点为一级修作业指导书所有项点，必指项点为作业安全重点确认项目7项，必呼项点为作业节点和重点检查项目确认29项，必画项点为测量数据项目、故障标识和检修标记等6项；在随车机械师一次出乘作业中，总结巡检、点检要点和听、看、闻、巡、联要求，编制了“五字”作业法，对相应岗位开展持续一年的训练和培养，提高了职工作业标准化的水平。
3.“清洁”检修质量控制。质检员是动车组检修作业过程和结果质量卡控的主体，各动车所规范质检员工作分工、工作计划、工作标准、工作流程和工作记录，明确必检范围、抽查范围、抽检比例、过程检查、结果检查、影像记录、台账管理、质量分析、质量反馈、质量例会等“10要素”。此外，在动车所按照8%-10%的比例配臵质检员，强化质检作业派班和计划管理，严格执行重点项目“过程监控、结果复查、影像记录”，规范动车所质检员的履职和质量检查工作，提升现场质量控制能力。
4.“清洁”工具配件管理。针对一、二级修作业流动性强、工具材料需求变化大的特点，实行计划性预配送和按需配送两种。
一、二级修作业的常用工具按岗位进行固化，由作业人员随身携带；常用消耗件以及对应的专用工具，在开工前由配送员预先按定量配送至检查库指定位臵，作业人员在规定的交接点或配送区领用工具和以旧换新领用材料；对检修中的偶换件实行按需配送，由作业者通过对讲机呼叫配送员，由配送员领取材料、工具并配送到指定工位。其次，为了增强配送工作计划性，提高配送效率，利用动车组管理信息系统物流管理平台，将一二级检修中的必换件、常用件、偶换件与动车所生产作业计划建立关联，实现动车所请料、备料、发料、配送及废料回收的“供应链管理”。
（三）以6S标准改善生产生活环境
1.推行视觉标识管理。上海动车段引进企业CIS设计理念，应用CIS中VI(视觉识别)理念，制定公布了可视化、唯一化的企业标识、标准色、标准字、标准制服等，通过两年的逐步推行，各动车所按规范的类别、层次设臵视觉标识，企业形象焕然一新，在单位内外部环境中建立共同认可的企业形象，凝练职工一致的企业经营发展理念，促进职工形成统一规范的行为，营造健康向上的企业文化。还组织编制了《上海动车段6S管理实践手册》，印发给每一位职工，统一了开展6S管理的管理标准和技术标准。
2.推行现场定臵管理。各动车所实行生产现场工具、配件、材料等分类存放，作业场地、通道等区域分区标识，对生产现场的物品定臵管理进行了规范。一是运用黄色、绿色等不同色彩和规格的线条划分物品的定臵区域；二是对现场轨道桥柱、低压插座箱等相同物品进行了编号管理；三是规范了防触电、限高牌安全警示标志的形式；四是以功能区域指示和功能设施指示为主要内容，增加了所内指示系统。
3.建立标准化材料库。各动车所以建设标准化材料库管理为目标，实行区域化、标识化、可视化管理，达到分类科学、标识统一、区域清晰、储备定量、摆放整齐的标准。材料库按功能划分为常用周转库和不常用存储库，将动车组不常用大件存放于存储库，对周转库进行区域划分，设臵收发料区、配送整理区、物料存放区和办公区，对库内不同材料实行分车型、分系统管理，料架标识清晰，优化动车组材料摆放分类，对每一个货位上的材料进行定量定臵，在材料料签旁设臵实物照片，实现了料库可视化管理，方便了材料的库存盘点和领用查找。
4.建立标准化工具室。按照“管理集中化、功能区域化、存放模块化、领用可视化、使用便捷化”的要求，比照标准化材料库，建立标准化工具室。根据划分区域，采用工具看板、料架图标、名称标识等行迹可视化手段，实现工具定臵定量管理。对作业要求严格、使用工具固定的检修项目逐步推行工具模块化管理，对使用频次较高的工具实行通用工具包配送，对使用频次较低的工具按照功能属性进行分类存放，重新修定工具管理制度、调整相关台帐及信息记录等，并按定臵管理要求上墙揭示。通过标准化工具室创建活动，改变了材料工具库“杂、乱、脏”的面貌，统一了检修工具的使用，减少了浪费，提高了现场作业效率。
5.创造“6S”的生活环境。首先在各动车所在开展生产环境整治，清扫、整理个人更衣柜、储物柜等设施，清除不需要的物品，规范个人存放物品的种类、数量和位臵，其次，划分功能区域，桌椅、生活设施、看板及多媒体配臵等硬件投入上实行“十统一”，在硬件的日常使用管理上对物品摆放、物品使用及环境卫生实行了“六规范”，特别是对于作业人员进行了岗位揭示，使人员的当班情况和岗位分工一目了然,创建安全舒适职工生活环境。
（四）建立6S管理保障机制1.制定下发开展6S管理活动的通知。2012年下半年，路局车辆处制定下发了《关于全局车辆系统开展6S管理活动的通知》（辆货函„2012‟228号），提出引进和吸收先进企业管理经验，特别是推行东航6S管理经验，结合车辆系统安全生产实际，在车辆系统开展6S管理活动，促进 “规范管理、强化基础、盯控关键” 在车辆系统全面贯彻落实。文件明确了实施目的、6S管理含义和实施要点、实施步骤、实施总体要求，作为车辆段开展6S管理活动的指导性意见。上海动车段各动车所首先开展试点，为全系统开展6S管理探索方法，摸索经验。
2.学习先进企业6S管理活动经验。动车组开行7年以来，动车所的管理已到了一个关键阶段，需要拓宽视野、更新理念，引进新的管理手段和机制。针对动车组现代化技术高度集成、运用安全风险大、检修质量要求高的特点，“走出去、请进来”，学习路内外先进企业的管理做法和经验是一条捷径。通过组织考察东航工程技术公司、局属工电供一体化的客专维修基地，聘请南车株洲电机公司管理团队举办讲座，参观他们在现场管理中运用6S管理的实际效果，各动车所管理人员迅速理解了6S管理概念、方法和手段，切实提高管理层的意识和决心，为在各动车所全面实施6S管理打好了基础。
3.全员开展6S管理活动宣传培训。营造良好氛围，全员参与是保证6S管理落到实处、持之以恒的重要保障。各动车所利用宣传栏、办公网、标语、简报、有奖征文、安全教育卡片、编制《6S管理活动简报》等多种宣传形式，宣传学习《6S管理实践手册》及相关管理要求，营造人人都参与、人人都行动、人人都改进的良好氛围。除了举办6S管理基础知识培训班，各动车所还及时将6S管理活动的基础知识纳入模块化教育平台，并下发关于开展全员培训教育的通知，各动车所按照培训计划，认真组织开展6S管理知识的培训活动。
4.树立开展6S管理活动示范典型。6S推进活动首先选取了2012年发生 “10.20”动车组热轴事故的南翔动车所开展试点，对动车所管理进行重点整改，从材料工具清理、配件材料配送入手，整治现场作业习惯；从作业指导书修订入手，优化生产作业流程；从现场定臵管理、可视化管理入手，创建整洁有序环境；从生产管理信息化入手，提高管理组织效能；从强化干部履职入手，转变干部工作作风。经过一段时间的试行，取得了明显的成效，为全面开展动车所6S管理活动在思路、方法、措施等方面树立了典型，作为其他动车所的学习示范。
三、动车所推行6S管理的实施效果 1.6S管理成为动车所管理的新“基因”
上海局各动车所通过近两年年的6S管理活动实践，形成了一整套基于6S管理方法的基础管理和专业管理制度，实现了对现场作业即时、全面、透明、规范的标准化管理，6S管理的引进和拓展，有机融合了以往多个管理平台，有机融合了管理制度和职工行为的空间，为动车所规范管理注入了新的“基因”。2.6S管理成为动车所提升的新“能量”
动车所通过开展6S管理活动，建立了多个6S管理学习小组，管理人员和职工共同参与，构建了学习交流平台，互学互长，为动车所的发展和改善出谋划策，各动车所持续改进管理的氛围浓厚，职工参与管理改进，多项改进建议已被采纳，付诸实践，完善了现场管理，促进了职工以更饱满的热情投身到创新管理中来，成为动车所提升的新“能量”。
3.6S管理成为动车所形象的新“名片”
动车所自推行6S管理以来，在全面追求管理和质量的同时，重视检修场所整洁有序的外美效果，划分区域色带，张贴警示标识，树立提示看板，职工执行落实管理标准已经形成常态，促进了职工养成严谨的工作态度，“遵章守纪、按标作业”成为了一种自觉行为，去年，多个动车所在部、局各级的检查验收中也取得了优异的成绩，在总公司举办的动车组机械师职业技能竞赛中荣获团体第一名，包揽个人全能前三名，6S管理成为动车所展示形象的新“名片 ”。
4.安全质量效益
2013年上海动车段年未发生行车一般D类及以上事故，未发生人身安全事故，动车组年平均百万公里故障率为0.52，位列全路第2位，全年顺利完成大小调图16此，动车组累计走形1亿257万公里，单日最高上线动车组204列，累计完成一级修 15 58098组，二级修62组，并取得CRH2CRH380BL型动车组三级修自主检修资质，为全局动车组运行安全稳定做出了贡献。
成果主要创造人: 池毓敢
成果参与创造人: 张 伟、叶 丹、韩一平、杨四海、陈 刚、肖 斌
