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学习华为
体系的学习方法(1)组织方式：“资源在哪里，怎么整合”。等。人财物，无形的知识技术、信息、市场与客户群体、群体的创造力等都是资源。每一个从事企业管理工作的人，首先要盘点自己的资源，然后再创造性地发展资源的整合方式。今日，华为的组织模式已经演变为一个崭新的模式——一个基于主动开发、全面开放的组织：对外，它是一个被集成组织；对内，它是一个全员参与的组织。这其中的经营智慧、胆识和视界，值得管理者们认真品味。学习领会：
在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚„„然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”在企业组织方式上，无论是等级管理还是人本管理，都没有孰优孰劣之分，只是因时因地而异，和企业经营战略、企业规模、技术特征（行业技术变革的速度）、管理体制（企业决策形成和传递的形式）都有关系。随着企业发展环境变迁和业务发展，企业组织模式也要与时俱进。华为目前的强矩阵型项目组织模式，就是以项目经理为主导的。为了辅助强矩阵型项目组织模式的推行，华为也发展了一套完整的组织哲学。这套组织哲学由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。
开放式组织理念（被集成组织，不轻易涉足他人业务领域，通过建立多种伙伴群，通过伙伴群将产品卖给客户群。朋友多多的，敌人少少的，多进行思想碰撞，与竞争对手合作，守弱，同时成为强者的支持者、合作者，在守弱中发展自己。）使命驱动：华为在《华为公司基本法》中将企业使命定位为：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。” 在为客户服务的过程中，华为坚持着独特的服务原则：普遍客户与贴身服务原则。这是华为在客户使命驱动下总结出的两大工作原则。
在人们热议“互联网”这个词汇时，任正非亦说道：“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。” 系统整合：垂直整合，是指企业围绕着自身供应链条的上下游关系进行整合，这种整合既可包括供应商，也可包括自己的用户群。内部整合是在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源(包括人员调配、开发新产品、拓展市场渠道等)的方式，来创造和维持现有的竞争优势。这种调整的核心是调节企业的产品结构、经营模式或组织的行为状态。所谓企业文化，也是为了匹配和促进企业组织方式的变革和调整。
从内外部系统整合来看，被整合对象可以分为三大类别：流程、资源和人员。流程
IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应管理水平与领先的跨国公司相比，存在着极大的差距：华为的订单及时交货率仅为50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率为3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问总结道，华为的供应链管理效率仅仅实现了20%，存在着较大的提升空间。显然，朗风的供应链水平也还处在比较初级的阶段。）
IBM顾问团队在经过长期调研后特别强调，华为供应链管理效率极为低下，仅仅提升产业链控制力是远远不够的，企业还应关注“端对端的整合力”，即：从原料采购、产品输出到客户管理等各价值环节中，借助自身独特的竞竞争优势，来重新整合资源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新设计作业流程。
管理者必须重视流程。同时，管理者也必须重新确立看待流程的方式：一些人仅仅把流程看作工作的程序——一种确保工作无误的程序性或规则保障，这种观点极其狭隘；流程的本质是资源整合的途径和管道，资源(人、财、物)必然通过流程流动起来，而流程是否合理，从根本上影响的是资源的经济效用。
华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板作出决定。【辅助阅读】人员整合的三种常用形式
人员整合的实践是基于职能实现而发生的。有效的人员整合形式主要有三种类型： ①专项工作小组。专项工作小组是围绕某个业务单元开展单一项目的工作人员的集合。专项工作小组组建更强调小组成员的专项业务能力。契合的专业业务能力更有助于实现整个业务单元的职能。诸如“××研发项目小组”命名等，都属于专项工作小组的范畴。
②职能协作小组。职能协作小组通常是由职能或能力互补的工作人员组成的小范围团体(一般6人左右，最多不超过10人)。这类小组的最大特征是互补性，这种互补有助于达成整体目标；并且，他们补充彼此的能力短板，能够在彼此需要时提供必要的支持和帮助。③跨职能部门联合。跨职能部门联合是指不同职能部门或岗位之间，通过灵活的联合、协调、沟通完成某项任务。从功能上来说，跨职能部门联合相当于职能协调小组的规模放大。
学习型文化
内部管理变革会使组织的核心运作机制能够持续强化；创新性投入则可强化内部管理和成果研发，从而逐步强化企业组织的成长能力；而建立学习型组织，是为了建立有助于企业成长的企业氛围。
闭。华为在开放合作方面的成长管理，主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、西门子、子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM等友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
(1)自主优化阶段。
华为的自主优化阶段从1988年一直持续到1998年，这一阶段的主要变革工作包括：《华为公司基本法》起草、QC品质圈实实施、ISO质量体系认证以及各职能优化。在这一阶段中，华为的管理变革以解决企业管理中的具体问题为主要任务。比如研发管理变革，主要强调把握战略机会点、集中优势能力，这在华为发展初期取得了非常好的效果。引进复制西方管理体系阶段从1998年开始，直至2008年。在这个阶段里，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、德勤、盖洛普、Oracle等诸多国际型公司合作，并对华为公司实施了六个方面的变革，内容包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等。在这一阶段里，华为为自己作出了明确的定位：一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业。同时，华为还确立了“建立流程化组织”的目标。此外，华为还进行了信息化管理工作。华为将经过实践验证的成功的流程科学纳入信息系统，有效实现了电子化流程管理和业务信息数据化管理。这样一来，华为便建立了从客户端(需求)到客户端(供应)的规范的信息化控制(3)创新发展阶段。
2008年金融危机可以称得上是中西管理模式的分水岭，越来越多的企业家开始从新的角度去评价西方管理模式的优势和弊端。因此，基于之前引进的管理模式进行管理创新行动，一时间成为中国企业管理变革的新型特征。华为将自己在这一阶段的工作设定为：以一线作战需求为中心，来进行组织与流程变革。
为了对各地区部、代表处、产品线、后方平台等的一线作战模式进行行之有效的落实，华为公司在本阶段主要推行了两件大事：一是，确定一线组织结构，该组织结构的典型特征是“以代表处系统部‘铁三角’为基础，轻装及能力综合化”；二是，借用美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。
“学习型组织”这一管理概念最初源自美国管理学者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》中提出：企业应建立学习型组织，其含义为：面临变化剧烈的外部环境，企业组织应力求精简、扁平化、弹性因应、能熟练地创造、获得和传递知识；同时，组织内部成员终身学习，善于修正自身的行为，不断自我组织再造，以改善和提高整体的能力，维持企业的竞争力。
自我批判
“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批评火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”任正非在《华为的冬天》一文中慷慨将激昂地陈述道。此，任正非在《为什么自我批判》一文中写道：“我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”任正非认为，不断地自我批判才能够让人抛开面子，直达问题本质。
“只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”（想起在晶点曾给技术人员讲过一课，最后一条就是自我批判，一个公司从零到一，又从一到零重新出发的过程，就是自我批判，但是当时的晶点人只会向人开炮，不会向自己开炮，不开放的心态以及内心的自卑，一定会走向死亡。）
华为的民主生活会主要有两个主题：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。华为的员工甚至被要求在每季度的例会上都要做一次自我批判，他们不是在领导的办公室里，而是在众人面前。刚开始很多员工有些难为情，但还是参与并坚持下来，从而得到了成长和进步。还是参与并坚持下来，从而得到了成长和进步。任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不能走偏，走偏一点再扭回来。”核心价值观的魂就那几句话：你是否以客户为中心？是否坚持艰苦奋斗不动摇？管理者对团队的评价是否以奋斗者为本？20多年的自我批判绕来绕去就这几条，所以它只能强化战斗力，而不是削弱。
华为公司顾问田涛和吴春波在其著作《下一个倒下的会不会是华为？》中介绍过，“蓝军参谋部”的主要职责包括：①从不同的视角出发，观察公司的战略与技术发展情况，进行逆向思维模式的思考，审视并论证“红军”战略/产品/解决方案中可能存在的漏洞；③建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，采用辩论、模拟演练等方式，对当前的战略思想进行逆向分析讨论和批判性辩论，在技术层面上深入探索差异化的颠覆性技术和产品。
在制度层面上，华为对“蓝军”以及“蓝军”所代表的反对声音给予了极大的宽容和理解。按照华为规定，华为的“红军”司令要从“蓝军”的优秀干部中选拔出来。在任正非看来，“连你都不知道如何打败华为，说明你的发展已到天花板了。” “我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”任正非在会议上引用法国马其诺防线失守的典故称“防不胜防，一定要以攻为主”。而“攻”，强调的就是发挥蓝军的作用，想尽办法来否定红军的决策或行为；当然，即便最终无法否定，在此过程中蓝军仍然是要开动脑筋的。
(2)战略管理：解决“朝哪个方向走、做什么”的问题。把各种不同的零件组装成一辆车并能够高速运转起来是组织问题，车往何处走，走哪条路，这条路上的沟沟坎坎怎么跨过，则是战略问题。华为的一个鲜明特色是始终保持着战略定力，它始终坚持自己的战略理念，包括管道战略、系统的规划、创新发展等。华为不是不犯错，但基本发展战略一脉相承，并在策略上不断补充和修正。
战略定力：我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。我们要从战略格局构建我们未来的基本技术理论和思想。主航道是什么？
企业一旦确定了自己的目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，来设定集中型战略。也就是说，采用集中型战略的公司，往往可以将其归为：特殊的差别化或特殊的成本领先公司。
华为未来聚焦“管道”，即聚焦所有人与人、人与物、物与物之间的连接，而绝不会涉及信息或内容，华为未来业务将一如既往地围绕管道战略展开。如何聚焦主航道战略？如何抢占战略制高点？任正非指出，华为要集中力量，进行战略聚焦。形象地说，当华为发起攻击后发觉某个区域难以攻克时，便要将队伍调配到能够攻克的地方去。而华为的目标是：只要能够占领世界的一部分区域即可，而不奢望将自己的市场覆盖至全世界范围。平衡现在与未来。为什么一个企业要区分长期战略和短期战略呢？从战略的作用来说，长期战略能够在大方向上为企业提供行动指引，而短期战略则是为了企业更现实的生存需要。这是长期战略与短期战略之间的明显差异。
总体上说，短期战略的模式是“跟随”战略——复制和抄袭，这意味着基于短期战略的企业组织是不太支持创新的，这使企业价值观难以呈现。而长期战略的优势表现在品牌和创新上的超越。当围绕品牌塑造和创新能力提升进行战略布局时，企业会考虑外部环境情况和自身所处的位置，然后再去塑造企业核心价值观，这也将成为企业战略的根本出发点。
未来5~10年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。如此便可以推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理 谋定后动，“先瞄准目标，再开枪”：《天道酬勤》中这样说道：面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；我们要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的响应效率。
何为市场竞争的最佳状态？对竞争残酷性的认知，华为要比其他公司早很多。任正非曾做了这样一个比喻：市场经济的过剩就像绞杀战一样。我们可以将这场绞杀战比作拧毛巾，这毛巾如果还能拧出水来，说明市场中还有竞争空间；毛巾拧断了，企业必将将宣告结束；只有将毛巾拧干而又未断，这才是最佳的状态。“三化管理”（先僵化、后优化、再固化）：两大管理循环的结合：PDCA（计划—执行—检查—行动）与SDCA（标准化—执行—检查—行动）的结合。（目前，朗风只有PDCA，还没有SDCA,尚处在初创期的摸索阶段）；
在拿来主义战略的基础上追求创新：拿来主义，是因为还稚嫩，要像小学生一样俯下身子学习，躲过急流险滩，缩小差距。但没有创新，不可能会超越。创新有风险，不创新才是最大的风险。“过去是资本雇佣劳动，即资本在价值创造的要素中占据支配地位；而现在却是知识雇佣资本。当知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本时，资本唯有借助知识，才能实现保值和增值的目标。”
华为要保持技术领先，但不能领先太多，而只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。
当技术创新远远领先客户实际需求时，它不仅很难给企业带来价值，反而会造成极大的负担。在发挥主观能动性和创造性方面，只允许员工在主航道上进行。对于非主航道的业务，要认真的向成功的公司学习，坚持稳定可靠的运行模式，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。“防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”（这是一年内，我的一个深刻的领会。原本对于线下渠道销售的弊端看的多，却没有看到它的优势，一味的创新是不现实的，奇正结合的战略创新才更符合情况。）
微创新，更多的指围绕用户体验进行敏捷创新。
颠覆性创新，企业需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。“华为大多数产品一如既往地重视延续性创新，同时允许有一小部分新生力量去进行颠覆性创新，但是必须限制在一定的边界范围内。”
华为提出：创新必须以降低客户TCO（total cost of ownership，从采购到后期使用维护的总成本，总体拥有成本）为目标，以提高网络质量为标准。（真正为客户着想。朗风的创新，也必须是提升呼吸健康以及空气体验水平为目标）
为客户创造价值
帮助提升客户的竞争力与盈利能力。帮助客户实现价值，就等于为自己拿下了订单。提升服务含金量的工具：ADP模型。
这个模型是用来研究影响客户交易达成因素的模型。A(attitude态度)，客户对产品或服务的态度；D（distribution，分配分销），营销渠道，指客户获得产品的难易程度，包括分销度、终端表现、渠道满意度等；P（price，价格），指客户获得产品的代价。ADP模型表述：
全年销售额=客户态度*渠道状态*价格指数*当量单位（su，该产品市场容量大小系数）何为需求响应
需求响应是获得客户满意的核心环节，是指企业在捕捉到客户需求后，要快速予以反馈或满足。
“三统一”服务体系：服务与业务双领先的客服战略。统一服务规范（执行标准）、统一服务接入（受理，客户管理系统CMS）、统一服务监控（过程质量控制，回访确认满意度）以利润为导向：必须坚持依据战略贡献来选拔优秀干部，能使所在部门盈利。
效益管理：基本效益观是对效益管理的方向引导，制度是效益管理的保障。
企业效益观：销售收入、利润、现金流三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。华为不需要利润最大化，只将利润保持在一个比较合理的尺度。规模和效益是一对矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企业为了保证各项事务的正常开展而设计的文件规程，具有指导性、激励性、规范性三大特征。
效益管理原则：通过高投入来获得高效益 三高政策：高工资、高压力、搞效率。
(3)领导体制：解决“怎么指挥与协调”的问题。一个企业可能有非常好的组织方式，也可能有明确的战略方向，但是如果领导体制不佳，它将成为企业发展的障碍；反之，强有力的领导群体，则是推动战略发展的巨大力量。现在我们都看到了，华为很重视领导体制建设，干部能上能下、轮值主席制度等都是领导体制建设的前沿探索。华为在领导体制的建设上是有前瞻性的。从根本上来说，华为领导体制的建设立足点是解决两个突出问题，一是激发领导层的活力(包括能力)，二是聚合群体的心智力量。为什么立足于这两点？在历史上，无论是企业管理历史，还是政治历史，我们见到过弱领导层的危害，我们也见识过独断主义的危险。前者使组织混乱、分离，后者使组织盲目、丧失理性、压制创造力。“既强也不独断”的追求正是领导体制要关心领导群体活力和聚合群体心智力的关键原因所在。深刻认识华为这些举措的原因及其背景，我们也应该回过头来看看自己的企业可以做些什么或应该做些什么。价值观领导，要回答以下问题：
价值观，是指对企业活动的根本看法和对工作的根本态度。如《华为基本法》（1）愿景：为什么。创造绿色呼吸健康环境
（2）使命：界定是什么。专业的空气生态服务运营商（3）战略：如何做。实现愿景和完成使命的途径和安排。
战略出发点，战略动力，战略保证，战略伙伴 共享性价值观，而非牺牲性价值观
价值共同体：世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。人才任职：能者上、平者让、庸者下。“不断清零的人才观”，打破现有任职资格体系，人员全部下岗，重新竞聘。领导干部签订个人绩效承诺书，已督促主管言必信，行必果，主动去承担工作。
年初根据上年实际完成的各项指标制定新一年的工作指标，个人根据公司指标的分配情况，对自己负责的部门计划完成的指标立“军令状”。承诺内容根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级。
按贡献定报酬、凭责任定待遇。不排资论辈，不投机取巧 华为战略领导力素质模型： 发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力（1）发展客户能力：关注客户，建立伙伴关系。
（2）发展组织能力：团队领导力、塑造组织能力和跨部门合作。团队领导力，是通过激励和授权等方式，来促使团队成员关注重点事物、鼓舞团队成员积极解决问题以及运用团队智慧领导团队
（3）发展个人能力。理解他人、组织承诺、战略思维和成就导向。
灰度管理：部分管理内容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。华为灰度管理的两大核心思想：适度放松和宽容。
(4)管理科学：解决“怎么管”的问题。如何衡量员工绩效，如何进行项目推进，如何进行岗位责任划分，如何协调各个不同的组织单元„„这些问题是在组织、战略和领导层面之下的微观管理活动，管理活动注重科学规范并兼顾灵活适应力。
华为如何平衡授权与控制的关系，如何进行规范化管理，如何发展激励性质的牵引机制等。如果说组织、战略、领导方面的问题是上层建筑的话，管理科学则是组织各个不同的群体协调、落实各项工作的具体规则。没有科学的管理，组织总是会存在各种各样的矛盾、冲突，导致组织群体混乱无序、无所适从。
平衡授权和控制之间的关系，要以结果为导向，人才选育用留
授权，管理者将决策权转移给员工，只授予权利，但不托付完成该项工作的必要责任。特别工作小组——客户经理、解决方案专家、交付专家。形成面向客户的铁三角作战单元。铁三角的精髓：为了目标而打破功能壁垒，形成一套以项目为中心的团队运作模式。
2009年，华为采用铁三角新型分权管理模式，决策权根据授权规则授予一线团队，而后方仅起到监督和保障作用。授权四大原则：授权大小合适。契合员工承受能力；是任务轻重、业务性质授权。授权可控；带责授权（如集中指挥权、组织目标确定、经济预算审批等，不会轻易授权）。动态考量。过程的可控性。过程控制方法：目标管理卡。AAR管理（after action review 行动后反思）。制度文化的基本特点：一个企业的制度精髓可以被转化为文化，而文化中的内涵又以制度的形式呈现出来。
（1）从组织的根本性需求出发，事关组织生存的问题（产品质量、安全等关系），通过制度的形式加以明确规范。对人有高度的约束和规范，但又对人呈现出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基础上。
（2）制度应事先利益平衡和制约。
形式公正、内容公正，使制度约束下的参与者的利益得到平衡。制度建设一要公平公开，而要无歧义，对规则的理解要一致。人才管理
在华为，践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。公平竞争，不唯学历，注重实际才干。人才管理包括六项人力资源服务：聘用与安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育、保留。
自律誓言：承诺载人期间，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，绝不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。
“混沌中充满了希望，希望又从现实走向了新的混沌。”人力的历史是必然王国走向自由王国发展的历史，在自由王国里，又会在更新台阶上处于必然王国。对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其实我们拥有的，永远比失去的多。要以积极乐观的人生态度面对危机和挑战，懂得欣赏生命中平凡的美丽与快乐，懂得学会庆祝和鼓励。” 牵引机制：促使企业人朝某个目标作出努力的管理模式。
没有压力，无法牵引。忽略压力差的构建，照顾所谓哥们义气，绩效管理采取大锅饭，会伤害真正努力工作的员工。
华为，薪酬差距压力差。干好两件事：分活，分钱
公司经营的绩效牵引策略最终是利润。利益牵引、文化牵引
(5)工作方法：解决“怎么做”的问题。一个人与另一个人工作成效的差异，绝大多数时候是因为工作方法差异的缘故。故。优秀的企业负有为员工提供恰当工作方法的责任，特别是企业规模庞大、人员众多的时候，发展全员科学的工作方法，提高全员的工作能力，无疑能给企业带来巨大的收益。
你可以看到大量的企业为提高员工的工作效率和工作成果持续努力，这有时候被理解为“执行力建设”的一部分，是过去多年里人们关注的一个焦点问题。无论如何，我们要知晓的是，员工群体的成长事实上也是企业成长的一部部分，所以企业负有促进员工成长的责任。正是在这个意义上，我们也将用一章的篇幅系统地考察华为是如何实践的。现在很多企业都注重员工培训，注重工作总结与员工指导，华为的实践可以在这方面给我们更开阔的视野。
工作方法，实际上是让员工如何精通业务，提升效率，自我管理。真正的专家源于一线。实践后经过归纳总结，才会有飞跃的提高。
通过识别自己最薄弱的环节，专门攻克该领域，知道熟练掌握所需技能为止。
流程优化：分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，就意味着大量时间的节省。
崔西定律：任何工作的困难度都与执行步骤的数目平方成正比。
关注并投入时间在“重要但不紧急”的事件上，可以使“重要又紧急”的事变少。减少不重要但紧急、不重要又不紧急的事件上所花的时间。任正非：做要事而不做急事。标准化管理的价值
（1）指导：该做什么、不该做什么
（2）协调：将工作各要素、各部门、各环节合理组织起来
（3）监督：管理者可以按照既定标准，对活动进行监督和检查、纠偏。（4）稳定：不同的人、不同时间的工作成果保持相同的状态。标准化管理的核心，就是老员工将工作过程、技巧和方法等加以总结，形成文本保留下来，并在新员工入职后全面系统地传授于他。如果没有标准化，不同的师傅会带出不同的徒弟。大野耐一：应该以使用时间最短的那次或工作完成数量最多的那次作为标准，是因为那一次采用了最正确的工作方法。
任正非：前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们不去利用，却要去重新实践，自然就浪费了我们宝贵的青春年华。
做到管理者每天打高尔夫，公司也依然能够持续健康地发展。
