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上海建工五建观摩考察报告
赵潇
在公司的安排及组织下，我有幸参加了此次对上海建工五建公司为期两天的观摩考察学习活动，现将此次活动的个人感受及体会向公司汇报。
做为我们公司的兄弟单位，上海五建公司也是一家具有多年历史并取得过辉煌业绩的老牌建筑企业。该公司经营范围涉及土建、市政、桥梁、地铁等多个建筑施工领域，2006年度总产值达到32亿多元，年初开复工面积160万平方米，年内竣工面积90万平方米，在建工程合同金额40亿元。公司员工总数近1900人，其中上市公司员工1100人左右，实业公司员工800人左右。上海五建现实行三级管理体制，分别为公司管理层、项目经理部管理层、项目部管理层，公司现下辖六个项目经理部及安装分公司和装饰分公司，共承担着50多个工程的总承包施工工作。在两天的考察学习中，我分别到上海五建公司工程部、质量部、旺旺大厦项目部和上海海事大学图文信息中心项目部进行了参观学习。
上海五建公司工程部在其公司内部职能划分上与我公司原有的施工管理部相类似，共设有材料、机械、水电安装、专业分包、计划统计五个业务岗位，分别由一名管理人员负责。质量部共计4名管理人员，负责全公司在施项目的质量检查及质量评比工作。这两个部门的日常工作都是围绕着公司各个项目经理部的生产活动展开。按照上海五建公司相关人员的介绍，公司要求各职能部门对项目经理部的管理工作要做到“三步到位”即检查到位、考核到位、服务到位。特别是服务到位，在与上海五建的公司领导和部门负责人的交谈中被屡次提及，可见该公司对此项工作内容的重视。
上海五建公司安排参观的旺旺大厦和上海海事大学图文信息中心两个在施工程均为争奖工程。其中旺旺大厦的质量目标为争创上海白玉兰奖（相当与北京的长城杯）、上海海事大学图文信息中心的质量目标为争创鲁班奖。旺旺大厦建筑面积为31000平米，结构形式为钢筋混凝土框架核心筒体系；上海海事大学图文信息中心建筑面积46000平米，结构形式钢筋混凝土框架结构。虽然均为上海五建公司所属项目部但两个项目部的组织机构模式又有所不同，旺旺大厦项目部可分为8个职能部门16个业务岗位，其中8个职能部门为经理室、技术组、施工组、技监组、经营组、材料组、安全保卫机械、后勤。上海海事大学图文信息中心项目部分为四部一室即土建管理部、安装管理部、技术质量部、经营合约部和综合办公室，两个项目部管理人员均为20人左右。参观的第一印象是两个项目部现场文明施工工作都很出色，一些经常使用的维护防护设施均为工具化构件，工程质量优秀。项目部领导对我们提出的问题也给予了详细介绍。
此次对上海建工五建公司的观摩考察虽然时间较短，但在两天的学习过程中，通过与上海五建公司的公司领导和各职能部门负责人的座谈交流以及自己的观察体会，对上海五建公司的整体状况初步有所了解，在这里可以将上海五建公司的一些情况与我公司做下比较。首先我觉得有必要说明的是，建筑行业在不同的地域内有着不同的市场环境，上海五建公司所在的上海地区与我公司所在的北京地区的建筑市场环境相差较大。相对来看，上海地区的建筑市场没有北京地区的建筑市场开放，可以说存在一定的政府保护现象，竞争激烈程度相对北京较低。而且从所占市场份额来看，作为上海五建所隶属的上海建工集团整体在上海建筑业所占的市场份额也要远远大于北京建工集团，这是上海五建公司所具备的先天优势条件，是我们公司所不能比拟的。虽然上海五建公司在经营范围上仅局限于与建筑施工相关的产业未扩展到其它领域，但这一点我个人认为主要是与市场大环境不同，两家公司的体制不同以及所享受的政策不同有关的。所以要与上海五建公司做比较应该排除两家公司所在地市场大环境的因素，仅在两家公司都涉及的建筑总承包施工领域内，从内部管理方面来考察。
临行前，我曾特意到网上查找了上海五建公司的相关资料，在搜索网站提供的结果中，我轻易的就找到了上海五建公司的网站，网站内容虽然不多但很全面，从网站获得的信息已经足够对该公司做一个大致了解。上海五建的信息化建设不仅仅是只拥有一个对外的网站，在公司内部同样也有一个较全面的信息交流平台，该公司大部分的内部作业流程都可以集中在这个平台上运行，大大提高了办事效率、工作透明度。而我公司现在内部的信息管理系统目前仅限于发布公司文件、通知、转送电子邮件等内容，应用范围窄、功能较单一。可以说在企业信息化应用与管理方面我们公司已经落于人后。按照上海五建公司相关领导的介绍，目前上海五建公司约有50个在施工程，其中的60％为“双包”工程即我们所说的合作工程。对于合作工程的管理上海五建公司主要从合同、资金以及现场派驻人员严格加强监管等各方面予以严格把关控制。而且上海建工集团对合作工程也有相应的要求，其中一点是对资金到位率为65％以下的合作项目要报集团公司审批，资金到位率在65％～85％之间的合作项目要报集团备案。
虽然上海五建公司公司级的管理部门设置要比我公司多，但就每个部门人员来看却并不多，而且是专人专岗。就以工程部设置的五个业务岗位（材料、机械、水电安装、专业分包、计划统计）为例，每个业务岗位均为一人统筹管理。这一点与项目部的人员设置情况相类似。有必要指出的是，上海五建公司对钢筋、混凝土等大宗建筑材料都是由各项目经理部提出使用计划，公司负责采购制定供销合同的。在前文所曾提到上海五建公司对公司职能部门的工作要求，其实也是各职能部门的职责定位问题，在各职能部门对各项目经理部检查、考核、服务等工作内容中，服务这项工作内容是放在首位的。按照上海五建公司人员的话说就是“想项目部所想，急项目部所急”。在对质量部的参观考察中，发现上海五建公司另一个比较有特色的工作内容是，公司专门设立了专项资金，奖励给在质量争奖创优工作中达到既定目标的项目部。
同我们公司一样，上海五建公司也采取通过对劳务外分包及专业分包单位的评定考核来筛选符合要求的分包队伍，评定和考核一年进行两次，上海五建的所有工程的劳务分包工作都从考核后的合格分包队务中挑选。这项工作背后应该也得到了上海建工集团的大力支持，因为据上海五建公司主管生产的副总经理董泽荣介绍，如果一个劳务队确实素质低下不服从管理，该劳务队在整个建工集团内部都不能承揽工程，这也就意味着在基本被排除上海建筑市场之外。
在合同管理方面，上海五建应用企业内部信息管理系统对各种合同实行逐级审核、审批。审核、审批工作公开、透明，只要具有相关权限都能够查看到公司所有项目部合同的制定情况。
在对上海五建公司项目部的考察过程中，我发现在项目部机构设置的部门划分上每个项目部虽然不相同，但总的原则可以用两个字概括——“全”和“简”；“全”就是业务岗位全，以旺旺大厦项目部为例，该项目部有8个职能部门，设有经理、副经理、工程师、技术员、施工员、放线员、木工翻样、钢筋翻样、质量员、试验员、经济师、预算员、外包管理员、材料员、安全员、后勤员合计16个业务岗位；“简”就是人员简，虽然业务岗位多，但除了安全员和放线员这两个业务岗位各设置两人外，其它岗位均为一人。这两个项目部都属于中等规模大小的项目部，比这种项目部规模大或小的项目部在人员设置上将会有所调整，特别是在小项目上一些业务岗位将不在设置专职人员。但在3万平米～8万平米左右的项目部，基本上均为上述设置。在参观考察中另一个让我感受很深的方面是，项目部的领导成员对工程成本控制及索赔问题的重视。以上海海事大学图文信息中心项目部为例，据项目经理的介绍，这项工程合同条款制定的较为苛刻，虽然工程体量不大仅有46000平方米，结构形式又是常见的框架结构，但业主方在合同中明确提出了要求工程必须取得鲁班奖，如果不能取得将按合同造价的3％进行扣款；但是，取得鲁班奖却没有任何奖励。在工程中标后，该项目部曾反复对工程成本进行了测算，几次的测算结果都显示工程将亏损500万元。我问该项目经理，是否公司对工程将要亏损的这一情况予以了认可，只要项目保证拿到鲁班奖就行。他回答我说：“怎么可能，这个工程是不能亏的，否则要我们这个项目部又做什么，我们已经跟公司做了保证要盈利50万。”，“您刚才不是说将要亏损500万么，怎么又跟公司保证要盈利50万？”我当时很不解的问道。“这就要看我们的二次经营了，如何向业主提出合理的索赔。在工程开始前，我们对工程需用的周转材料量进行了测算，将木模板、租赁脚手架等易浪费、易非合理损耗的材料与外施队以包工包料的方式签订施工合同，首先从杜绝材料浪费方面控制成本支出，其次就是根据本工程招标时业主方提供的图纸与施工图纸的变动方面入手，向业主方提出合理的索赔。”虽然该项目经理介绍的不多，但从他的回答中明显的可以感受到项目部对前期成本测算以及过程中的成本控制问题的重视，特别是他提出的“二次经营”的理念确实值得学习。另外该项目为上海五建公司实行视觉识别管理的试点工地，视觉识别管理按照我的理解与我们建工集团的CI企业标志标准相类似，而且作为上海五建公司的重点项目，该项目部对整个现场的文明施工投入了很大的资金与力量，整个项目用于现场文明安全施工方面的费用将近160万元，其中110万元为现场暂设等方面的费用，50万元专门为现场清理、打扫的零工费用。
两天的参观学习我个人的总体感受是，上海五建公司在公司管理机构设置、管理层级划分以及管理方法上与我公司曾经采用的管理模式相类似，此种管理模式也是我们所熟悉的。但随着两家公司所处的市场环境、公司体制、发展方向已经不在相同，所以从体制结构上去参照上海五建的做法是无益的。由于受制于多年来公司管理模式始终未曾做过大改变的惯性影响，目前虽然公司的职能部门设置以及项目部的机构设置已经改变，但管理理念及工作方法仍是原管理模式的产物。我们应该从本公司的实际情况出发，制定符合我公司特点的管理模式，加快管理理念及工作方法的转变，使之满足企业制定的战略发展目标。
报告人：赵潇
2007年1月20日
