鲶鱼效应、丛飞的故事、用人之长、用人之短由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“丛飞事迹”。
鲶鱼效应
沙丁鱼不爱动，被捕上来不久就会死。于是渔民将一条鲶鱼装进了装沙丁鱼的鱼舱，沙丁鱼要想躲过被吃的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展，其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
如果鲶鱼代表团队中一员，那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
鲶鱼效应是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
鲶鱼效应-具备特质
1、办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。
2、说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
3、倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配臵、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。
4、成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
5、系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分，自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
丛飞的故事
丛飞（1969.10.29~2006.04.20）原名张崇，生于辽宁省盘锦市大洼县庄台镇的农村，自小努力向上，是深圳著名男歌手。在他37岁的短暂人生中，先后参加了400多场义演，收入并不丰厚，但进行长达11年的慈善资助。他资助了183名贫困儿童，累计捐款捐物300多万元，被评为2005年感动中国人物和100位新中国成立以来感动中国人物之一。
去世前捐献角膜：爱心大使丛飞生前立下遗嘱捐献眼角膜，履行他最后的爱心之举，为活着的人留下光明。在去世的10天前，丛飞和父亲向医院郑重提出，停止静脉补药治疗，仅保留镇痛治疗。丛飞说：“我希望能把这些费用用到其他有治疗价值的人身上。”他还提出，去世后捐出眼角膜。丛飞捐献的眼角膜使5名眼疾患者受益。
去世前捐献角膜：爱心大使丛飞生前立下遗嘱捐献眼角膜，履行他最后的爱心之举，为活着的人留下光明。在去世的10天前，丛飞和父亲向医院郑重提出，停止静脉补药治疗，仅保留镇痛治疗。丛飞说：“我希望能把这些费用用到其他有治疗价值的人身上。”他还提出，去世后捐出眼角膜。丛飞捐献的眼角膜使5名眼疾患者受益。
用人之长
用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。
用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。
用人之长的第二个要点是“识人之异”：每个人的长处各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要量身定做。
要做到用人之长，先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法，组织中没有“完人”，没有“牛人”，都是些“常人”。
第一，组织中没有“完人”。所谓的完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。
第二，组织中没有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，最多也不过几个领域而已。
第三，组织中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。”
然而，组织的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情—会计。
用人之长的心态
要做到用人之长，管理者不仅要知道自己创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自面对的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，己该问的问题不是“他跟我相处得如何”，而是还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都“他能贡献什么”。
会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把第三，不要误解“严格”。不要把严格理解它们消除。为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是
第一，不要自己心虚。如果一个管理者看在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做到。
做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现：把第四，不要误解“职位”和“人”的关系。别人的长处看成威胁。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。另
第二，不要误解下属的角色：下属是雇来一方面，不能因人设岗。
用人之短
我们一贯倡导“用其所长”，这固然值得发扬，但在现代企业管理中还倡导一种理念，就是“善用人短”，这更值得我们摸索。有人说，容人之长、用人之长不易，容人之短、用人之短更难。如果管理者能跳出传统的思维定势，善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，就会收到化短为长、点石成金的奇效。
其一，要辩证地看待长与短。人的长处和短处是相对的，变化着的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在一定的条件下，长与短都有可能相互转化，长的可以变短，短的可以变长。高明的领导者，就在于辩证地看待长与短，善于知长识短、短中见长，从而做到人尽其才。
其二，善用人短，点石成金。我们常说“金无足赤，人无完人”，任何人都有缺点，都有短处。但如果你把一个人的“短处”用对了地方，用得恰到好处，就可能收到化腐朽为神奇的效果。现代企业中善用人短的大有人在，例如：美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。柯达公司管理层接受了这一建议，将暗室的工作人员全部换成盲人，结果不仅提高了工作效率，保证了工作质量，还给公司增加了可观的利润。在暗室里工作，盲人远胜过正常人，真可谓善用人短，化短为长。
这给我们以启发，“善用人者无废人，善用物者无弃物”。领导者在实践中若能巧妙而合理地利用人的某些短处安排工作，比如，让爱钻牛角尖、喜欢较真的人，从事技术攻关工作；让能言善辩、善于交际的人，做公关与营销工作；让爱挑剔、喜欢吹毛求疵的人，做产品质量管理工作；让说话直率、好提意见的人，做行风监督工作；让谨小慎微、敏感多虑的人，做安全生产监督工作；让斤斤计较、爱盘算的人，做财务管理工作；让争强好胜、爱出风头的人，担任突击队队长……凡此种种，以人的短处来定岗，反而能把短处变成优势，把缺点化作优点。这样，使每个人都能充分发挥出自己的潜能，从而最大限度地调动全体员工的积极性和创造性。
其三，要善于容人之短。作为一名领导者，一定要有容人之短、用人之短的胸怀和肚量。如果说识人之短需要一种眼光，用人之短需要一种艺术，那么，容人之短就需要一种境界、一种胸怀、一种素养、一种大气……因为往往优点突出的人，缺点也突出，而这类人比较难管理。
