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如何做好民营企业人力资源工作
改革开放30年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计,全国已有3200多万户个体私营企业,解决了8000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达800万家，占全国企业总数99%。因此，做好民营企业的人力资源管理工作是一个十分有价值和具有挑战的工作。我想结合自己企业管理实践谈谈做好民营企业人力资源工作的几点心得体会。
一、深刻认识民营企业人力资源管理的基本特征
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，以事为中心，要求人去适应事，对与人才重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。比较常见的现象是等到用人时才去找人，没有事先的规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划。
（三）企业员工流失率高
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。
（四）人员招聘不规范，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？
（五）管理者素质不高
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：1．学历不高，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。2．缺乏现代企业管理的基本知识。一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。3.专业结构单一，复合型的管理人才少。尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。
（六）人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友、创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调管理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。虽然有些民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收第 1页，共3页
入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。
二、切实发挥做好民企人力资源管理的四个着力点的作用
要做好民营企业的人力资源工作，必须针对以上特点展开，我认为应该在如下四个方面发力。
（一）做民营企业人力资源管理必须转变三个观念
1、树立战略人力资源的观念。人力资源管理应该成为企业战略管理的一部分，因为现在企业之间的竞争说到底就是人才之间的竞争，民企不能在口头上说人力资源是企业的战略合伙人，要落实在行动上，在企业战略的制定和实施的全过程要听取和采纳人力资源的意见。
2、树立企业发展的大小和企业家胸襟胸怀成正比的观念。因此，民营企业家要想做大企业必须要有海纳百川的胸怀。历史证明很多知名的企业的领导人都是格局很大的人。
3、树立公司股权期权的设计是留住关键人才的最佳选择的观念。在民营企业内部关键岗位上的人才是一个企业的核心人力资源，而这些人在职场上往往比较有竞争力，如何留住这些人才是民营企业家不得不认真思考的问题。多年的企业管理实践告诉我，民营企业家要有先进的财富观，“舍得舍得，舍才能得”，通过公司股权的激励计划，使他们变为企业的股东，免除他们自己创业要承担的风险，是留住核心人才的最好的办法之一。
（二）做好民营企业人力资源必须把握的四个平衡点
1、要把握好公司利益和员工利益之间的平衡。两者从根本上来讲是不矛盾的，人力资源工作经常要平衡这两者间的关系。
2、要把握好最高目标和最低目标之间的平衡。在企业家看来，人力资源工作就是要从战略上完美地解决企业各个阶段的人力资源问题。完美当然是最高目标，这当然需要过程，所以为了达到最高目标，就要分阶段设立阶段性的目标，每个阶段实现了最低目标，最高目标最终就得以实现。但是民营企业家比较功利性，往往希望人力资源工作者用最短的时间解决他企业所有问题，急于看效果，所以，在民营企业里，人力资源不宜设立过长目标，而是把每一个阶段性的目标做完成好，这样才能生存下来。
3、要把握好人力资源政策的拟订者和人事工作的落地者之间的平衡。一个公司的人力资源政策是由人力资源拟订，并报CEO甚至更高层批准后颁布执行。但是就靠人力资源部，或者HRD是不能使公司人力资源政策落地，并发挥最佳功效。其实，每一个管理者对下属都履行着两个职责：
1、对业务指导；
2、人事管理。很多民营企业家都存在认识上的误区，认为公司人力资源工作就是人力资源部的工作，就是人力资源总监的工作。企业家意识缺位，缺发一把手的重视，人力资源工作就难落地。
4、要把握好规范性和适应性之间的平衡。一个企业发展到一定阶段要做强做大，就得在管理上搞规范，然而规范就意味着增加管理成本，就对经营上多了许多条条框框，很多条条框框是规范了，但有可能阻碍企业的发展。
（三）做好民营企业人力资源必须做好“选人、用人、育人、留人”八字大文章
1、选人
企业选人无非是从社会上招募和内部提拔两个渠道，经常是两条腿同时走路。
（1）外部招募
从社会上引进人才，关键在于规范整个招聘录用流程，注意所有细节，建立完善的面试笔试题库，灵活运用各种面试工具和技巧，进行胜任能力和企业价值观匹配两个方面的评估，同时，对于一些关键岗位的应聘者的流动价值倾向和背景进行调查，使德才兼备的人脱颖而出。
（2）内部提拔
从企业内部提拔人才，其优势在于公司对他知根知底，他的忠诚度、稳定性比较好，不足是他往往缺乏大局观，管理视野不够。对此，企业要着重对其进行教育培训，做好其职业生涯的规划和职业辅导。
2、用人
（1）科学界定部门职能和岗位的责、权、利。用人力资源专业名词，就是做好组织设计和工作分析，尽量避免部门之间相互推诿，岗位与岗位之间相互扯皮拉筋。这一点对于民营企业来说尤为重要。
（2）用人不疑，疑人不用。企业家要在“放心”和“放权”之间寻找一个平衡点。在民营企业里，企业家往往对人不放心，尤其是对于从外部招募的人。职业经理人只有做好每件工作，廉洁自律并采取适当的方式让老板放心，这样老板才可能放权。同时，在企业要建立有效的内部控制机制，防止权力被滥用而产生腐败。
（3）大力推行绩效管理。通过推行绩效管理，使企业的战略目标内化成每个员工具体行为，从而促进员工的自我管理，努力形成“自激励、自约束、自协同”的良好局面。
（4）高度重视员工的职业生涯规划发展。
3、育人
（1）工作扩大化、工作轮换、混合管理和代理制，是使对有潜质、对公司忠诚的员工快速成长的有效手段。
（2）结合公司发展战略和绩效管理，开展基于胜任能力的、具有针对性、系统性培训，是培育人才的不二法宝。
（3）加大职业辅导和员工个人发展战略设计的指导，是民营企业培育人才的又一好办法。麦肯锡于2009年对1万名企业各个层级员工进行调查，发现71%以上的员工的个人发展战略不清晰，所以他们成长不快。其实，个人的成功取决于是否有明确的人生目标，当一个人有了明确的人生目标后，就会通过清晰的职业发展目标来实现其人生目标。绝大多数情况下，当人有了清晰的职业目标，就反思自己在工作知识、技能、历练和阅历方面还有哪些地方不足，就可能自发去丰富和储备自己的工作知识、技能、历练和阅历，一有机会“黄袍才能加身”，实现自己职业目标，过上自己想要的生活。因此，我们能感受到职业辅导对员工的成长多么重要。
4、留人
（1）通过建立具有竞争性、公平性和激励性的薪酬体系是留住人才的强有力的手段。
（2）建立以绩效为导向的激励机制，将调薪、晋升、培训等等人事管理和绩效密切挂钩，形成员工靠结果和公司进行交换的企业文化。
（3）靠事业留人，搭建出员工能充分发挥才智和价值的事业平台，是留住人才的有效途径。
