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推进柯城信用联社客户部经理队伍建设的几点思考
为适应及同步跟进当前业务发展的快速步伐，应对同业的白质化的竞争，确保市场占有份额。综观当前客户经理队伍建设的现状，加速推进客户经理队伍建设势在必行。现我就如何推进柯城信用联社客户经理队伍建设谈谈自己的几点想法。
一、当前柯城信用联社客户经理队伍的现状（相关数据分析说明）柯城联社自2007年开始实施信贷客户经理制，制定了一系列激励奖罚办法，联社各项业务得到了空前的发展，员工特别是客户经理薪酬发生了翻天覆地的变化。
1、客户经理队伍得到了进一步状大。（略）
2、分工进一步细化、明确。（略）
3、激励措施进一步到位。（略）
4、员工（客户经理）主动性、积极性得到了提升。（略）
5、服务意识得到了加强。（略）
6、拓展营销能力有所提高。（略）
二、当前柯城信用联社客户经理队伍建设运作中存在的问题 由于业务快速发展，日前客户经理队伍建设难以满足现行业务发展的需要、及客户要求，势必导致在运作过程中存在问题：
1、客户经理素质不均衡。道德素质与业务素质，道德素质范畴很广，主要为人的品质。业务素质主要为业务技能。
2、客户经理队伍量不足。市区信用社不能充分体社区性、流动性、商业性银行的特点，农村信用社不能真实反映客户信用等级。
3、考核机制不全。对现有存量的贷款、存款划分归属不够科学合理，以一家信用社为例：三家分社加本级共6名客户经理，本级现有存量包括个贷、企业贷款。按现有平分本级3名客户经理，既有个贷又有企业贷款，分社也可以办理企业贷款。这种现象就出现了下列等情况：（1）是否体现专业性人才还是复合性人才。（2）同一网点客户经理的公平性。企业贷款变数大，有的企业成长性好，贷款需求量大，有的企业资金流动性充足，贷款需求量小，还有企业贷款营销主体是谁等问题。（3）客户经理对社区性（居民）消费类、商业类客户营销力度的下降。（4）考核体系的丧失，各社采取平均分配。（5）客户经理积极性的削弱。（6）是否体现精细化信贷经营管理。
4、客户经理晋升、淘汰制度没有同步跟进。
三、对推进柯城信用联社客户经理队伍建设的想法
1、建立完善客户经理准入机制。宁精勿滥，建立客户经理素质评价机制。客户经理目标实现机制。挑选一批道德素质好、业务素质高的员工充入客户经理队伍。
2、加大调研力度，合理配备网点客户经理。要成立专门调研队伍，深入各网点了解员工动态及对市场预测。
3、实行信贷精细化管理。将企业信贷与个私信贷重新划分，设立企业信贷客户经理与个私信贷客户经理。企业贷款集中到本级发放管理。分社一律不得发放企业贷款。（1）有利于专业性人才培养（说实在话，现有客户经理并不是都了解企业的经营、企业财务、企业文化）（2）体现同一网点客户经理公平性。能真正常挥联社薪酬绩效。（3）2 能加大对社区性、流动性居民客户营销力度，农户小额信贷扩面增量，确实做到支农支小。
4、完善考核体系，出台客户经理二级考核办法指引。完善存款考核体系，实现存款量上不封顶，下不保底。真正体现多营销多报酬。联社应出台客户经理二级考核办法（定性）指引。信用社有统一考核模式。信用社根据各阶段工作重点侧重面不同进行相应调整。防范信用社在客户经理计酬上不合理现象。尽量确保全区信用社客户经理在定性指标上有统一要求，合理分配。
5、适度放开客户经理营销自主性。（1）贷款权限。信用贷款额度，抵押贷款额度，担保贷款额度。按地域不同来确定权限。（2）利率定阶权限。主要是抵押贷款按客户存款日均一定量确定。（3）事业单位和公务员贷款开放，取消区域限制。（4）客户经理交通公具，车辆补贴费用等，有利于调动客户经理在营销工作中积极性，主动性。
6、全力推进客户经理晋升、淘汰制度。对客户经理是否能参照机关公务员晋升办法，实行主任级科员，副主任级科员。分社主任级科员的形式。这样有利于对优秀客户经理的培养，对客户经理队伍的管理，有利于客户经理队伍的稳定。同时实行客户经理淘汰制度，通过评价机制，从人品到业务素质，营销的量化，制度执行等淘汰一批不合格客户经理。
7、自上而下，贯穿一条主线。推进客户经理队伍建设是信用社一项重大改革。是一项庞大系统工程，联社高层必须确定一名高层牵头管理这项工作，成立客户经理领导协调小组，联社各部门须认真对 3 待，全力配合，各信用社必须全力协助，领导小组应加强调研力度与频率，研究并制定，完善与修改客户经理考核等一系列管理制度。
吴通渭
