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工程管理科关于太铁白龙苑小区
停水事件的反思情况
为认真贯彻落实太铁白龙苑小区停水事件反思会电视电话会议及杨占虎局长重要讲话精神，根据段领导对路局《关于太铁白龙苑小区停水事件情况的通报》（太铁人[2012]427号）有关批示要求，工程科组织全体科员记名式认真学习了文件反思原因，自科长到科员查找总结不足，积极落实整改。
一、认真反思，仔细分析事件原因
此次太铁白龙苑小区中、高区大面积、大范围停水长达28小时10分钟，严重影响了居民正常生活，造成了恶劣影响。仔细查找此次停水事件的原因，不难发现这是我们工作中陋习日积月累的结果，看似停水的发生属于偶然事件，实则存在一定的必然性。从自身看事件发生有以下几个因素：
1、以包代管
当下以包代管的现象很多，连政府职能部门也不能幸免。发包单位把某些工程分包下去后就觉得自己可以一劳永逸了，而对分包单位的具体施工情况不管不问。此次的分包单位太原供电段虽然属于太铁的兄弟部门，但从其确定施工方案、施工组织设计到施工的关键环节，作为发包单位我太原铁路房建段都负有不可推卸的监管责任。此次停水事件的发生正是我们自身监管不利的恶果。
2、工程全过程管理不到位
工程的全过程管理是工程管理的核心，加强施工前及后续的现场管理对工程的甲方是至关重要的，我们应扎扎实实的管理，认真科学的对待。此次就是保障房建设的水、电专项工程开工前，集团公司未安排专人提前介入在多工种、多专业的结合部未明确各方职责，不能做到细化各项管理措施，合理安排施工。同时对在建工程项目施工关键施工部位责任不明确、管理措施不得当以及没有设臵应急预案等原因造成了此次白龙苑的停水事件。
二、存在的问题
1、思想认识上不到位
群众利益无小事的服务思想表面上已树立起来，但实际上在一些管理人员特别是干部中还没有真正扎根心里。一是由于工程项目多，施工任务重，重施工轻运营的思想时有抬头。个别干部职工对保障性住房的后期工作不闻不问，认为这是物业一个部门的事情；二是不时会出现厌战情绪，存在麻痹思想，对有些施工隐患问题存在干惯了、看惯了的现象，觉得我们是多经企业，和运输主业不同，我们的工作场所、工作性质出不了大事情，思想上便产生了麻痹大意，从而忽视了工程结合部的工作；三是政治敏感性不强，该事件发生在十八大召开的特殊敏感时期，我们对民生问题没有引起高度重视，工作仅仅停留在常规模式上，缺乏服务意识和提前
介入理念，对职工水电等民生问题认识不足，严重影响了群众生活并损害了我段的良好形象。
2、日常管理不到位
虽然我们针对工作的实际建立了比较完善的管理制度，形成了闭环管理的机制，但距真正落实到位还有一定差距，主要表现有以下几点：
（1）基础管理工作还需要进一步加强。虽然我们每次开会都强调现场的基础管理工作，但效果还是太明显，特别是对施工企业的现场管理，对于施工方案关键部位、结合部的管理没有责任到人，更没有形成规范的现场管理制度。由于现场施工管理不到位屡屡发生不和谐的工程事故应引起管理干部的深刻反思。
（2）干部作风不扎实。一是习惯于上传下达，文件下发后，就万事大吉，布臵任务的多，具体落实的少，真正下现场细致检查解决问题的更少，就算是真正深入下去，但发现问题的质量不高，不能发现问题的关键；二是现场管理责任心不强，缺乏“不过夜”解决安全问题的精神，对检查出的问题不能立即组织进行分析、制定整改方案并组织实施，工作拖拉；三是存在形式主义，现场管理工作缺乏实际行动，尤其是一些阶段性工作的布臵和落实上，存在雷声大、雨点小的现象，往往流于形式，走了过场。
（3）检查考核不够严格。在现场管理考核上，存在好人主义，搞下不为例的做法，对发现的问题真正考核的少，得过且过的多，从而造成现场管理考核办法不能严格执行，责任追究制度形同虚设。
3、应急预案不健全，缺乏创新
保障性住房建设中各种事件的发生不可避免，杨占虎局长讲话中也提到我们不怕出问题，怕的就是出了问题没有切实可行的应对预案。而这种预案是靠定期的培训和演练来保证的。在应急预案中我们缺乏主动控制，缺乏一种带有创新精神的预警机制。此外我们在应急预案的处臵上不能换位思考，做到细化分工、逐级负责和亲力亲为。
三、认真梳理，积极整改
通过对白龙苑停水事件原因的分析，需要我们认真梳理分析总结，针对管理中存在的问题，我们从以下两个方面制定了整改措施。
1、深刻反思事件原因，提高服务意识
我们应深刻汲取太铁白龙苑小区停水事件的教训，反思停水事件的各种原因、反思在项目建设过程中以包代管和缺乏全过程管理的的现象，组织对各工程项目进行全面排查梳理，排查施工中存在的漏洞、设备存在的隐患，并及时处理到位；反思服务意识不强的现象，牢固树立群众利益无小事的理念，提高服务意识、大局意识。
2、强化信息管理，建立信息沟通机制
在今后保障性住房建设施工中，如发生的施工质量、安
全问题，要在第一时间逐级上报，建立施工、建设、监理三方互控联络信息沟通制度。发生问题施工方要第一时间立即报告建设及监理方项目部，项目部要在接到施工方报告后第一时间上报集团公司工程科、调度室，集团公司确认后立即启动应急预案，确保问题处臵效率。如出现信息反馈不及时、虚报、漏报等问题，集团公司将严格追究相关责任单位、责任人责任，绝不姑息。
3、加强对施工项目的全过程管理
涉及保障房建设的水、暖、电、气等专项工程开工前，集团公司要安排专人提前介入，开工就要管理，协调做好从项目立项到竣工验收等全过程管理工作；在多工种、多专业的结合部要明确各方职责，规范并细化各项管理措施，统筹兼顾，合理安排。同时对在建工程项目施工组织方案进行认真审查，关键施工部位是否责任明确、措施是否得当、预案是否合理，确保施工方案可行、安全可靠。
5、严格安全关键卡控，确保万无一失。
对于其施工方案及施工组织设计及关键点和结合部要做监管到位。一是要进一步完善制度，细化标准，由各分公司组织执行，综合部督办。二是要加强对关键部位的检查和巡视，增加检查频率，将日常检查、平推检查、随机抽查制度贯穿于全过程。要认真落实第一责任人和卡控责任人的责任，严格执行干部问责制，确保公司各项关键和重点部位万
无一失。
6、进一步加强安全考核，确保各项制度的落实。
一是以领导干部现场政绩考核为龙头，进一步完善和细化各个层次的现场考核办法。实行定量考核，制定明确的考核标准、程序和期限，实行逐级考核。二是加大考核力度，严格责任追究，做到公平、公正、公开。三是要建立长效考核机制，用长效机制来约束，将安全与政绩挂钩，形成制度，不断推进现场管理的长期稳定。
