提高越秀支行竞争力,为决战大广州做出贡献由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“广州越秀五年级下英语”。
前言：近期，省分行新一届党委班子召开了2015年首季广州地区“开门红”动员大会，刘军党委书记在会上作了重要讲话，对“决战大广州”，顺利完成首季开门红提出了指导性意见。一是回顾历史，知耻后勇，二是坚定信心，加快发展，三是齐心协力，赢得“决战大广州”的胜利。作为位于老城区的越秀支行，也是积极响应省分行号召，支行领导组织中层领导干部读书会，各部门传达学习省分行会议精神，组织支行青年积极思考等多种措施，全行上下已提前进入到首季开门红工作战斗中来。
提高支行竞争力，为决战大广州做出贡献
何成忠
近几年来，随着广州城市区域发展和经济结构调整，越秀支行面临存量客户外迁，新增客户缺乏，同业竞争激烈的困难现状，支行竞争力提升受到挑战。支行领导班子以“五抓“为工作推手，通过加快业务转型和客户拓展，支行形象、业务提升以及营销能力都得到了一定的提高，支行市场竞争力也得到了改善。但是与客户多元化需求相比、与金融同业相比、与系统内其他支行相比、与实现决战大广州的工作要求相比，支行在提升市场竞争力方面仍然存在很多需要完善和改进的地方。因此，针对如何进一步提升支行竞争力提出，笔者提出以下一些意见，仅供参考。
一、优化资源配置，加强一线倾斜力度
一是按两个90%的思路安排资源配置，资源向一线经营单位倾斜，加大对负责直接的部门和网点营销费用配置，充分调动前台营销人员的工作积极性。
二是完善激励考核机制。按照分类指导、区别对待的原则，根据支行的差异化功能定位，在考核中确定不同的指标、计划和权重，引导各支行根据自身情况加快有效发展。对于网点方面，实行行等级管理，根据各网点的利润、人均业务等指标确定等级，对不同的等级网点，在费用、人员、经营权限实行区别对待，鼓励各网点上规模、上效益。
三是调整资源配置方向，加大对“大零售”与“双增双争”的支持。支行可在保证常规基础营销费用配置的基础上，加大对“大零售”和“双增双争”的支持，配置相关专项费用，支持支行大零售业务发展，促进支行客户新增工作。
二、强化计划考核，明确工作重点
一是调整考核办法，强化考核重点。考核经营单位时，可简化考核指标，强调考核工作，对利润、存款、贷款、客户、中收等重要指标加大考核力度。对于网点方面，要按照网点三综合建设工作要求，尽快实现信贷业务下沉，因此对于网点，要在个人贷款、小企业贷款的投放考核上，加大力度，提高网点的重视程度，调动网点的积极性。
二是设置考核红线，强化考核目标。对于经营单位的计划考核方面，分部门网点进行区别对待。对于经营部门，强化业务条线或业务指标广州地区排名，强化与市场占比挂钩。对于网点方面，考核重点由存款、中收、贷款组成。对于经营部门，考核时可设置必保广州地区排名红线；对于网点，可设置单项必保完成计划任务。改变以往只注重完成率排名，经营单位只要不是支行倒数后几名就不问责的现状。对于未到达红线目标的经营单位，可直接给予相应问责。从而在全行上下营造一种抢市场、争份额的氛围，全力完成首季“开门红”任务指标。
三是突出业务重点，加快业务转型。一要加快客户结构转型。公司业务方面，主动适应政策、市场、环境的变化，调整信贷工作重点，要坚持优质客户营销与劣质客户清退并重、业务拓展与风险控制并重的原则，实现对信贷资源的二次优化配置。零售业务方面，加强网点渠道建设，充分挖掘高价值目标客户群体，大力拓展优质小企业客户和优质个人客户，为客户提供个性化、差异化的金融服务。二要加快业务结构转型。首先是加快资产结构调整，逐步降低传统贷款比重，逐渐提高投资银行等新型直接融资比重。网点方面要在做大做强传统存款业务的同时，逐步提高个人信贷、小企业信贷业务比重，提高网点信贷业务经营能力。三要加快收入结构转型。积极改变盈利模式，加快非利息收人增长。当前应重点加大中间业务发展力度，抓好信贷客户的中间业务归行、保险代理、贷记卡营销推广、企业年金、代发代付等业务。积极引导中间业务向投资银行类、融资顾问、财富管理、资产托管、企业年金等知识密集型、高收益型业务发展，实现中间业务收入结构多元化。四要加快客户服务转型。首先是要树立现代服务观：在服务理念上，突出为客户创造价值，以提高客户满意度为出发点；在服务意识上，提高服务客户的自觉性和整体竞争力。其次是建立有效的服务体系，打好优质服务基础。系统地分析、管理客户，突出服务差异化，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。再次加快推动网点转型。通过改善网点环境、合理定位功能区域、优化业务流程、明晰员工的角色和职责以及相互的关系，积极实施分流分层服务。
三、加快产品创新，充分适应市场竞争
面对市场化、全球化、信息化和城市空心化带来的各种挑战，作为老城区支行就要不断进行业务创新和产品服务创新。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也对支行提出了一系列新的挑战。及时调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大对公司业务和零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，充实适应日益激烈的市场竞争。
一是充分平台资源作用，以产品创新密切客户联系。越秀支行一方面有着丰富的政府客户资源，如市、区发改委、市房管局、市税务局、市财政局、市保障办、市公积金中心、市公共资源中心、广州产业基金等重要政府机构平台客户。另一方面有着广州地区知名的大型核心企业的资源，如广州地铁集团、广州建筑集团、广州城投集团、广州水投集团、广百集团、广州日报集团、广州燃气集团等核心集团客户。通过针对核心企业，开展产品创新，制定差异化的综合金融服务方案，开展上下游客户拓展，为支行公司业务健康稳步发展不断补充新鲜血液。如目前支行与公积金中心开展“公转商贴息贷款”营销，与广州地铁开展融资租赁业务等，都是通过产品创新取得了客户更多的业务支持。
二是细分客户，以客户为中心定制产品。在零售业务方面，针对不同客户群体提供不同产品服务。如针对高端客户定制个性化私人银行理财产品，针对公司员工代发业务推出我行粤薪卡，针对我行优质个人客户给予信用贷款等。在公司业务方面，根据企业规模、行业类型、成长阶段、经营特色等差异，针对客户不同特点和需求，采用不同服务渠道或平台为客户提供个性化产品服务。
三是利用网络金融，打造营销新渠道。当前金融网络化蓬勃发展的趋势已经不可阻挡，网络平台不仅为银行原有产品及服务提供了全新营销渠道，同时也是银行产品创新新的主攻方面。一方面应大力发展电子银行业务，充分利用手机、网络、微信等平台，给客户带来新的体验。另一方面，随着网络用户增加，银行方面应借助网络技术，大力创新网络融资业务。目前我分行在小微企业方面已推出“网银循环贷”，在个人客户方面，已推出“善融商务”个人消费贷款，针对网银客户的快e贷、优e贷等产品，可实现及时网上申请，及时到账。未来支行应在网络金融方面加大产品创新力度，加强与省分行部门沟通，提升支行竞争力。四是加强产品学习，积极主动思考。主动与省分行归口部门进行沟通，对我行现有产品进行优化，提升我行产品市场竞争力。积极收集客户需求，主动进行产品创新，在风险可控的前提下，配合省分行研发新产品。
四、公私联动，促进整体业务发展
一是加强部门与网点之间、网点与网点间的横向联动和纵向联动营销。在纵向开展综合营销的同时，横向开展“以公带私、以公促私、以私帮公”的联动营销，积极挖掘公司客户的私人银行资源和机会，以及个人高端客户的公司银行业务机会，推动条线互推互荐业务、公司联动的营销机制建设，建立联动营销业绩的分享制度，建立联动营销业务的管理考核机制，全方位促进全行员工联动营销的意识和氛围。
二是加强联动考核，提高营销积极性。为鼓励支行部门与部门、部门与网点加强业务联动，支行除在KPI考核、常规单价支持方面继续保持外，可开展支行业务联动专项活动，配置额外联动费用，对于经营单位成功营销非本单位考核业务时，除支行常规奖励外，可额外给予联动营销奖励费用，充分调动各单位综合营销、联动营销的意识。
三是将联动指标纳入考核。一方面在经营单位KPI指标中设置联动指标，将经营单位公私联动情况纳入考核，提升经营单位联动营销的意识；另一方面在客户经理一人一表考核中设置联动指标，如个人客户经理设置公司业务指标，公司客户经理设置个人客户指标，提升客户经理联动营销的意识。
