自考物流案例二（推荐）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“自考物流案例二”。
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一、DP点的概念：
⒈定义：DP点即是存货缓冲点，从收到订单开始到覆行订单的时间。
⒉差异： DP1—成品，放置在仓库或配送中心，最靠近客户，需要根据预测确定。DP2—成品，放置在工厂仓库，需求根据预测确定，数量比DP1多。DP2从工厂将货物直接送给客户，不经过仓库货物配送中心。DP3—零件、部件（按照订单组装），时间长，但成本低。需求根据预测确定。收到客户的订单时在开始组装产品。DP4—材料和零部件（按订单生产），加工周期长，一旦收到客户订单就投入生产，运送出去，不保存成品。DP5—材料（按订单设计），收到订单开始产品设计，征得客房同意然后订购原材料，制造一旦完成，产品直接运送给客户。
上述五种DP，又可以简化为存货型生产（DP1、DP2），订单生产（DP3、DP4）以及定制生产（DP5）。
二、BOM和MRP见库存P182：⒈ BOM 即物料清单，也成产品结构文件，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。①反应产品零件和部件项目关系问题通过产品结构图反映出来。②数量关系（即相关需求的数量关系），不但要反映产品生产所需的各种物料的数量，还要确切地反映出产品的制造方式。③BOM清单列出了所有子装配件、中间、零部件和原材料，这个清单进入上一级装配，表明了制造加工一个产品所需要的各种零部件和数量。主要是通过倒推。
⒉MRP机制：根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料（构成最终产品的装配件、部件、零件）的数量和时间。MRP中的采购提前期是固定的，而在实际中可能会发生变化，对MRP运行产生影响，需要更改计划，MRP需要重新运行，可设置安全库存。
⒊MRP的实施过程： MRP的基本系统主要是由三部分组成：主生产进度计划、材料清单和库存状态记录。其最终的目的是解决下面三个问题：需求什么，需求多少，何时需求。MRP采购的实施过程就是根据MPS、BOM和ISR，通过计算求得每个时间段上各种材料的净需求量，同时也确定订货数量、订货时间、订货批量和零部件的加工组装时间等内容。
三、供应链绩效指标：
⒈定义：又称关键绩效指标，又称KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是现代企业中普遍重视的绩效考评方法。
2、建立KPI体系：(1)首先要明确企业的战略目标，找出企业的业务重点与方向。(2)然后针对不同作业环节和不同的层次 制定不同的KPI 确定KPI体系;(3)确定评价标准（指标应达到什么水平）
3、怎么计算KPI？
设定指标→设定标准→对比找出差距→找出原因→找出解决问题的方法和途径→绩效提高使决策者满意 长沙展思教育
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4、设定KPI的目的：提高供应链整体绩效--以最低的成本实现物流服务所需要的服务水平
5、KPI对企业的影响:善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化 提高企业的效率 解精简不必要的机构、流程和系统
6、绩效考核的目的是为了向供应链管理的优劣 找出差距
7、评价供应链管理优劣的两种标准：①.企业自身内部可以找到绩效标准，比如把现状运行的绩效与自身历史成绩比较 或企业集团不同业务单元的之间的比较； ②.与竞争对手相比，与国际先进水平相比，与行业平均水平相比
8、衡量供应链绩效的两个关键点：成本与服务水平
9、供应链绩效管理分两个层次：①.从整体供应链运作上衡量：可靠性，质量、灵活性、反应速度、成本、资产管理效率。②.从物流单一功能的绩效衡量：运输/仓储/采购/客户服务/库存管理...10、选择指标的目的、计算方法、对企业的影响和应注意的问题：⑪三大目的：降低成本、提高服务、提高运营效率。⑫执行：指标运行的情况，分析选取指标的成本如何，如何获取数据。
设置指标的标准：合理选取，指标过高不能完成，指标过低，设置指标没有意义，通过运行情况，不断对指标改进，使选取的指标高低合适。⑬根据案例写出所用的指标、计算指标、指标对企业的影响、指出指标反映组织哪方面的问题。⑭计算：反映整个供应链业务流程的绩效评价指标
在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标包括：⑪产销率指标：⑫平均产销绝对偏差指标；（3）产需率指标：分为2个指标：①供应链节点企业产需率；②供应链核心企业产需率。⑭满意度指标：包括：①准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。②成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。③产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。⑮供应链总运营成本指标：分析如下：①供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。②供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。③各节点企业外部运输费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。⑯供应链核心企业产品成本指标：⑰供应链产品质量指标。
供应链绩效指标对企业管理的影响和作用：⑪用于对整个供应链的运行效果做出评价。⑫用于对供应链上各个成员企业做出评价。⑬用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。⑭这些指标还可起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。⑮评价组织原有的供应链，并发现原有供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施。⑯评价供应链的新构造，监督和控制供应链运营的效率，长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129 充分发挥供应链管理的作用。⑰作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本和绩效的供应链优化体系。⑱寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系，也就是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系中的基准。
有效的供应链绩效的指标体系，应遵循的原则（选取供应链绩效指标应考虑哪些问题）：①突出重点，要对关键纯净指标进行重点分析。②采用能反映供应链业务流程的纯净指标体系。③评价指标要能反映整个供应链的运营情况。④应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把纯净度量范围扩大到能反映供应链时的信息上去，这样要比做事后分析有价值得多。⑤在衡量供应链纯净时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的纯净评价指标，把评价的对像扩大到供应链上的相关企业。
绩效评价指标的最终标准是：最终用户对供应链产品的满意度指标。
四、物流成本：⒈物流成本的组成：企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本根据企业的功能要素划分具体包括：①运输成本；②存货持有成本；③仓储成本；④批量成本；⑤缺货成本；⑥订单处理及信息成本；⑦采购成本；⑧其它管理费用；
⒉物流成本具有的特性：⑪计算要素难以确定；（2）存在制度性缺陷，实际操作难度大；（3）核算丰富难以统一，每个成本的特性，还要分析每部分成本是固定成本还是变动成本
3.物流成本控制：首先分析物流成本发生在哪个环节，具体体现在哪些费用，再针对性的降低成本。
例:仓库的成本；固定成本：人工工资、设备折旧、管理费用。可变成本：加班费、消费品、水电气、搬运。对于固定成本的控制：合理规划仓库，减少作业人员，提高仓库的利用率；合理规划、较少设备设施，严格控制管理支出。对于可变成本：单位可变成本在一定时间内不变。降低消耗品如包装等，通过合理的流程和管理降低货物的丢失、损耗等。
4.物流成本管理与控制的具体方法：①通过采用物流标准化进行物流管理。②通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。③借助于现代信息系统的构筑，降低物流成本；④从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。⑤通过效率化的配送降低成本。⑥通过削减退货来降低物流成本；⑦运用战略成本管理方法控制物流成本。
五、物流外包：第三方物流优点：①可以集中精力发展核心业务。②节省费用，降低成本③提高公司的物流服务水平，增加客户的满意度。④减少投资，降低风险。
选择第三方物流的参考因素：①企业规模，企业物流活动的性质和地位。②企业对物流的管理能力，成本与服务水平的衡量。③企业长期发展目标，物流职能与企业内部其他业务之间的关系。
第三方物流优缺点：（1）缺点：①减少企业对物流业务的监控；②业务外包使企业员工担心失业，丧失工作热情：⑫优点：①资源优化②拥有规模经济效益③减少库存④拥有信息优势⑤降低物流成本。长沙展思教育
袁老师：*** QQ：7757061291、缓冲存货点（DP）定义：从收到订单开始到覆行订单的时间。
2、前置期长短与缓冲存货点的设计有关。（见书P7）缓冲存货的设置要考虑：①产品的特点；②客户要求。缓冲存货点1（DP1）：存货生产异送到仓库； 2（DP2）：存货生产； 3（DP3）：按订单组装； 4（DP4）：按订单生产 ； 5（DP5）：按订单设计。（DP1，DP2简化为存货型生产； DP3，DP4简化为订单生产； DP5为订制生产。）
3、不同生命周期中，前置期不同，存货缓冲点也不同：① 投入期：DP5前置期最长；② 增长期：DP3或DP4前置期较长；③ 成熟期：DP1或DP2前置期最短；④ 衰退期：DP3或DP4前置期较长；
4、（缺）
5、前置期的波动反应供应链的可靠性，可用库存调节。
6、前置期越长，波动可能性越大。
7、前置期会影我们生产选址，配送中心设置库存大小。
二、BOM与MRP： 1．产品结构图（库存P183、P184）
2．MRP的机制：⑪MRP系统的目标：①采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。②保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品。③计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑。④规划制造活动、交货日期和采购活动。⑫MRP系统的输入：①主生产计划（MPS）。②产品结构文件（BOM）。③库存状态文件。⑬MRP系统的输出：①零部件投入出产结构②原材料需求计划③互转件计划④库存状态记录⑤零部件完工情况统计、外购件及原理材料的到货情况统计等。⑥工艺装备需求计划。⑦计划将要发出的订货。⑧已发出订货的调整，包括改变订货期、取消和暂时某些订货等。⑨对生产及库存成本进行预算的报告。⑩交货期模拟报告。优先权计划。11）优先权计划。
三、供应链绩效
1、关键绩效指标（KPI）定义：是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解伟可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中普遍重视的绩效考评方法。
2、建立KPI体系：(1)首先要明确企业的战略目标，找出企业的业务重点与方向。(2)然后针对不同作业环节和不同的层次 制定不同的KPI 确定KPI体系;(3)确定评价标准（指标应达到什么水平）
3、怎么计算KPI？
设定指标→设定标准→对比找出差距→找出原因→找出解决问题的方法和途径→绩效提高使决策者满意
4、设定KPI的目的：提高供应链整体绩效--以最低的成本实现物流服务所需要的服务水平
5、KPI对企业的影响:善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化 提高企业的效率 解精简不必要的机构、流程和系统
6、绩效考核的目的是为了向供应链管理的优劣 找出差距 长沙展思教育
袁老师：*** QQ：7757061297、评价供应链管理优劣的两种标准：①.企业自身内部可以找到绩效标准，比如把现状运行的绩效与自身历史成绩比较 或企业集团不同业务单元的之间的比较； ②.与竞争对手相比，与国际先进水平相比，与行业平均水平相比
8、衡量供应链绩效的两个关键点：成本与服务水平
9、供应链绩效管理分两个层次：①.从整体供应链运作上衡量：可靠性，质量、灵活性、反应速度、成本、资产管理效率。②.从物流单一功能的绩效衡量：运输/仓储/采购/客户服务/库存管理...1。什么是供应链绩效评价：①供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。②供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。③供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。
3．供应链绩效评价应遵循的原则：① 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。②应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。③ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。④ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。④ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
4．供应链绩效评价研究存在的主要问题：⑪很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上(如财务评价)，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价；⑫缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。⑬、一些研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、顾客满意度的评价受到广泛的重视。这种评价思想，本质上还是从核心企业角度，而不是从供应链整体的角度来进行评价。⑭、供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发。目前，对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如层次分析法有其局限性，主要表现在：它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。⑮、现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129 5．供应链绩效评价指标的选用:
Lummus等从供应、过程管理、交货运送和需求管理4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。这些指标包括供应的可靠性、提前期、过程的可靠性、所需时间以及计划完成、完好订单完成率、补给提前期、运输天数、SC总库存成本、总周转时间。Beamon从定性和定量两个方面分析了供应链绩效评价指标。定性绩效评价指标包括顾客满意度、柔性、信息流与物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量绩效评价指标又分为两类：一类是基于成本的指标，另一类是基于顾客响应的指标。Gunasekaran等开发了一个供应链评价战略、战术和运作层次绩效的框架，给出了关键绩效指标的一览表，强调供应链绩效指标要涉及供应商、递送绩效、顾客服务和库存与物流成本。
供应链咨询机构模型中提出了度量SC绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完好的订货满足情况、SC响应时间、生产柔性、物流管理总成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。
6．供应链绩效评价指标的特点
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
7．供应链绩效评价指标的作用：（1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。（4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。
四、物流成本控制
⒈物流成本控制的方法：①按支付形态的物流成本控制；②按工作功能的物流成本；③按适用范围的物流成本控制。
⒉物流成本的组成：①运输成本②存货持有成本③仓储成本④批量成本⑤缺货损失⑥订单处理及信息成本⑦采购成本⑧其它管理费用;单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。
⒊物流成本的特性：①在企业财务会计制度中，物流还没有单独的项目；②在通常的企业财务决算表中，物流费核算的仅是支付出去的物流费而已，对于企业内部间接的物流成本则与长沙展思教育
袁老师：*** QQ：775706129 企业其他经营费用统一计算．③物流成本的计算范围各企业均不相同，企业间无法就物流成本的比较分析，也不存在行业和平均物流成本．④物流成本中，有不少是物流部门无法控制的．⑤物流成本之间存在效益背反和物流成本削减的乘法效应
⒋物流成本控制：一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。①战略成本管理：是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。②作业基准成本法（简称ABC法）：就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
⒌通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：（1）通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。（2）利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。（3）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。（4）加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。（5）对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本
五物流外包：第三方物流优点：①可以集中精力发展核心业务。②节省费用，降低成本③提高公司的物流服务水平，增加客户的满意度。④减少投资，降低风险。
选择第三方物流的参考因素：①企业规模，企业物流活动的性质和地位。②企业对物流的管理能力，成本与服务水平的衡量。③企业长期发展目标，物流职能与企业内部其他业务之间的关系。
第三方物流优缺点：（1）缺点：①减少企业对物流业务的监控；②业务外包使企业员工担心失业，丧失工作热情：⑫优点：①资源优化②拥有规模经济效益③减少库存④拥有信息优势⑤降低物流成本
