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关于企业兼并重组成败因素的探究
人力081班：陈远立指导教师：王珍
（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）
摘要：在人们都寄希望通过兼并重组来应对国际市场竞争，企业面临的内外压力和威胁情况下，本文分析了直接决定企业兼并重组其成败的几大因素，即战略协同效应、组织结构设计、人力资源整合、财务整合、品牌整合和企业文化的匹配效应，以期为我国企业的兼并重组提出可供借鉴的思路。
关键词:企业兼并重组，战略协同效应，人力资源整合，品牌整合，企业文化整合About corporate merger & reorganizationsucce factors of
exploration
ABSTRACT：In the hope that through the merger & reorganization to the international market competition, enterprises are facing the preure and threatening circumstances, this article analyzes the annex to the enterprise restructuring its succe of several major factor, which is of strategic co-ordination effect and organizational design and human resources, financial integration and branding consolidation and enterprise culture, suited to our country by the reorganization of enterprises to benefit from thinking.KEY WORDS: Enterprise merger and reorganization ,Strategy synergy effect, Human resources integration, Brand integration, Enterprise culture conformity
吉利18亿美元收购沃尔沃，一片叫好声背后，深层次问题也浮出水面。吉利究竟买到了沃尔沃哪些资产？收购资金从哪里来？吉利为沃尔沃未来发展准备了多少流动资金？如何确保沃尔沃扭亏为盈？如何实现文化融合？美国著名企业管理咨询机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出，只有20%的企业并购在事后被证实是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。并购的市场背景
1996 年4 月12 日，国际汽车业界传出一则极具冲击性的新闻：美国福特公司投入4.81 亿美元，全部买下马自达公司新增发的股票，股份达到33.4％，福特由此取得了对马自达的经营权。据分析，马自达落入福特之手，主要背景是近年来包括日本在内的世界汽车市场竞争日趋激烈。日本国内汽车市场在经历了泡沫经济破灭的调整期后，近几年销售量开始呈缓慢增长态势。但是，无论是国内需求还是出口方面，增长的部分大都为丰田、日产两大公司占有。与此同时，美国汽车以近40％的增长速度闯进日本，欧洲车对日本出口也大为增加。
在这种内外竞争加剧的背景下，福特并购马自达的旅途也是异常艰辛。由此可见，企业在并购时的市场背景也是其成败的重要因素之一。战略协同效应
1998年，全球铁矿石市场需求疲弱，铁矿石价格下跌，合同价格下跌剧烈。巴西淡水河谷公司发动了一项收购运动。它对收购目标精挑细选：并购对象在地理位置上都与淡水河谷已有的业务接近，都拥有良好的物流体系，都服务于一个共同市场。因此，淡水河谷公司能够迅速实现协同效应，在增加全球市场份额的同时还能对主要客户（世界最大的钢铁制造商）施加影响。由于这些并购拥有统一的发展战略的指导，并购后的企业实现有效的资源整合战略协同效应。
企业如果没有在正确的战咯指导下进行并购，不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应该根据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。
我国很多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略，或往往偏离了自身发展战略，在形形色色的认识下开展并购，要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购计划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。
从动态角度看，要实现兼并重组后的战略协同效应，要求并购者至少能够做到以下三点：
图1 企业兼并重组的战略协同效应 3 组织结构设计
并购企业在新的战略和组织结构不明朗的情况下，由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化，运作过程中发生的问题不能及时解决，导致运作效率不能达到正常状态，关键人员流失或整体士气低下等。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的，并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构，使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争优势等；相反，如果原有企业组织制度运行良好，则不必再造。此外，通过调整或设计全新的组织结构，还可以实现对合并后双方业务的有效管理。人力资源整合据赛迪顾问的有关资料统计，全球企业并购重组失败率超过50％，导致并购失败的一
个重要原因是忽视并购整合特别是人力资源整合。根据赛迪顾问对并购失败案例的调查，有50%以上是因为缺乏或不重视对并购的有效整合，而其中80%以上并购失败又与人力资源和文化有关。人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，人力资源整合是否有效，直接决定着企业并购的成败。
人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面，来实现新企业人力资源的有效配置。人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。一般情况下，在人力资源整合的过程中，要重视以下几点问题的解决：管理岗位问题；整合过程要平缓，不影响工作效率和绩效；核心人力资源的保护问题；人力资源管理制度的统一问题；权力分配问题。如果考虑不周，将会引发一系列问题。比如，核心管理人员流失引起的客户流失和运行不稳。财务整合财务整合是并购方获取被并购方信息的重要途径，也是控制被并购企业的重要手段。企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，在资金管理和使用上协调一致是必需的。但一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，而且并购双方在很多情况下财务目标也是不一致的，因此必须予以整合。具体来说，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合等。财务整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。企业并购完成后在财务管理上面临一些问题，主要表现为两点：合并财务报表和财务审查问题，要及时发现并合理解决。品牌整合20001年9月3日，惠普公司宣布已同意以250亿美元的价格，按换股的方式收购康柏公司。新成立的公司名为“新惠普”。消息传来，世界震惊，须知，这是电脑业老
二、老三的并购案。二者合并后，其营业收入将直追IBM，而把戴尔公司远远地甩在后面。但是，根据协议，合并后的新公司将保留惠普（HP）的名称。“整合”所需要的智慧、技巧和耐心也会难倒很多人，两家规模和实力相当的公司之间的合并尤其如此。何况从方向上，“人们对两家业务和结构如此相似的公司竟然会走到一起，就已经感到不解”，所以，业界对惠普和康柏的合并普遍持怀疑态度。与惠普的调整和探索同时发生的，是康柏的转型。卡佩拉斯上任后，对康柏进行了两次大调整，但是除了结构上的调整外，康柏几乎没有任何充实业务的购并或其他实质性行动。可以说，卡佩拉斯的改革也处于困顿状态。到2003年底，惠普的股价下降了近27%，是1996年以来的最低点。因此，一个著名品牌“康拍”也此后渐渐淡出人们的视野。
品牌整合对于那些通过企业重组而拥有众多品牌的企业集团无疑是非常必要的。这些通过外延式扩张形成的企业集团，与那些通过内涵式发展成长起来的企业相比，品牌体系一般缺乏战略规划，各品牌之间关联度很低或过高，缺乏涵盖性。品牌整合的目标，就是要将品牌形象分散、品牌涵盖性低的“四合院式”的品牌结构，打造成品牌形象统一、品牌涵盖性高的“金字塔式”的品牌结构。品牌整合的有以下三步：第一，明确重组企业的品牌战略；第二，打造重组企业的旗帜品牌；第三，建立品牌之间的适当联系。品牌整合是企业重组的延续，但又超越企业重组，成为决定企业重组成败的重要因素。重组后的企业要想真正实现质的飞跃，就必须跃过“品牌整合”这个龙门。企业文化的匹配效应
2006年，长虹并购欧丽安之后，在长虹对欧丽安的文化整合过程中，“三个满意”功不可没。“只有满意的员工，才能提供好的服务、产品让顾客满意，顾客满意了，他才愿意购买你的产品和服务，你才能挣钱，股东才会满意。”长虹如此阐述“三个满意”的关系，而且长虹高层还强调：“我不回避，把员工放在第一位。”就是这样的把永远员工放在第一位的企业文化，在韩国受到了热烈的欢迎。很快就实现了中韩两国员工的情感的融合和价值观的统一。这为后来长虹欧丽安PDP项目的顺利进行提供了安全保障和精神上的支撑。相反，2002年，联想对汉普咨询的并购，导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职，原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员大量流失。
两种企业文化之间的相似性和相容性决定了文化冲突的激烈程度，成功的文化融合是个人文化与企业文化高度整合。如果两者结合得好则显示出高效的文化匹配效应；反之，则因文化匹配的不协调带来许多组织关系不和谐和矛盾。因此，兼并者要实施文化重构，兼并双方应加强交流，在交流中了解对方企业文化的产生及发展过程，了解对方企业文化的有关点及核心思想，提高对对方企业文化的认同感，最终形成一个与新企业相适应的新企业文化。
管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。并购带来的文化的碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。企业兼并、重组除存在着融资、债务和政策法规等风险因素以外，还面临企业文化不相容的风险。相较于资产、债务、产品、科技、人员、组织等资源的整合，企业文化的融合是“软性化”的，但在某种程度上，对企业兼并、重组能否成功起着关键性作用。
关于企业兼并与重组的思考企业的兼并与重组是实现企业资源配置和有效利用的重要途径，是企业参与激烈市场竞争进行战略性调整的必然选择，其成败关系到企业的前途和命运。面对风靡全球的企业兼并和重组，开展影响企业兼并与重组的成败的因素研究，对我国国有企业、民营企业、合资企业、外资企业在兼并重组过程中的重大问题具有深远的理论意义和现实意义。
参考文献
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