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我国企业并购整合的探讨
伴随着中国经济的高歌猛进,中国的企业并购市场也持续升温。企业并购是企业资本扩张的重要手段，是资源配置有效性和核心能力提升的机制，而整合则是资源配置和核心能力提升的基础。许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低成本，扩张规模，增强核心能力。从国内外并购成功的案例来看，并购后的整合是决定并购成功的关键因素。通过整合可以提升企业核心能力，企业并购后需进行战略、计划、控制、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度地实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。
1.我国企业并购整合的现状
企业并购是并购双方博弈的过程，它涉及到至少两个企业。我国企业在根本利益上具有一致性，在法律上是平等的主体；但由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购双方的冲突难免。
一是制度冲突。产权关系模糊和所有制阻隔是造成并购双方冲突的制度原因。产权关系不明晰，是我国企业的通病。对单个企业而言，产权关系不明晰，会导致企业运行机制的走样。二是机制冲突。通常并购企业的运行机制较好，被并购企业的运行机制多少存在问题。对并购后企业的运行机制进行整合，首先就碰到了被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀不可避免；即使被并购企业的运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间也会有磨合和协调的过程。三是文化冲突。文化冲突是企业冲突的集中体现。不同的企业所处的企业组织环境和企业的外部环境不同，因此并购双方在文化上有冲突。主要包括企业领导艺术及工作作风的差别，员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等。这些在文化上表现出来的差异性，是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。
2.我国企业并购整合中存在的问题
据不完全统计，我国企业并购案中真正成功的并不高，原因很多，对并购后整合管理不够重视是主要方面。
2.1 缺乏战略性的思维和计划
一些企业的并购整合随意性大，整合停留在表层，没有深层次的战略性思考。并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调，使得并购后的整合难以进行或实施不当。
2.2 没有进行经营业务的整合国有企业间的并购大多是政府指导下的划转方式并购、承担债务并购、受让国家股并购等，由政府将亏损企业配给优势企业经营管理，并购后往往忽视对企业经营业务方面的整合，因此大多数企业在并购后并没有改变原来的困难局面。
2.3 企业人事重组存在问题
任何并购活动都将面临人员的精简、调整与配备，这些问题将直接影响企业的经营效率和企业战略经营目标的实现。如同企业内部任何一次人力资源变革一样，企业重组必然会在员工中引起震荡，公司的中高层管理人员也会担心重组后是否会丧失控制权等，在相关变动明朗后，员工也可能会对变动或公司的政策心存不满，如果不能妥善处理，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，导致人员特别是优秀的核心骨干员工大量流失。
2.4 没有处理好并购整合的文化冲突
由于所有制、经营模式、行业等的不同，决定了企业之间在文化方面存在差异，经营理念、价值观念、工作态度、决策管理等方面形成强烈的文化冲突。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等，因而选拔的管理者不一定有管理才干。而优秀企业打破了这种用人制度，更多地强调创新素质、贡献、成就和管理能力。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理带来矛盾，也给员工造成心理压力和困惑。
3.解决企业并购整合问题的对策
中国企业并购整合尚处于“初级阶段”，主要问题有两个方面，一是市场机制和企业制度等客观因素的影响，二是并购企业自身的各种因素，特别是并购整合决策层的主观愿望及其综合素质所带来的局限。
3.1 完善国有企业产权制度改革
企业并购整合是一种遵循市场经济运行规律的企业行为，明晰的产权主体是企业并购整合规范发展的前提。由于国有企业深层次的体制原因，国有企业整体效率不高的现状以及国有企业还没有充分建立起现代产权制度，因而企业所有权在法律上是明确的，但产权主体模糊，一直没有明确的唯一的资本受托方，而企业并购整合的效果从某种意义上讲取决于企业整合决策者的素质和动机，这种企业产权制度使我国企业并购整合中关于人事重组、资产处理、经营战略转变等方面无法完全以市场机制的要求进行调整，影响了并购企业的发展。
3.2 重视业务整合业务整合主要包括经营业务整合、生产整合、技术整合等。经营业务整合包括经营范围、经营领域和经营品种的整合,如并购后砍掉不盈利的产品或服务,缩减或扩大某一经营范围和领域,包括采购业务与销售业务的整合,如集中采购、统一销售等。经营业务整合在并购实践中是广泛采用的整合措施,并购方企业要或多或少地参与对被并购企业的经营业务进行整合。生产整合是指将完全相同或相似产品的生产过程的生产要素进行整合,如技术、生产设备、工艺流程、员工等的整合。生产整合的目的是优化企业的生产组织,提高生产效率。对追求规模经济效益的企业来说,并购后的生产整合十分重要。技术整合对为获取高新技术而进行并购的企业来说,是业务整合中的重点。
今世在我国，由于亏损企业被并购的较多，其产品往往亏损严重，所以一般要从产品入手进行调整，砍掉不盈利的生产线或产品，增加盈利产品生产线或品种的投入，调整其产品结构，提高企业的盈利能力。企业并购后对业务流程进行整合和重组使企业并购后的业务流程能够适应企业发展和环境的变化。企业并购
后业务流程整合以提高客户满意度，提高并购后企业的经营效率与竞争力，缓解并购过程中的冲突以及实现企业并购后的协同效应为主要目标。在业务流程整合的过程中要贯彻价值创造原则、以顾客为中心、兼顾供应商及其他利益相关者利益、以信息技术为手段、积极获得高层领导的关注与支持、保持沟通的及时性、全面性与针对性、坚持分步实施与关键性原则、重视流程整合的系统化、持续改进以及注意整合模式与方法的适用性。
3.3 塑造统一的企业文化
企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应，这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理就可能导致并购的失败。在企业的文化整合中，应先对两个企业的文化进行分析和研究，全面考察原有企业文化的状况、差异以及发生冲突的可能性，根据考察结果做出初步整合方案。并购双方要努力缓解文化冲突，不应无视或忽视双方文化的差异。企业应根据自身企业文化的强度和双方企业文化的差异确定文化整合模式以及进行有效的交流。进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。并购方在文化整合过程中，应当给予目标企业的员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型。
3.4 建立完善社会保障体系
在我国并购方要全部或大部分接受被并购企业员工，这虽然给企业带来富余人员的压力，但同时又给企业提供了优化人力资源配置的机会。如果存在完善的劳动力市场和配套的社会保障体系，企业就可以按照目标进行人力资源整合，裁剪多余人员，这样企业整合活动才能顺利进行。所以，我国应完善劳动力市场和社会保障体系，切实减轻并购企业吸收被并购企业富余人员的压力。加强人才队伍建设，发挥我国人力资源优势，统筹城乡就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，统筹人才市场与劳动力市场整合，加快建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动、有效配置。
