中国中铁全面深化改革宣讲提纲由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“最新中国中铁人员调整”。
中国中铁全面深化改革暨工程项目精细化管理
宣讲提纲
2014年5月15日，股份公司召开全面深化改革动员会，对全公司全面深化改革工作作出总体部署。7月11日，召开全面推行工程项目精细化管理动员大会，项目管理精细化改革正式启动。7月16日，股份公司召开企业重组工作视频会，全面启动中国中铁新一轮企业重组工作。全面深化改革工作已进入了全面提速、攻坚克难的阶段。股份公司还将陆续出台一系列深化改革、加强管理的新制度、新办法和新措施。为及时准确解读有关制度文件精神，推进全面深化改革和企业科学发展，股份公司、公司党委研究决定，成立中国中铁全面深化改革宣讲团，由总公司总经理，股份公司副董事长、党委副书记姚桂清任团长，股份公司副总裁周孟波，股份公司董事会秘书、总法律顾问于腾群任副团长，总部机关各部门为成员的宣讲团，有领导、有计划、有步骤地进行大宣贯、大培训活动。
一、关于中国中铁全面深化改革的总体部署
党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，推动全国启动了新一轮的全面深化改革工作。中央对推进国有资产管理体制改革、深化国有企业改革有明确的要求，国务院国资委也按照中央精神对中央企业的改革做出了重要部署。改革是企业实现持续健康发展的根本动力。正是通
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过一系列的市场化改革，中国中铁才发展成为拥有四大主业、八大业务板块、上中下游一体化、国内国际两个市场的现代化企业集团。我们必须把握住国家全面深化改革的良机，顺势而为、乘势而上，按照中央的统一部署，迅速启动全面深化改革工作，着力解决影响企业活力、竞争力和执行力的深层次问题。
中国中铁的全面深化改革就是以党的十八届三中全会精神为指导，以市场化、专业化、国际化为方向，以增强活力、竞争力和影响力为目标，以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点，以体制创新、机制转换为突破口，以推进16项改革工程为途径，通过3至5年的努力，切实在关键环节改革上取得实质性成果，为实现中国中铁做强做优、建设世界一流企业的宏伟目标奠定坚实基础。16化改革工程的具体内容如下：
1.产权结构混合化。十八届三中全会提出，发展混合所有制经济有利于国有资本放大功能，保值增值，提高竞争力。作为上市公司，中国中铁在整体层面上已经实现了产权结构的多元化，但在具体单位和项目上还有进一步引入战略投资者和社会资本的空间。因此，推进各级企业，特别是一些具体投资项目在资本层面上与其他中央企业、地方国有企业、非国有企业、国际公司合作，是我们全面深化改革的一项重要任务。
2.公司治理现代化。股份公司将按照上市公司的要求，进一步加强和规范由股东大会、董事会、监事会、经理层、党委会组成的国有控股上市公司法人治理结构。将加强二级企业公司治理
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结构建设，赋予二级企业更多经营管理权限。将优化三级企业管理架构，促进三级企业的公司治理更加简洁高效。将进一步强化各级董事会的战略管理、投资决策、风险控制能力，充分发挥党组织的政治核心作用和职代会的民主管理作用。
3.三级法人主体化。将进一步界定股份公司、二级公司和三级公司各自的职能定位，股份公司主要负责“战略引领、宏观管控”，二级公司主要负责“运营管理、保值增值”，三级公司主要负责“生产经营、成本控制”。将进一步明确股份公司、二级公司和三级公司各自的市场战略，股份公司坚持“主业突出、相关多元”，二级公司坚持“专业突出、有限多元”，三级公司坚持“专业分工、做实做优”。推动各层级的企业按照职能定位和市场战略有序发展。
4.组织结构扁平化。下一步中国中铁将大力推进组织结构扁平化改革，压缩不必要的管理层级，缩短管理链条。各级企业机关将推进“定编、定岗、定员”改革，科学控制管理人员总量，精简管理机构，实施动态调整。将大力推进项目管理扁平化，改革各层级指挥部、项目部重复设臵的问题，积极推行“代局指”、局直管项目部、项目部直管作业队等模式。
5.层级管理企业化。针对企业人员等级固化，办事层层审批的问题，大力推进“去行政化”改革。将推出领导人员岗位层级管理办法，推动领导干部由级别管理向层级管理转变、由行政干部向职业经理人转变。将着力推进各级企业机关建设，清理和核
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减各类不必要的管理事项，精简审批流程，切实简政放权，做到该放的权放开、该管的事管好。
6.企业发展协同化。从全公司看，效益好的企业和亏损企业同时存在，效益好的项目和亏损项目同时存在，管理水平参差不齐。因此，全公司将加大对困难企业的帮扶力度，建立领导干部帮扶包保责任制，开展企业内部优势企业与困难企业结对子活动，明确帮扶重点，落实帮扶责任。困难企业、困难项目都要制定扭亏解困计划，明确目标、时限和扭亏措施，制定激励处罚政策，尽快扭亏解困，实现健康发展。
7.业务板块集约化。目前，股份公司部分成员企业主业不突出，竞争力不强。下一步将促进传统基建业务向总承包商模式发展，设计咨询企业向工程总承包转变，工业设备制造企业向高端发展。对投资类业务、物资贸易业务进行集中统一管理。对房地产业务、资源业务进行适度整合。强化金融业务的平台建设和对其他业务的支持服务功能，使企业的产业布局更加合理。
8.管理方式规范化。规范管理是提升企业经济效益、保证企业正常秩序的基础。下一步将坚持依法治企，推动各级企业完善规章制度，加强对规章制度落实情况的督察督办，建立按制度办事、按规则办事的管理模式，形成有令必行、有禁则止的管理秩序。将加强企业全面预算管理，深化“资金、物资、设备、劳务队伍”四个集中管理，加强内控风险管理，推进企业管理的制度化、规范化。
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9.经营领域国际化。目前，企业国际业务所占比例较低，国际竞争力不强。我们将发挥公司总部、专业外经公司、各专业企业的系统集成优势，构建“大海外”格局。将加大海外市场经营开发力度，以铁路项目为重点，以高端项目为依托，加强国际战略合作，打造“中国中铁”国际品牌。将出台引导优秀干部、优秀人才、优秀员工“走出去”的优惠政策，鼓励广大干部员工为国际化经营建功立业。
10.资本运作多元化。针对企业内部资金利用效率不高、存贷双高以及社会资金利用渠道不畅的问题，我们将努力提升企业资本运作能力和水平。将进一步加强银企合作，参与境内外资本市场，加快推进产融结合，努力创新融资方式、拓宽融资渠道、降低融资成本。将推进企业内部资金的统一筹集，对各企业和项目沉淀的资金进行集中管理，并在企业内部实行市场化统一调配，提高企业自有资金使用效率，消除存贷双高现象，降低企业负债率。
11.项目管理精细化。将推进项目管理模式变革，变前台管理为后台管理，强化对项目的全周期经营和全过程管控。将推行项目标准化管理，建立完善职业项目经理人制度，精简项目管理机构，规范项目管理流程，制定项目作业指导书，强化协作队伍管理，加强工程过程监控。将制定工程项目的内部预算定额，对工程项目进行定额标准管理，健全以责任成本为核心的项目预算管理、经营绩效包干、经营风险抵压制度，并严格考核审计和兑
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现。
12.科技创新自主化。将深入推进科技兴企战略，加大企业的科技研发投入，完善科技创新体系，加强对国家经济发展具有明显带动作用的领域和占领未来制高点的技术研发，努力取得一批具有自主知识产权和国际先进水平的科技创新成果。继续加大科技人才培养力度，健全科技人才中长期激励机制和内部人才交流机制，培育和吸引科技领军人才，支持鼓励一线职工自主创新，不断提高企业核心竞争力。
13.用人机制市场化。将积极推进干部人事制度改革和专业人才的职业生涯设计，大力培养复合型企业领导人员，改革和完善干部考核、任用、管理、评价体系，强化对各级领导人员的日常教育管理和监督。深化劳动用工制度改革，各级机关逐步全面实行竞聘上岗制度，鼓励机关人员到生产一线工作，对新进员工实行双向选择、契约化管理，逐步形成干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的新机制。
14.激励约束有效化。将合理确定并严格规范企业管理人员薪酬，根据企业效益规模、效益增长情况及工作难度系数设定薪酬标准，探索与贡献相匹配的薪酬分配制度。健全全员业绩考核体系，建立岗变薪变、收入与效益贡献联动的薪酬制度，突出贡献对员工薪酬的决定性作用。进一步加强业务招待费管理、公务用车管理，深入整治“小金库”，加强督查督办考核和失职渎职责任追究。
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15.股东、员工利益最大化。将在提升企业经济效益的基础上依法合规进行企业利润的分红分配，确保国有资产保值增值。将进一步完善平等协商的集体合同制度，健全职工工资正常增长和保障机制，健全生产一线职工生活保障和困难职工帮扶救助机制，加强“三工”建设，开展“三不让”帮扶，推进农民工“五同”管理，让广大职工分享企业发展和深化改革的红利，实现与企业的共建共享、共同发展。
16.党建工作科学化。加强和改进党建思想政治工作既是全面深化改革的重要保障，又是全面深化改革的重要任务。将进一步巩固教育实践活动成果，构建改进干部作风的长效机制。将全面推行向协作队伍派驻党群工作协理员制度，加强现场思想政治工作，推进12项企业文化建设，不断加强党风廉政建设，构建具有中国中铁特色的党建和党群共建工作新格局，充分发挥国有企业政治优势。
二、关于加强管理的几项重要改革举措
近期，按照中国中铁全面深化改革的总部部署和工作安排，股份公司相继出台了一系列深化改革、加强管理的新制度、新办法、新措施。
1.大力推进企业内部重组。7月16日，股份公司召开了企业重组工作视频会，全面启动中国中铁新一轮企业重组工作。这次企业内部重组，是企业全面深化改革的重大举措、是优化企业资源配臵的有效途径、是破解企业深层次问题的迫切需要、是推
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动企业持续发展的内在要求、是企业抢抓市场机遇的重要途径，也是我们企业10年来进行的第四次大规模重组，是最为复杂、最为艰巨、最为紧要的一次内部重组，对于优化企业资源配臵、促进结构调整、提高发展质量，推动中国中铁当前及今后的发展具有十分重大的意义。
这次内部重组的基本思路和方案如下：一是组建中铁武汉电气化集团有限公司。将中铁电化局二公司整体从中铁电化局分离，以中铁电化局二公司为基础在武汉设立中铁武汉电气化集团有限公司（暂定名）。原中铁电气化局二公司部分人员分离设立子（分）公司；并从中铁一至五局电务公司中每个公司整体划出部分项目部并入新设立的武汉电化局。中铁六至十局电务公司分别以现金形式向新成立的中铁武汉电气化局增资入股。二是组建中铁投资集团有限公司。将中铁中原、中铁北方、中铁工程建设分公司及其下属的中铁珠三角、中铁中南、中铁东北等投资公司和青岛地铁工程建设指挥部（青岛分公司）、甘肃分公司整体重组到中铁投资集团（暂定名）。保留中铁工程建设分公司，与中铁投资集团一套机构，两块牌子运作。三是将中铁海西投资有限公司整体并入中铁建设投资集团。股份公司以中铁海西2014年6月30日账面净资产向中铁建设投资集团增资。中铁海西作为中铁建设投资集团子公司管理。四是组建中铁第六勘察设计院。将中铁电化局下属中铁电化院和通号院、中铁隧道集团下属中铁隧道院、中铁建工集团下属中铁工程设计院、中铁二院下属西安院整体并入新组建的中铁第六勘察设计院（暂定名）。
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总部设在天津。五是将中铁二院下属武汉勘察设计研究院整体并入中铁大桥院。股份公司以中铁二院武汉院2014年6月30日账面净资产向中铁大桥院增资。武汉设计院作为中铁大桥院子企业管理。六是组建中铁科学研究院有限公司。对西南院和西北院进行重组，在成都组建中国中铁科学研究院有限公司（暂定名），将中铁西南院和西北院的全部资产和人员整体并入新组建的中铁科学研究院。七是对中铁九局部分三级企业进行重组。将中铁九局一公司整体划入中铁上海工程局，将中铁九局三公司整体划入中铁四局，将中铁九局广州公司整体划入中铁五局。八是对房地产业务进行整合。将明确独立开展房地产业务的二级企业，并统一使用一个品牌。其他已开展房地产业务的二级企业，在完成现有项目后，不再独立开展房地产业务；没有开展房地产业务的企业不得从事房地产开发业务。今后非房地产企业如有回报率较高的项目，必须与房地产企业合作开发，由房地产企业控股，双方按出资比例享受权益。为推进重组工作的顺利推进，股份公司和公司党委还研究制定了18条具体措施，详细内容在这里就不再赘述，大家可以认真学习下重组工作动员大会上公司领导的重要讲话。总之，希望各单位特别是涉及重组的有关单位要高度重视企业重组工作，按照股份公司的总体部署和有关要求，坚定信心，统一思想，同心同德，攻坚克难，全力推进这次内部重组工作。
2.加强二级企业负责人薪酬管理。8月5日，股份公司召开总裁办公会议，审议通过了《中国中铁股份有限公司子（分）公司
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业绩考核和负责人薪酬管理办法》，核心内容就是建立以绩效导向为核心的激励与约束机制，对子（分）公司进行业绩考核，业绩考核结果与负责人薪酬挂钩。《办法》指出，业绩考核坚持业绩导向原则、差异化原则、责权利相统一原则、效益中心原则、风险管控原则；薪酬管理坚持以业绩考核为基本依据、坚持激励与约束的相互统一、坚持公平性和差异性的统筹兼顾，对子（分）公司负责人薪酬实行分级管理，主要负责人薪酬由股份公司核定，其他负责人薪酬在主要负责人薪酬的0.6-0.9倍之间，由各子（分）公司自行确定。
《办法》指出，凡向股份公司报送财务决算的单位均为考核对象。业绩考核指标体系由财务业绩和管理业绩两类指标体系合成。财务业绩包括经营规模、经济效益、资金管理、资产质量、费用控制、带息负债六个方面的指标组成。管理业绩包括安全生产、科技创新、物资集中采购、国内新签合同额、海外营业额、成本管理、内控风险、依法经营八个方面的指标组成。财务业绩类和管理业绩类考核指标基准分值均为100分，分别考核计算得分。财务业绩类采取否决和加减分考核方法计分；否决计分是指考核结果未完成或超出考核指标目标值，财务业绩考核为0分；加减计分是指考核结果未完成或超额完成目标值，给予相应减分或加分。管理业绩类考核指标采取加减分考核方法计分。金融、物贸类企业财务业绩类、管理业绩类指标考核得分分别以95%和5%的权重计入总的业绩考核得分，即：业绩考核得分=财务业绩
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类考核指标得分×95%+管理业绩类考核指标得分×5%。非金融、物贸类企业财务业绩类、管理业绩类指标考核得分分别以90%和10%的权重计入总的业绩考核得分。
《办法》指出，股份公司子（分）公司负责人实行年薪制，年度薪酬由基本薪金、绩效薪金、特殊奖励三个单元构成。关于基本薪金、绩效薪金，《办法》对基建板块、设计板块、工业板块、海外板块、房地产、资源、投资和中铁信托以及科研院、监理、物贸等方面都有具体的规定。关于特殊奖励，是指给予子（分）公司领导班子成员的年度奖励性收入，是基本薪金和绩效薪金的补充。子（分）公司负责人在扭亏增盈、改革创新、资源节约等方面做出突出成绩，为企业发展做出重大贡献，经股份公司总裁办公会议研究确定，可给予特殊奖励。奖励标准不超过本企业负责人的年度基本薪金。股份公司子（分）公司负责人薪酬实行“双控”，即年度基本薪金与绩效薪金之和的增幅不超过本企业年度职工平均工资增幅，不超过本企业年度归属母公司净利润的增幅。
《办法》指出，股份公司董事会薪酬与考核委员会负责对子（分）公司业绩考核与班子成员薪酬制度进行监督和评价。股份公司战略规划部负责组织制订业绩考核办法，组织年度业绩考核工作。劳资社保部根据业绩考核结果，负责核算子（分）公司主要负责人年度薪酬。财务部负责制订财务业绩类考核指标体系和各项指标的目标值以及各项财务业绩指标的考核。监察部负责对业绩考核和薪酬制度执行情况进行监督，违反业绩考核和薪酬规
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定的行为进行查处。股份公司其他部门按照本部门职责提出管理业绩类考核指标和目标值，并对考核结果进行复核。
《办法》强调，子（分）公司负责人年度薪酬按月预发，基本薪金、绩效薪金、特殊奖励待股份公司下达年度薪酬结算文件后，进行清算，多退少补。子（分）公司负责人不得领取除股份公司规定以外的其它工资性报酬，不得擅自领取和分配各级地方政府和有关部门给予的奖励。对各级地方政府和有关部门直接出资的奖励，由企业统一领取并办理相关财务手续，用于企业扶贫帮困或者科技创新。股份公司将不定期对子（分）公司负责人薪酬发放情况进行专项检查，对违反股份公司有关薪酬管理规定的予以严肃查处。关于其他方面的具体规定，大家可以学习《中国中铁股份有限公司子（分）公司业绩考核和负责人薪酬管理办法》，这里不再赘述。
3.规范层级管理和请示报告工作。5月4日，股份公司下发了《关于规范层级管理和请示报告工作的暂行规定》，进一步明确了企业各层级管理关系，规范了重要工作事项请示和报告程序。《规定》要求，股份公司总部、二级公司（含股份公司分公司、直属项目部及指挥部）、三级公司等各管理层级，要按照职能分工和管理权限履行工作职责，并按照下管一级的原则，严格按程序实施分级管理。凡是企业明确规定需请示的事项；工作中的重要、复杂问题，必须经请示才能办理的事项；不在职权范围之内，但需要办理的事项；涉及全局性的重要工作和突发事件等，必须
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事前请示，严禁超越职权范围擅自决定或先办事后补程序等违规行为。凡是上级做出的重要决策和工作部署、重要指示批示；上级明确提出需要报告的事项；涉及全局性的重要工作和突发事件；上级领导需要了解的工作和问题等，应当事后报告。
《规定》强调，二级公司需要请示和报告的工作事项，应按照业务对口原则，向股份公司相关业务管理部门请示和报告；需要向股份公司领导请示和报告或提请会议研究的，由相关业务管理部门按程序办理；二级公司领导需要向股份公司领导请示和报告工作的，应按业务范围向股份公司分管领导请示和报告，不得多头请示和报告。各二级公司要按照经营管理权限，及时负责地将本单位重要事项向股份公司请示和报告。对违规擅自决策、拖延失职、知情不报或落实不力造成不良后果的，按照《股份公司督查督办考核办法》追究责任。股份公司总裁办公室（党委办公室）负责各二级公司、总部各部门请示和报告以及领导指示、批示落实工作的督查督办，并定期或不定期就请示和报告工作情况及存在的问题进行通报。关于其他方面的具体规定，请大家学习《关于规范层级管理和请示报告工作的暂行规定》的有关要求。
4.严肃资产损失责任追究。7月14日，股份公司下发了《股份公司资产损失责任追究暂行办法》，核心内容是进一步完善企业资产管理制度，规范企业资产损失责任追究行为，保护国有资产和企业利益。《责任追究办法》指出，所谓资产损失，是指股份公司领导、高管，总部各部门，所属各二级公司，直属项目部、— 13 —
指挥部管理人员在履行职责或者行使职权过程中，玩忽职守、滥用职权或者徇私舞弊，不履行或不正确履行职责，致使企业财产、经济利益、社会信誉等有形或无形资产遭受的损失。责任追究范围包括15个方面：一是企业内控管理制度执行不力或者内控管理制度存在重大缺陷，造成损失的；二是泄露企业秘密，违规使用公章、合同专用章、公司财务专用章，私自出借企业资质等，造成损失或其他损害的；三是决策失误、违规投资或对重大投资项目监管不力等，造成损失的；四是违反财务会计制度，授意或指使财务人员做假帐，私设小金库，公款私存，财务及资金管理混乱，成本费用核算不规范造成会计信息失真，违规预付、超付资金或担保等，造成损失的；五是违规采购或使用质次价高的物资、设备、服务等，对所管物资、固定资产使用不当、管理不善等，造成损失的；六是因履行职责不到位导致安全、质量、环保事故，造成损失和影响的；七是因项目施工组织不当、管理混乱等未能达到项目管理目标，造成损失的；八是在销售产品（商品）或提供劳务（服务）等过程中，违规操作，造成损失的；九是在企业改组、改制、资产处臵、收购及经营管理等过程中，违规操作，弄虚作假，谋取个人及小团体利益，造成损失的；十是在经营工作中因违反中国中铁项目投标评审管理规定等过错导致失标，或在投标中提供错误信息而导致明显低于市场价格水平中标等，造成损失的；十一是因管理不善被业主亮牌处罚、被当地政府主管部门通报批评、被清出施工现场或被限制进入行业、区域
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建筑市场等，造成损失或不良后果的；十二是因管理不善发生重大刑事案件、重大治安案件或群体性事件等，造成损失或严重社会影响的；十三是违规选人用人，造成损失或不良影响的；十四是负责责任追究的相关人员违反工作程序、泄露工作机密、徇私舞弊等，应追究责任而未追究的；十五是其他非客观原因给企业造成损失的。
《责任追究办法》指出，按照资产损失金额大小和信誉损害影响程度，资产损失可分为一般资产损失、较大资产损失、重大资产损失和特别重大资产损失。具体的标准《责任追究办法》里有明确要求，这里就不再多讲了。责任追究对象包括直接责任者、主管责任者、分管领导责任者和主要领导责任者。责任追究方法包括经济处罚、组织处理和纪律处分，三种责任追究方法可单独使用，也可以合并使用。《责任追究办法》强调，对造成一般资产损失的，扣减直接责任者当年应发薪酬的10%；扣减主管责任者当年应发薪酬的6%；扣减分管领导责任者当年应发薪酬的3%；扣减主要领导责任者当年应发薪酬的2%。对造成较大资产损失的，扣减直接责任者当年应发薪酬的30%；扣减主管责任者当年应发薪酬的18%；扣减分管领导责任者当年应发薪酬的9%；扣减主要领导责任者当年应发薪酬的6%。对造成重大资产损失的，扣减直接责任者当年应发薪酬的50%；扣减主管责任者当年应发薪酬的30%；扣减分管领导责任者当年应发薪酬的15%；扣减主要领导责任者当年应发薪酬的10%。对造成特别重大资产损失的，— 15 —
扣减直接责任者当年应发薪酬的100%；扣减主管责任者当年应发薪酬的60%；扣减分管领导责任者当年应发薪酬的30%；扣减主要领导责任者当年应发薪酬的20%。给予责任人经济处罚后，责任人当年的应发薪酬低于当地最低工资标准的，按当地最低工资标准支付。受到责任追究的人员，取消当年考核评优和评选各类先进的资格。
5.加强督查督办考核工作。3月11日，股份公司下发了督查督办工作实施办法，加强对股份公司各项决策、部署、要求的监督检查、督促执行，重点强调要抓好事关全局的重大决策、重要部署、重要事项的督查督办。4月25日，股份公司又下发了《督查督办工作考核办法》，要求责任单位、部门和人员认真履职，按期保质保量完成督查督办事项，对未能充分履职，造成工作失职和企业损失的责任人员严肃追究责任。
《考核办法》指出，考核事项主要包括上级机关、监管部门和业主安排的重要工作部署，领导批示及交办工作；股份公司提出的战略规划、重大决策、重要工作部署、股份公司领导批示及交办工作；股份公司下达的指令性要求和禁止项。股份公司总部各部门、所属各二级公司、直属项目部、指挥部均在考核范围之内。考核工作根据督查督办的内容和时限，主要分为集中督办、定期督办、专项督办三种类型。
《考核办法》强调，对督查督办事项，采取负项扣分的方式进行考核。集中督办事项由督查督办部门不定期进行定性、定量
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分析梳理。监察考核部门根据梳理的情况进行认定考核，将结果记录在案。每年年底由领导小组办公室将全年考核扣分情况，报领导小组会议集体研究决定。定期督办和专项督办事项由督查督办部门会同监察考核部门及时提出考核意见，报主要领导批准，下发通报，实施扣分。年终由薪酬管理部门从相关责任人当年的绩效薪金中实施扣减。扣减的绩效薪金按百分制计算。根据考核结果，每扣1分，扣减总部部门正职，所属各二级公司、直属项目部、指挥部正职1%的绩效薪金。对上级机关和业主安排的重要工作部署，领导批示及交办工作落实不力的扣1分，给企业带来负面影响、造成损失的扣2分，损失严重的扣3分。对股份公司提出的战略规划、重大决策、重要工作部署、领导批示及交办工作落实不力的扣1分，给企业带来负面影响、造成损失的扣2分，损失严重的扣3分。对总部各部门负责的主要业务执行不力、督导不严，给企业带来负面影响、造成损失的，一般的扣1分，较大的扣2分，严重的扣3分。对违反股份公司下达的指令性要求和禁止项，如“八项规定”、“三重一大”、“四个集中”、“职务消费”等行为，加倍处罚。总部部门对分管事项放弃原则、默认包庇，所属各二级公司、直属项目部、指挥部违规操作，造成负面影响和损失的，实行双向问责，即在扣分责罚所属各二级公司、直属项目部、指挥部正职的同时，对总部部门正职在此基础上加倍处罚。
《考核办法》强调，经济处罚只扣减总部部门正职和所属各
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二级公司、直属项目部、指挥部正职的绩效薪金，总量不超过每人当年核定绩效薪金的50%。除了经济处罚外，视考核结果，需要责任追究的，由干部部门按照《中国中铁股份有限公司关于领导人员问责制暂行办法》等办法进行组织处理。对于涉及违纪违规的，由纪委监察部按照相关办法给予党纪、政纪处分。对于顶风违纪，搞变通、打折扣拒不执行上级规定造成恶劣影响的，加重处分。其他有关具体要求，这里不再多讲，大家可以认真学习股份公司《督查督办工作考核办法》。
6.加强业务招待费管理。4月18日，股份公司下发了《股份公司业务招待费管理办法》，进一步严肃业务招待行为，厉行节约、防止浪费。《管理办法》指出，业务招待费是指各企业为满足自身生产经营合理需要在业务承揽洽谈、产品推销、对外联络、公关交往、来宾接待、处理突发事件等工作中必须发生的接待、用餐和国际礼节性纪念品等费用，主要分为餐费、礼品费两大类。
《管理办法》强调，各企业要结合自身所处行业、经营规模、业务模式及地区差异、物价指数、海外习俗等因素，按照费用精细化管控要求，从严核定、细化业务招待活动的迎送标准、就餐（酒水）标准、陪同标准及纪念品标准等定额标准。各企业安排业务招待活动必须与自身生产经营管理需要直接相关，坚决做到“五个严禁”，即严禁以各种名义变相安排公款接待宴请及旅游；严禁开支应由个人负担的宴请及娱乐、健身、旅游、购物等费用；
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严禁赠送现金和购物卡、消费卡、商业预付卡等各种有价证券、支付凭证及贵重物品等；严禁安排接待对象到高档的娱乐、休闲、健身、保健等经营场所活动；严禁企业内部相互吃请，赠送礼品礼金等贵重物品或到高档娱乐经营场所活动。
《管理办法》强调，各企业必须将各类业务招待费全部纳入企业年度预算，禁止超预算或无预算安排支出，业务招待费预算增长幅度不能高于企业营业额及利润的增长幅度。业务招待费预算应经本企业决策机构审核，并报上级企业审批同意后执行。业务招待活动必须“先审后办、超标特审”，实行一事一报制度，所有业务招待活动未经批准不得擅自安排。
《管理办法》强调，要严格规范业务招待费报销，业务招待费报销必须与业务招待活动内容一致，不得弄虚作假。要在规定时间内办理财务报销手续，避免一次预存分次接待、合并报销，以及将一次接待拆分报销等情况，且报销应遵循谁经手谁报销的原则，不得由他人代报。报销时应当根据相关管理要求附上业务招待活动的审批单、发票等单据，接受审计检查。财务管理部门在日常报销过程中要加强审核把关，充分发挥财务内控机制作用，严把财务报账关，规范会计核算，对审批程序不符合授权权限和内部控制要求的，审批要件和明细单据不齐全、不完备的、不合规的，所附发票未经验证或不合规的，未经特别审批程序同意而超范围、超预算及超定额标准等不符合相关规定的业务招待费支出，一律不得报销。大额业务招待费支出应以银行转账或银行卡
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方式结算，不得以现金方式结算。
《管理办法》强调，各企业要进一步规范业务招待费的会计核算和账务处理，细化业务招待费明细核算科目，区分业务招待费与业务宣传费、会议费、宣传费、差旅费、福利费等科目核算内容，据实列支，不得调剂使用，不得按销售收入的一定比例或其他形式预提，不得随意调整列支明细科目、挤占预算、混淆成本费用，不得违规转移、向下级单位分摊费用支出。各企业的业务招待费执行使用情况应纳入厂务公开范围，向职代会进行通报，接受群众监督。对业务招待相关活动中存在违规违纪行为的单位或个人，将依法依规予以严肃处理、严格追责。有关其他方面的具体要求，《股份公司业务招待费管理办法》有详细的规定，在此不再过多阐述。
7.加强公务用车管理。7月8日，股份公司出台了《公务用车管理暂行办法》，对公务用车管理实行预算控制、编制控制、标准控制，进一步规范全公司公务用车管理。《公务用车管理办法》指出，全公司公务用车实行层级管理，按照分级管理的原则下管一级。总部机关用车管理（包括股份公司分公司、直属项目部、指挥部公务用车）的主责部门是总裁办公室。各单位也要明确管理主责部门，建立管理台账，对本级公务用车统一管理，并报上一级管理机关备案。各级企业购臵公务用车需经本企业董事会批准（不设董事会的，经党政联席会批准），填报公务用车购臵审核备案表，报上一级履行审核备案手续。无年度预算的不准
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购车。发生非政策性亏损或者被托管、重组脱困，以及拖欠职工工资、社会保险费用期间，不得购臵（租赁）、更新公务用车。
《公务用车管理办法》强调，一般公务用车排气量控制在2.0升（含）以下、购车价格（不含车辆购臵税）控制在25万元以内（越野车、商务车等除外）。股份公司所属二级公司管理机关在职人数50人（含）以内的，配备公务用车不得超过5辆；在职人数100人（含）以内的，不得超过10辆；在职人数200人（含）以内的，不得超过15辆；在职人数300人（含）以内，不得超过20辆，在职人数300人以上的，不得超过25辆。各二级及以下公司管理机关现有公务用车超过核定数量指标的，可以继续使用，但未经上一级单位批准严禁新购公务用车。
《公务用车管理办法》指出，各二级公司主要负责人可相对固定或结合对外接待配备公务用车，所配备的相对固定公务用车排气量控制在2.0升（含）以下、购车价格（不含车辆购臵税）控制在28万元以内。二级公司副职领导、三级及以下单位负责人以及股份公司投资的项目公司、直属项目部、指挥部主要负责人不配备固定用车。配备公务用车的企业负责人正在使用的公务用车，若超过本办法配备标准的，在未达到更新或者报废标准情况下，可以继续使用。新任企业负责人配备公务用车或者现任企业负责人更新公务用车，应严格按照配备标准，从企业现有公务用车中调配。配备公务用车的企业负责人退出领导岗位、退休或调离本企业后，企业不再为其配备公务用车。各单位要严格公务
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用车使用管理，不得采取向所属和相关单位调换、借用等任何方式为企业负责人配备公务用车；不得向所属和相关单位转嫁企业负责人公务用车购臵、运行等费用；不得以任何借口或理由将本单位公务用车外借相关机构和人员。各单位要将公务用车管理办法和制度、公务用车专项预算及执行情况纳入厂务公开范围，接受职工民主监督。有关其他方面的具体要求，《股份公司业务招待费管理办法》有详细的规定，在此不再过多阐述。
8.加强会议管理。7月2日，股份公司下发了《股份公司会议管理暂行办法》，进一步落实中央八项规定，规范和精减全公司各类会议，改进会风，降低机关管理运营成本。《会议管理办法》指出，股份公司会议分为全局性会议、业务会议和其他会议。全局性会议是股份公司和公司党委组织召开，每年一般不超过3次，参会人员一般不超过400人，会期2天以内。业务会议是股份公司纪委、工会、团委或总部各部门组织召开，每年一般不超过1次，参会人员一般不超过100人，会期1天以内。其他会议是指除上述会议以外的片区会、研讨会、座谈会、经验交流会、培训会、评审会等，以及上级安排、委办的各类会议，由业务部门报经分管领导同意，并报主要领导批准后召开，参会人员一般不超过50人，会期半天。除全局性会议外，业务会议原则上由股份公司分管领导到会并讲话，一般不安排其他领导参会或讲话；其他会议主要由承办部门组织召开，分管领导视情况参会，其他领导不参会。所属二级公司召开的党代会、职代会、工代会、团
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代会之外的各类业务会议及研讨会、座谈会、经验交流会和庆典等活动，股份公司领导均不参会，也不派员参会。
《会议管理办法》强调，股份公司各类会议原则上要在总部机关召开，确需在所属单位召开的，必须经股份公司主要领导批准；有条件的，尽量在所属单位自有会议场所召开，不得在社会宾馆或休闲度假场所召开。各类会议费用实行预算控制，专款专用，不得超支，不得以各种名义向下属单位转嫁或摊派。财务部门要严格审核会议费开支，对未列入年度会议计划或未经公司主要领导批准的会议费用开支、无特殊原因会议费用超支部分，均不予报销。会场不得制作背景板、不摆放花草水果、不发放记录笔本，不发放纪念品；会议就餐应安排自助餐，不得安排会餐或宴请；不得组织参会人员旅游和与会议无关的参观；严禁组织高消费娱乐、健身活动。违反有关规定的，对相关责任人进行问责，严肃处理。各单位要确定会议管理部门，并将会议管理办法和制度、会议费预算及执行情况纳入厂务公开范围，接受职工民主监督，切实加强会议管理。有关其他方面的具体要求，以《股份公司会议管理办法》为准，在此不再过多阐述。
9、加强评比表彰活动管理。7月8日，股份公司下发了《评比表彰活动管理暂行办法》，进一步加强和规范了股份公司评比表彰管理工作。《办法》指出，所谓评比表彰活动，是指股份公司党政工团开展的各类评选表彰事项，以及总部机关各部门开展的各类评选表彰事项，不包含股份公司开展的属于业务性质的绩
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效考核、等级评定、技术比武等内容。股份公司评比表彰活动按照综合类和单项类进行组织管理。综合类是指股份公司党政工团联合组织开展的评选表彰事项；单项类是指由各部门主责，以党委、行政、工会、团委或部门组织开展的评选表彰事项。评比表彰活动实行集中审批，综合类及党群组织开展的评比表彰事项由股份公司党委常委会研究审批，行政类评比表彰事项由股份公司总裁办公会研究审批。
《办法》指出，由总部机关各部门主责党政工团组织开展的综合或单项评选表彰事项，以及自行开展的单项评选表彰事项，均应在活动开展前申请立项，未经批准的各类评比表彰活动一律不得自行开展。评比表彰费用实行预算审批制度，坚持先有预算、后有支出。凡符合评比表彰规定的事项应列入年度预算，严禁超预算或者无预算安排支出，不得以任何方式向基层单位和个人收取费用或者变相收费。股份公司财务部、纪委（监察部）等有关部门要加强监督检查，对于未经批准擅自开展、不按批准事项开展以及在评比表彰活动中违规违纪的，要按照有关规定严肃处理。有关其他方面的具体要求，以《评比表彰活动管理暂行办法》为准，在此不再过多阐述。
三、关于工程项目精细化管理的改革要求
为创新项目管理模式，进一步提高企业发展质量和经济效益，2014年7月11日，股份公司召开了全面推行工程项目精细化管理动员大会，在全公司启动以成本管理为核心的工程项目精
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细化管理工作。与此同时，股份公司发布了《工程项目精细化管理办法》，还相继出台了工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。其中，《工程项目精细化管理办法》是推行工程项目精细化管理的纲领性文件，共二十六章一百五十四条，按照总则、投标阶段、准备阶段、实施阶段、收尾阶段、后评价、附则、附件进行编排。同时把后台管理、作业层建设、项目文化建设、监督与检查等内容放入其中。该《办法》既是对项目先进管理方法的一种集成和继承，也是对企业传统管理方式的一种创新和变革；不仅是一个相对完整的项目精细化办法，也是股份公司层面上的项目管理手册，涉及到企业各个层次、众多方面的管理内容。《办法》的精髓，概括起来就是“一条主线、一种理念、一个核心”。贯彻落实工程项目精细化管理的改革要求，最根本的就是要深刻学习领会《工程项目精细化管理办法》的精神实质，把《工程项目精细化管理办法》的要求落到实处。
1.要强化项目全过程管控这条主线。本《办法》以项目生命周期全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，依照项目管理的基本流程、各阶段管理要点进行阐述，体现了全过程管控这一主线。从项目的实际操作层面按先后顺序
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可分为以下七个阶段：投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价。
在投标管理阶段。投标是项目管理的起始点，其目的是争取中标并获得合理的报价。包括5个方面的工作：标前调查、投标评审、成本测定、合同签订、投标总结。标前调查是投标前的一项重要工作，对投标过程具有重要的指导意义，为了争取中标、又要最大化争取价格，投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查及竞争对手调查等。要求拟任的项目经理尽可能参加标前调查，并形成调查报告。投标评审，是指根据调查报告，组织专题评审会，对项目的各类风险程度进行评估。成本测定，是指一定规模或“环境”恶劣地区的项目标前应测定责任成本，不投亏损标。合同签订，是指公司组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性。投标总结，是指公司应收集汇总开标信息，对中标或未中标原因进行分析，建立投标信息数据库。
在前期策划阶段。前期策划工作对整个项目的顺利实施起重要作用，需要做好营销交底、施工调查、形成项目管理策划书等方面工作。营销交底，是指项目中标后投标主责单位市场营销部组织公司有关部门进行书面交底，主要内容为：投标过程、不平衡报价、变更索赔、相关资源等情况。施工调查是全面了解项目情况的重要手段，是项目施工组织设计及专项方案编制的重要依
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据。营销交底后，公司应组织有关部门进行施工调查。人员组成：公司分管领导牵头，工程管理部门组织，相关部门参加；调查内容：主要包含现场情况、成本要素情况、工程重难点情况、施工方案的选择、项目管理策划的基础信息等；施工调查结束后，工程部负责提出书面报告，经分管领导审批后，作为管理交底、项目策划、施组编制的依据。管理交底施工调查结束后，企划部组织项目部对新中标的项目进行管理交底，交底内容包括：技术、工程、工经、安全质量等管理。在以上工作的基础形成项目管理策划书，项目管理策划书是在工程项目实施前对项目实施各要素进行规划的一项重要工作。《项目管理策划书》应主要包括以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、责任矩阵、责任成本预算、项目的管理模式及分包模式、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布臵方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时编制《项目管理策划书》，经公司评审，分管领导审批后，下发执行。公司应根据项目情况和特点，积极推行以下三种模式：项目经济承包模式、全额风险抵押模式和模拟股权承包模式。
在项目部组建阶段。项目管理的好坏，项目班子起决定作用，因此对项目部的组建工作要高度重视。主要包括机构设臵、项目管理委员会、制度建设等方面。为积极落实精细化管理工作，统一管理体制，股份公司所有项目部设臵工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和办公室、实验室，明确项目经理定编定员。项
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目管理委员会是项目管理过程中重大事项的决策和监督机构，各管理层级都应成立项管会。人员构成为各管理层级成立以总裁（总经理或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会。主要负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理、其它重大事项的决策和监督。《办法》用管理职责责任矩阵的形式明确了公司各部门、项目部各部门在各工作事项中的责任分工。项目管理流程主要包括（不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、劳务队伍管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、项目审计管理、竣工及收尾管理等流程。每一类管理流程可细分为若干业务流程，经过初步梳理，项目管理的业务流程多达百余项，各二级单位要根据流程名录，建立这些业务流程。要特别注意各业务流程的科学合理性和彼此间的有序衔接。股份公司以股份传2014-150号网络电报发布了工程项目精细化管理业务流程88个，要求各单位根据《精细化管理办法》和《流程》，调整本单位管理制度、管理办法和管理流程。对其涉及工程项目成本管理信息系统的1-34项流程图及流程说明予以正式发布。35-88项业务流程各单位根据实际情况自行制定建立标准流程。
在施工准备阶段。项目组建后，就进入施工准备阶段，此阶段主要有以下7项工作。第一，项目部应严格执行《项目管理策
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划书》，有计划有步骤的逐一落实。第二，施组、方案的技术管理。总体施工组织设计的制定是项目施工准备期间极其重要的一项工作。它是指导项目施工、开展项目管理的纲领性文件，应引起高度重视。为避免方案与实施脱节，项目经理负责总体施工组织设计的编制，项目总工、副经理、工程部、安质部、物机部参与编制；项目总工负责专项施工方案的编制。总体施工组织设计中应明确以下内容：工程管理目标、现场场地布臵、大小临建设及标准、各种资源配臵计划、施工进度安排、安全质量风险控制等。专项施工方案应明确：本项目需编制的专项方案的名录、各个专项方案的编制责任人及完成时间。第三，临建及标准。临建是项目施工准备阶段的重要工作，是项目开展施工的先决条件。临时工程主要包括：施工便道便桥、场地硬化、驻地建设、搅拌站、梁场、铺轨基地等建设。
二、三级公司应制定临时工程建设标准。项目部应结合项目的实际情况，按照上级临建标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。第四，工程分包及外协队伍组织。工程的分包方案是否合理,从事工程分包的外协队伍的施工能力是否满足要求，直接影响工程能否正常开展，影响工程的安全质量、企业信誉等，因此需高度重视工程分包及外协队伍组织。劳务分包模式分为专业分包和劳务分包，工序分包和架子队。分包方案包括：合理划分分包区段，节约资源，形成竞争，便于管理。公司应重视劳务企业、架子队、作业层实体等作业层队伍建设工作，队伍从《合格劳务企业名录》中选择，通过招
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标、竞标和集体决策的方式确定。第五，合同管理实行对口分级管理：项目部所签订的合同，根据要素不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等，分类进行管理。合同需项目部组织评审，形成书面意见并上报公司审批。第六，三级公司分管领导应带队到项目进行责任成本测定，经公司研究批准后下达执行。第七，公司总经理与项目经理签订经济承包责任书，内容包括：明确项目部管理目标、明确公司及项目部权责关系、明确考核及奖罚等内容。
在过程管理阶段。项目进点后1-2月进入施工阶段，是项目管理的关键阶段。《办法》要求二、三级公司总部承担“法人管项目”的主体责任，在项目进场三个月内下达项目的责任成本预算，监督执行，进行后台管理外，还要求做好如下业务管理：首先，成本管理。成本管理在项目管理中处于十分重要的核心位臵。根据三级公司下达的责任成本预算，将其细化分解到分部分项工程，建立项目工程数量总控台账，作为成本控制的标准。项目责任成本要从工、料、机、现场管理费等方面进行控制。项目部每月进行责任成本分析，重点是实际成本与责任成本偏差分析。公司按年度对项目进行考核，按照项目经济责任承包书进行兑现。项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，定期召开变更索赔例会分析总结，过程中积累变更索赔的原始资料，为变更索赔打好基础。第二，进度管理。项目进度管理在确保安全、质量前提下，实现均衡生产，满足工期要求
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。以项目合同和施工组织设计为依据，安排月度、季度施工计划。均衡组织生产避免窝工和抢工，增加成本；以收定支，以业主支付的资金状况来控制施工进度；按期召开生产例会；加强检查与监控。第三，技术管理。完善建立项目各项规章制度，明确各项技术分工。施工组织设计和施工方案的分级管理、分级编制、分级评审。施组和专项施工方案要结合项目实际，不得擅自更改。建立图纸会审、工程测量、技术交底、旁站制度等各项技术管理制度。严格执行各项技术管理制度，规范技术工作行为。第四，安全质量管理。安全质量是企业的生命线。建立党政工团齐抓共管的管控体系，建立项目部的安质部——群安员——班组协理员各层级的安全管理体系。编制安全质量策划书、安全质量制度、领导代班制、三检制、旁站制度，奖惩问责制度。公司层面应成立安全质量稽查大队及片区稽查大队，加强现场安全稽查和督促整改。项目层面应加强外协队伍岗前教育、坚持每日的早点名及班前安全讲话，每周安全总监检查，每月项目经理巡检，定期开展安全教育。第五，机械管理。以经济适用为原则，优先使用自有设备。严格执行上级颁布的限价，坚持集中招标、集中采购。特种设备需取证后使用、特殊工种要持证上岗，加强设备维护保养，提高设备的完好率、利用率，坚持机械成本核算制度。第六，物资管理。物资占项目成本的60%以上，对项目成本影响巨大，需加强物资管理。项目进点后，应组织人员进行物资市场调查。调查内容包括当地及周边各种资源状况，项目所需物资货源
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供应情况，项目主要物资的价格情况，购买物资所需的资金支付条件。项目部建立项目的《主要物资总控台账》，实行月（季）度物资（采购）计划管理制度，根据工程部位、分部分项工程提报主要物资需用量计划。二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购，以规模换价格；三级公司负责对地材及其它工程主体所需的物资集中招标采购；二三项料由二级公司组织实行网上竞价采购；油品、钢轨等专项物资按照股份公司规定集中采购。项目部应坚持“月核算、季分析”的核算原则，定期开展材料核算工作。每季度应进行一次详细的“量、价、费用”三方面的物资核算、分析，做到基础数据真实、完整。第七，财务管理。项目部的资金管理和经济活动分析是财务管理的两个重要工作。项目资金管理实行集中管理，“AB账户”管理，在协作队伍、民工工资发放方面，要高度重视，建立发放台账。资金支付，实行党政会签制度。项目部每月进行项目的成本分析，将实际发生成本和责任成本进行比较，在每月成本分析的基础上每季度进行经济活动分析。经济活动分析的内容包括责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析等内容。第八，日常管理。《项目管理报告》与《项目管理策划书》是相互对应的。项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》按时上报公司，公司责任部门组织有关
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部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。《项目管理报告》是公司对项目实施阶段性管控的重要手段。日常管理工作还有周计划会、安全总监周巡检；月度生产计划会、月度项目经理带队的安全生产检查、月度责任成本分析、编制月度物资收发存动态表、进行物资的月未盘点、月未核算、每月对外向业主计价，对内对外协队伍结算；季度生产计划会、经济活动分析。
在收尾管理阶段。《办法》中规定，收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。收尾项目的认定程序及人员组成：公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务；项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。竣工结算必须报公司成本管理部审核后才能上报建设方；工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的《项目管理策划书》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档。
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在后评价阶段。评价目的，项目完工后，项目经理组织相关部门对照《项目管理策划书》全面回顾项目管理过程，查找项目管理行为的得与失，总结经验与教训，形成后评价报告，以提升公司项目管理整体水平。评价内容，项目结束后，与《项目管理策划书》比照，从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行分析评价。
2.要树立“法人管项目”的这种理念。按照《办法》要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，通过对成本要素的集约化管控和《中国中铁工程项目成本管理信息系统》的后台卡控，实现公司对项目的后台控制。
一方面是加强后台管理。要建立完善后台成本管控体系。公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式。要建立管理、技术、作业标准，明确管理流程。通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。项目部应分别建立物资管理、机械管理、分包管理、安全质量环保管理、技术管理、财务管理、成本管理、合同管理及其它制度。要明确成本管控关键
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要素。公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料消耗数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。要推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》卡控平台。《办法》要求，要以项目标准管理流程为基础，推行项目管理信息化，大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。即二、三级公司充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在三级公司对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、项目数据库、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。
另一方面是加强成本管控。要大力推行物资集中招标采购。根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，实行大宗物资集中招标采购，二、三项料网上集
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中采购，地材和油品区域集中采购供应；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；对招标采购的流程要制定监督管理办法，防止暗箱操作；要充分利用周转料管理信息平台，发布指导价，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。要继续加强设备集中采购租赁。机械设备购臵根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，对数量、单价进行控制，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。要不断深化劳务队伍和劳务分包管理。项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，原则上实行公开竞标选择劳务队伍，程序要严密，公开、公平、公正；200万以上的分包项目原则上由三级公司组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织，分包合同由项目部按程序进行评审，报公司审批后签订；分包结算必须坚持量价控制原则，必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台账)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财
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务规定的签字不付款）；分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批，实行集中审批、集中结算、集中支付。要全面实行资金集中管理。《办法》要求，实行资金集中管理制度，利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中，同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，收到业主拨付的所有资金及时全额划入A户；严把资金结算支付关，将资金审批和拨付纳入《项目成本管理信息化系统》，作为公司后台管控的基本手段；项目部实施全面预算管理，按月（分次、分批）向公司申报资金使用计划，履行审批程序；公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度，公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续；资金支付实行党政会签原则、以收定支原则、量价控制原则和拒付原则，对不符合相关规定的事项，坚决予以拒付。要高度重视施工组织设计集中管理。所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核；在进行主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性；临时工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行，二级公司应根据经济、实用的原则编制临时工程建设标准，并在实施过程严格监督；临时工程实施前应由项目部根据公司临时工程建设标准及建设单位相关
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标准要求编制临时工程施工方案和预算，对量价进行严格控制，并上报公司进行审批，未获批准前不得实施。
3.要突出项目成本管理这个核心。《办法》中明确责任成本主要由工、料、机、现场管理费等构成。遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行，加强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各个环节的管理，加强机械设备的租赁、购买的经济比选，严格控制现场管理费支出，方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选。《办法》中体现了通过对劳务、物资、机械设备、资金、技术等成本要素管控；对安全、质量、环保、工期等目标进行过程管理；加强投标管理、收尾管理，达到增收节支的目的，使项目效益最大化。通过项目文化建设、薪酬绩效考核等激励约束办法，为成本受控提供支持。“12大集中”中有8条，“13化”中有7条与成本管理直接相关，成本管理处于项目精细化管理的核心地位。因此，正如戴总裁在全面推行项目精细化管理动员大会上要求的“全公司要立即启动以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作，推动项目模式创新”。
4.要推行项目产品清单和责任矩阵管理这个方法。项目产品清单和管理责任矩阵是国际上一种先进的精细化管理方法，也是一种项目管理工具。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定产品分解标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过由粗到细的不断分解，最终细化到项目产
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品层，形成项目产品的集合。建立项目产品清单，首先由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品在进行细分，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。《项目产品清单》是项目部管理的主线和纲要清单，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚，实现项目整个管理过程的精细化。通过制定项目产品清单下的工程产品清单，制定基于工程产品清单的工程量清单，结合公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价等确定的成本单价，形成单项产品预算，工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。
管理工作责任矩阵是指运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等）。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。股份公司提倡各单位所有工程项目都要在后台管控的基础上，建立项目产品清单，将工程产品分解到分部分项工程。具备条件的单位可以选择一到两个项目进行试点，按照马来西亚MRT项目的项目产品清单、管理责任矩阵等管理方法，实施项目精细化管理。
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5.要大力推进工程项目精细化管理的组织建设。
一是规范工程项目机构设臵。为积极落实精细化管理工作，统一管理体制，强化组织领导，股份公司发布了《中国中铁关于成立企业成本管理部门和规范工程项目机构设臵的通知》。通知要求，各单位成立成本管理部门（工程经济管理部门），全面负责企业的成本管理体系和精细化管理体系建设。认真梳理、调整现有业务职能，确保本部门职能设臵科学完整、上下级有效衔接。按照精简、高效的原则，合理划分主要业务模块，科学设臵部门工作岗位，配齐配强业务管理干部，满足实际业务管理需要。通知要求，统一企业工程项目部机构设臵，要求所有项目部内设工程部、财务部、工经部、安质部、物机部和办公室、试验室。认真梳理、调整项目部的现场管理工作，将项目现场管理职能全面分解落实到项目部的“五部两室”和具体工作岗位，形成科学完整的项目管理责任矩阵。同时，对定员定编制订了“一定编两定额”标准，作为控制依据。
二是加快推进职业项目经理队伍建设。为进一步加强中国中铁股份有限公司职业项目经理人才队伍建设，培养一支高素质、职业化的项目经理队伍，拓展项目经理职业发展通道，进一步提高工程建设项目精细化管理水平，股份公司下发了《中国中铁股份有限公司职业项目经理管理办法（试行）》。《办法》主要从职业项目经理等级划分、聘用程序、考核激励、基薪标准、诫勉、降级与退出、日常管理等方面进行了阐述，设立六个层级的职业
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项目经理序列，确定每一层级职业项目经理的基本薪酬和晋升条件，引导项目经理走职业化的发展道路。同时，股份公司已经制定了按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况，核定年度绩效薪酬；按照工程项目期末绩效考核，确定超额利润奖励标准。要求二级公司结合本单位实际，制定职业项目经理管理实施细则。
该《办法》主要有以下创新与突破：（1）认定与聘用相结合。实行认定与聘用相结合，对在岗的项目经理或即将走上项目经理岗位的人员必须按有关条件进行组织认定，同时按认定的等级进行聘用，统一基本薪酬，真正实现项目经理职业化发展，切实解决评聘“两张皮”现象。（2）明确项目经理的“职业化”。明确了要打造一支高素质、善管理、职业化的项目经理队伍，重点是要打造一条项目经理职业化发展的通道，规避项目经理“行政化”，凡是股份公司境内工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员统称为“职业项目经理”。（3）实行六级管理。此次修订，将职业项目经理等级由高到低依次分为特级、一级、二级、三级、四级、五级共六个等级。为借鉴好的管理经验和做法，进一步拓展项目经理职业化发展通道，结合公司四级管理“通道偏窄”的实际，在原有四级的基础上，增加了最高级--特级和最初级--五级两个级别。职业项目经理六个等级确定后，将对公司项目经理队伍打通了一条职业化发展的路径。（4）对特级实行总量控制。对特级职业项目经理人员数量进行总量控制，股份公司范围内原
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则上不超过50名。主要考虑股份公司综合性施工单位目前有18家，按每个单位不超过3名特级设臵。（5）确定了基薪标准。特级基薪标准定为30万/年，一级为24万/年，二级为18万/年，三级为15万/年，四级12万/年，五级10万/年。（6）实行动态管理。明确了职业项目经理诫勉、降级、撤销职务及退出的具体情况，真正实行了动态管理。
三是组建作业层实体。根据党的十八届三中全会精神，积极发展混合所有制经济，推动工程项目精细化管理，股份公司下发了《中国中铁股份有限公司组建作业层实体指导意见（试行）》分别从关于组建作业层实体的重要意义、组建作业层实体的指导思想、基本原则和主要目标、作业层实体的组建、作业层实体的管理、关于违规责任的有关规定、关于组建作业层实体的组织领导等六大方面，共36条，提出了指导性意见，要求各单位要提高认识，统一思想，把组建作业层实体列入党委、行政的重要议事日程。同时要求根据本指导意见，结合企业实际，二级企业制定具体实施办法，并报股份公司全面深化改革领导小组办公室备案。
组建作业层实体是推进工程项目精细化管理的客观需要。推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。推进精细化管理必须加快作业层建设步伐，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。近些年来，— 42 —
全公司在项目管理上出现的各种问题都与作业层没有核心队伍，“受制于人”有着直接关系。因此，必须坚持“扶持培育、独立经营、自负盈亏、有效控制”的原则，加快作业层实体建设，把作业层实体建设成为规模适中、经营灵活、以专业技术特长取胜的专业化公司或劳务分包公司，为推动精细化管理奠定坚实基础。作业层实体涵义：作业层实体是以企业员工为主体、以员工的劳动和资本联合为主要形式、吸纳部分社会人员和社会资本作为补充，具备一定专业化施工能力，是企业施工生产的有效补充和延伸。作业层实体性质：作业层实体是按照《公司法》在工商行政管理部门登记注册的企业法人，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，独立承担民事责任。从2014年下半年开始启动作业层实体的组建试点工作。用1—2年的时间使三级施工企业作业层实体占到本企业核心协作队伍的三分之一以上，桥梁、隧道等重要和技术复杂的工序施工基本由作业层实体承担，作业层实体成为企业劳务分包和专业分包的主要形式。
6.要大力推进工程项目精细化管理的基础管理。
一是贯彻落实“一定编两定额”标准。2014年7月29日，股份公司下发了“关于印发《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》的通知”（中铁股份成本„2014‟119号），即“一定编两定额”标准。所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工
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程类别项目的劳务分包指导价（定额）。该《标准》明确了股份公司的指导价，要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建立价格系统平台。编制的劳务分包指导价涉及31个省市，铁路、公路、城轨、市政、房建等5大建筑领域，共2100多条。规定了不同规模的，按工程类别、管理模式及规模规定了项目部人员设臵范围，规定了不同地区、不同规模及管理模式的项目管理人员费用定额。同时要求二级公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费用标准高出股份公司10%以上，须报股份公司审批，10%以内报股份公司备案。股份公司还将发布二、三级企业机关运营成本标准，作为二、三级企业运营成本管理的依据。
二是认真实施项目建设作业指导书。为加强现场管理标准化，规范操作，提升现场管理水平。股份公司2014年7月20日下发了“关于发布《中国中铁建设项目作业指导书》的通知”（中铁股份成本„2014‟113号），内容涵盖了桥梁、隧道、路基、轨道、电气化5大专业，收录了施工工艺共317篇，计2105页，约160万字，其中桥梁分册88篇，计469页；隧道分册47篇，计500页；路基分册61篇，计368页；轨道分册48篇，计159页；电气化分册73篇，计609页。作为《中国中铁建设项目作业指导书》的附件“桥梁施工图集”从明挖基础、沉入桩(管柱)基础、钻(挖)孔桩基础、沉井基础、梁式桥、拱桥、斜拉桥、悬索桥施工以及混凝土梁、东海大桥、南京大胜关长江大桥（上下
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册）施工现场，收集了能直观反映桥梁施工技术的图片8500张。“桥梁施工图集”涵盖了95%以上的桥梁施工技术，一并下发。作为《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本„2014‟107号）的配套文件，要求股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部在项目实施中执行。
三是全面推行工程项目常用合同示范文本。为了贯彻落实股份公司工程项目管理的标准化、精细化、规范化的要求，减少项目管理合同审查的重复工作，规范文本，防范合同起草的法律风险，降低损失，增强操作执行能力。股份公司2014年7月10日下发了“关于发布《中国中铁关于公布工程项目常用合同示范文本》的通知”（中铁股份法务„2014‟105号）。合同示范文本主要包括工程施工专业分包合同、工程劳务分包合同、劳务派遣协议、承揽（加工、定作）合同、买卖合同（一般货物、水泥买卖合同、砂石料买卖合同、钢材买卖合同、商品混凝土买卖合同、设备买卖合同、机械设备租赁合同（按工作量）、机械设备租赁合同（按月计算）、周转材料租赁合同、房屋拆迁补偿安臵协议、工程拆迁安臵承包协议、工程技术咨询服务合同、景观绿化工程施工承包合同、临时用地协议等18个全系统常用合同版本。附件包括：常用合同示范文本的使用说明、常用合同示范文本。本系列合同示范文本为一类通用性比较高的合同文本，主要以国家行业主管部门颁布的示范文本和股份公司系统内各单位在一些常态事项上长期使用的比较成熟的合同文本。由于不同项目情况
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和各单位管理体系的差异性，可能会对同一份文本存在不同的要求，因此，各单位在使用本系列示范文本和参考文本时，仍须结合项目实际情况以及与合同对方的谈判条件进行修改完善，以最大程度提高合同文本的实用性和准确性。
四是大力构建工程项目管理绩效考核体系。7月10日发布了《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行》（中铁股份规划„2014‟104号），进一步完善了股份公司绩效考核体系，规范了法人管项目以及工程施工项目部的经营管理行为，建立健全行之有效的激励和约束机制。规定，要在项目上实施超额利润奖励、全额风险抵押和模拟股权分配三种激励方式。规定项目经理的薪酬由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励或全额风险抵押收益或模拟股权分配收益三部分构成。超额利润是在考核单位与项目部之间实行阶梯分成、分段累计计算的，在超额利润总额的70％以内提取奖励，超额利润奖励对项目部的分成数的70%用于对项目部班子的奖励，其中项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍，项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额最高可达600万元。鼓励考核单位选取目标利润在1000万元左右的项目，实行项目管理责任全额风险抵押制度。风险抵押金总额与目标利润数额相同，其中项目班子全体成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，项目经理的风险抵押金额为其它班子成员平均数的2倍。当项目
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实现超额利润时，超额利润的80%用于奖励项目风险抵押人员，按风险抵押比例进行分配。鼓励考核单位选取目标利润在3000万左右的项目，实行模拟股权分配机制。项目部入股总金额为目标利润的30%—60%，项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，模拟股本同股同权。实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。
7.要大力推进工程项目精细化管理的基础平台建设。一是加强劳务队伍管理平台建设。为加强劳务供方管理，实现全股份公司合格劳务供方资源共享，股份公司汇总发布了《中国中铁2014年度合格劳务供方名录》，全系统共有9300多家证照齐全并注册年审的合格劳务供方。其中核心型劳务供方占劳务供方总数的4%；紧密型劳务供方占劳务供方总数的15%；普通型劳务供占劳务供方总数的81%。对劳务供方着力实施分类管理使用，对于核心型劳务分包方将加大培养和支持力度；对于紧密型劳务分包方将下大力气扶持、培育和提升；对普通型劳务分包方将密切关注、严格控制、不断提升管理水平和能力。股份公司建立了全系统外部劳务队伍年审不合格通报制度。每年年初集中发布股份公司年审不合格劳务队伍名单，近三年一共发布了321家。对名单中所列不合格外部劳务队伍，要求股份公司所属各单位三年内一律不得再使用。二级企业应建立不合格劳务队伍名单半年通报制度，股份公司将每年、二级企业每半年根据考核评价结果，— 47 —
对不合格劳务队伍在公司范围内通报一次，并要求所属单位三年内一律不得再使用。股份公司所属的各施工企业,要统一规划劳务基地的建设，都要在总部所在省份和重点经营区域选择一到两个民风淳朴、教育质量较高的地区，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，严格按照考核、评审、公示等转录流程，择优录用一批劳务人员，调动劳务人员积极性，提高施工作业层的整体操作水平。
二是加强物资采购管理平台建设。为进一步加强股份公司物资供应商管理，净化采购供应渠道，保证物资供应质量，降低采购供应风险，股份公司2014年2月17日下发了“关于印发《中国中铁股份有限公司物资供应商管理办法》的通知”（中铁股份物资„2014‟14号）明确提出了建立中国中铁统一的合格供应商档案库，实行统一管理、分级分类、动态考核及扶优汰劣的原则，分别从供应商的组织机构和职责、准入制度、准入程序、考核评价、监督与责任等方面进行了统一规定。
三是加强机械设备管理平台建设。为进一步完善中国中铁股份有限公司设备租赁管理体系，规范工程项目设备租赁管理行为，提升工程项目精细化管理水平，结合当前工程项目外租设备管理中存在的问题，充分体现“设备集中租赁”管理，发布了《中国中铁股份有限公司工程项目设备租赁管理办法》（以下简称《设备租赁管理办法》）。根据股份公司全面推进企业深化改革、加强
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项目精细化管理、提升项目毛利率的总体要求，依据《中国中铁有限公司机械设备管理办法》、《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》，结合股份公司实际制定。主要内容：本办法分十一章共五十二条，七个附表，主要从租赁设备的管理职责、供方的资格准入、租赁方法选择、使用计划管理、合同管理、现场使用管理、租赁费用结算、退场和监督检查等方面对租赁设备进行全过程管理行为进行规定。明确了股份公司、二级公司、三级公司和项目部的各自管理职责，将三级公司定位为主责层，对项目租赁设备的计划、单价、合同及结算等进行审批；项目部为执行层，对项目设备进出验收、现场使用、台班签认、单机消耗等执行标准化流程。充分体现“前台管理”变“后台管理”的理念。同时要求设备租赁遵循先内后外、经济适用、以内部租赁为主、外部租赁为辅的原则，对大型设备及500万及以上设备租赁方案须上报股份公司，使股份公司能及时掌握各单位的求租信息，以加大内部闲臵大型设备的调剂使用。同时，还发布了《关于公布中国中铁股份公司2014年度施工设备优质供应商名录的通知》（中铁股份工业„2013‟155号），公布了《股份公司2014年度施工设备优质供应商名录》和《股份公司内部工业企业供应商名录》，共发布2014年施工设备优质117家，发布股份公司内部工业企业供应商5家。
四是加强工程项目成本管理信息系统建设。为全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统（V2.0版本）的开发，股
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份公司专门成立了项目成本管理信息系统的组织机构，加强工程项目成本管理信息系统建设、推广工作的组织指导。组织机构分为领导小组、项目组、课题组，股份公司总裁担任领导小组组长，成本管理部部长担任项目组组长、中铁四局副总经济师担任课题组组长，领导小组要求按照“集中管理、有序开发、分类指导”的原则进行统筹管理，避免各单位自称体系，各搞一套，造成资源浪费。以中铁四局现行的项目成本管理信息系统为基础，加快推进《中国中铁项目成本管理信息化系统》（V2.0版本）应用软件的开发。对目前已建立成本管理信息系统的单位，可暂时按照现有系统运行；对尚未建立成本管理信息系统的单位，要统一使用中铁四局的工程项目成本管理信息系统（V1.0版本）；待《中国中铁项目成本管理信息化系统》升级完成后，将在全公司范围内统一推行实施，其他信息系统将不再运行。
根据实施项目管理精细化工程的战略部署和推进需要，股份公司于6月18日至7月23日在合肥连续组织举办11期培训班，累计培训1662人，针对《中国中铁工程项目成本管理信息系统》（V1.0版本）的研发思路、主要功能、系统框架、模块组成、实施计划等方面进行了情况介绍，同时就系统功能、收入管理、成本管理、资金管理、报表管理等主要模块进行了现场演示。为快速推进成本管理信息系统建设，2014年8月5日股份公司成本部下发了《中国中铁关于全面推行工程项目成本管理信息系统（V1.0版本）的通知》（中铁股份成本„2014‟105号），要求除
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