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对外部劳务队伍管理的思考
【摘要】介绍了施工单位劳务队伍的管理办法及用工模式，劳务队伍的选择和合同的签订，强调了劳务队伍的管理。
关键词：管理、用工模式、合同、劳务队伍
随着用工制度的改革,外部劳务已成为施工企业不可缺少的补充力量。外部劳务队伍管理的好坏,直接影响到施工企业的信誉和经济效益。因此,加强外部劳务队伍管理,是企业挖潜增效寻求发展的基本对策之一。
所以，为了生存及发展，施工单位必须从以下几点着手强化对外部劳务队伍的管理：
1、建立并完善外用劳务管理办法
单位要按照国家政策、上级主管部门的要求、市场需求及企业的实际状况，仔细分析和研究，广泛征询意见和建议，建立一个合理可行的外用劳务管理体系，为各个工程项目及部门提供管理依据。项目部一成立，就应建立完善的外部劳务队伍管理体系，实行由项目经理负总责，其他人员按照职责权限分别负相关责任，每个人都得明确相关责任，从组织和制度上保证对劳务队伍的管理。
2、依法规范劳务用工模式
2.1劳务分包：主要适用于工艺成熟的常规项目，要求劳务队伍具有独立法人资格，“五证”齐全。主要设备由项目部负责，小型机具由劳务队伍自带，与劳务队伍签订以工费为主的单价合同。
2.2专业分包：主要适应于专业性强的项目，且须在业主的允许的情况下才可以使用。要求劳务队伍具有独立法人资格，“五证”齐全。主要机械设备由劳务队伍自带，必须与劳务队伍签订专业工程分包合同。
2.3企业内部协议：主要适应于有利于培养公司专项施工能力且对安全质量起控制作用的关键工序，如在西康二线K57+242顶进涵工程中，线路架空及箱涵顶进工作；在跨线公路桥工程中，先张法预应力混凝土空心板梁的预制等，所需劳务均由项目部和企业内部专业劳务队伍签订内部协议。
2.4零散性用工：主要用于弥补公司短缺的部分非关键岗位的临时用工、可替代的季节性用工。由项目部与其签订临时用工合同。
通过以上四种模式的规范使用及有效结合，既避免了违法分包的风险，又缓解了企业固定用工人员相对不足的矛盾，还提高了内部专业化施工能力。
3、把好劳务队伍选择录用和合同签订关
3.1劳务队伍的选择：在外协队伍的选择方面，除了应严格落实以公司为主、项目部参与机制和市场准入机制和招（议）标程序外，对初次合作的协作队伍还应进行多方调查和实地考察，不能只听介绍，必须到驻地考察其业绩、能力和施工经历，包括技术力量、机械设备、资金等情况。项目部在使用劳务队伍时应尽量在公司发布的合格劳务队伍名单中择优选取，如承担过同类工程施工、有类似的施工经验、具有相应的技术能力和充足的施工力量、无不良合作记录、诚实可靠、服从指挥，严禁使用公司不合格劳务队伍名单中的队伍，确保录用到优质劳务资源。
3.2合同的签订：对考察合格拟录用的队伍，在签订合同前，项目部必须核实资质证书、营业执照、安全生产
许可证、税务登记证、法人委托书，以上证书缺一不可，且必须真实、有效、合法，不合格的不得录用。严格执行“先签合同后进场”的原则，做到不签合同绝对不允许进场施工。严格按照相关规定程序进行合同评审，首先由计价合同部按照统一的合同范本，结合项目部实际情况，对合同内容进行补充完善，重点明确劳务队伍的施工任务范围、工程单价、计价依据、验收标准、结算方式和工程款支付方式等内容，避免使用过程中因合同内容不明确而产生纠纷。
4、在施工过程中加强劳务队伍的管理
4.1应控制好农民工工资的发放。妥善处理好农民工工资问题我们责无旁贷。很多问题的发生就在于协作队伍从农民工工费上做手脚，并把责任转嫁给企业。解决这个问题的关键就是要把工资直接发放到农民工手中。为此，要建立农民工实名制档案，采用全过程控制发放制、项目部代发制、个人签收制等举措，确保将工资按时、足额发放到每一位农民工手中，形成“操之在我”的工资发放制度。
4.2应控制好工程款的拨付。杜绝超付工程款是防止企业陷入被动的关键。这就要求公司、项目部完善严格的工程款拨付制度，形成多方监管、相互制约的制衡关系，决不能搞一人说了算、凭感觉办事。项目部要强化算账意识，在验工计价中要认真履行合同、严格按制度办事，公司要严格管控拨付款，力争做到“三统一”，即统一合同、统一单价、统一台账；“四不结算”，即没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定不结算；“五不付款”，即领导签批的白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。
4.3应处理好与协作队伍的纠纷。随着项目的展开，出现矛盾是不可避免的。要本着以情感人、以理服人、依法办事的原则妥善处理矛盾。对于协作队伍的合理诉求，应本着合作共赢的原则，坦诚地交换意见、协商解决；对于协作队伍提出的不合理要求，要掌握实据、晓之以理、晓之以法、敢于碰硬，把问题消灭于萌芽状态。
5、退场管理
劳务队伍承担的劳务作业已完工或因某些原因无法继续施作的情况下需要退场，项目部要协助劳务队伍做好物资、机械和人员撤离现场的工作。
劳务人员素质高低不一，退场时容易产生事端，故在劳务队伍退场时首先应组织劳务人员撤离现场。项目部应本着人性化管理的原则，协调、督促劳务队伍结算劳务人员薪酬，杜绝克扣或拖欠，协助劳务人员订购车票，将劳务人员安全送离施工现场。
劳务队伍的物资、设备退场清理比较复杂，需要根据现场情况分类处理。对于物资和小型机具，如果项目部能够回收利用的，双方依据劳务合同的约定对物资、小型机具合理估价，项目部尽量回收利用，对于没有利用价值的由劳务队伍自行处理。对于机械设备和周转材料，项目部应按照劳务合同的约定对其检查，完好的予以收回；若其存在问题，应责令劳务队伍维修恢复，或项目部组织进行维修但费用由劳务队伍承担；对确实无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。
项目部在劳务队伍将劳务人员和物资设备清退现场后，应与其签订劳务合同清算协议。劳务合同清算协议应包括的主要内容：终止的合同标号及合同名称，劳务作业的工程量完成情况及计量情况，双方对计量、索赔和调价的解决方案，双方债权债务情况，劳务队伍拖欠款情况，劳务队伍退场后项目部对其质保金支付的规定等。项目部依据双方签订的劳务合同清算协议对劳务队伍进行末次计量。
总之，项目部对劳务队伍从选择到退场的管理是非常复杂的过程，期间有许多不同的情形出现，需要针对不同情形使用不同管理方法。不同的企业根据自身情况对劳务队伍的管理也制定了不同的管理办法。根据目前的国情，劳务队伍分包在以后相当长一段时间内将存在，新的问题、管理办法和模式都会不断涌现，希望在此抛砖引玉，能引起企业各层管理人员共同关注并探讨，不断完善管理办法和创新好的管理模式，最终达到企业与分包队伍的共赢。
附作者介绍表：
