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当副职应把握好的几个关系
社会上流行这样一个“段子”：“吃饭吃素的，穿衣穿布的，当官当副的”，意思再明白不过，当副职虽然手中无权，但工作压力小、轻松自在，有利于身心健康。固然，当副职不难，但当好副职却不易。因为副职的角色具有多重性特点,对正职，你是下级；对部下，你是上级；横向上还有同级。所以说，当好副职是一门学问，一门艺术，决非言过其实。结合科学发展观的学习，本文主要探讨副职如何把握三个方面的关系，即与正职、与同级、与下级的关系。
首先，谈谈如何把握好与正职的关系。副职在方方面面的角色和关系中，处理好与正职的关系最为重要，是履行好岗位职责的重要前提。
一要摆正位置，防止行为失当。一个领导班子，通常由一个正职和若干个副职组成。正职抓全局，副职各有分工。我国政治体制与多数国家有本质上的不同，是***，实行的是党委领导下的首长分工负责制。意即，在党委统一领导下，由正职而不是由党委给各领导成员分工。虽然本级正职无权任免本级副职，副职在行政上只比正职低“半格”；但正职与副职在权力分配关系上是“授权”,而不是“分权”。经常听到一些单位正副职之间“不和”，个中的原因很复杂，但不能排除副职摆位不正确造成的误解与隔阂。正职找副职商量工作，如果副职总是固执己见，时间久了就会给正职留下难以沟通的印象。副职不能以自己主管有权“拍板”为由，与正职分庭抗礼，因为“副”即“辅”，副职是助手，副职对分管的工作只有建议权，而无决策权。正、副职间的关系如同“头”与“手”，“手”上无“口”，即作为助手要少说多做。脸（面子）在“头”上，“手”上无“面子”，你争什么面子？只有“头”才有面子；与“头（正职）”争面子，只能说手（副职）没摆正位置。在荣誉面前，露脸的是“头”，此时的“手”应该藏在身后。遇到风险，“手”要护住“头”，“头”被打烂了，“手”也就废了。“手”切不可做“四件事”，即“遮眼睛（蒙蔽视觉）、捂耳朵（屏蔽听觉）、捏鼻子（上下不通气）、卡脖子（架空）”。副职处处给正职出难题，最终倒霉的还是副职。彼此间一旦出现了“裂痕”，正职眼中的副职已经不是助手，而是“对手”、是“绊脚石”；要么处处设防，要么不再信任你。在工作中的主要表现是正职“越俎代庖”、事事干预，甚至把副职晾在一边，一竿子插到底。一旦出现这种“错位”现象，副职应多从自身找原因。一般性日常工作，副职应主动请示正职后“定夺”。否则，副职擅自“拍板”，拍对了劳而无功,拍错了无异于作茧自缚。要把握好用权的“度”，行权不争权，到位不越位。
二要着眼全局，整体谋划。副职管的是一个局部，但处理问题、谋划工作要树立全局观念。局部是服务于全局的，有的计划、方案，站在局部考虑似乎完美无缺；但从全局着眼，就不一定妥善，不可自以为是，一意孤行。当副职要学会妥协，胸怀要坦荡；胸中有大局，就能“舍”小我。抗战期间，面临亡国的巨大压力，共产党提出建立爱国统一战线，国共合作，并把军队编入国军序列，曾与国民党军队势不两立的红军戴上了“青天白日”帽徽。为了国家兴亡这个大局，做出这样的妥协需要多大的政治气魄与胸怀！
三要淡泊名利，甘为人梯。工作中要任劳任怨,甘当配角，对正职鼎力相助。不能借口无权，遇到矛盾和问题上推下卸，在其位不谋其政。副职有了好的意见和建议，应该积极向正职汇报。汇报时要注意把握时机和场合，讲究方式方法，最好是单独面谏。有其他人在场时,副职如果据理直谏，可能会让正职左右为难；不接受,伤你的面子；采纳了，伤自尊。出于对个人权威的维护,多数情况下他会从“鸡蛋里面挑骨头”，或者不置可否。“善响者不响于声,善影者不影于形”,单独“面呈”,哪怕措辞激烈一些,正职往往也容易接受。你出的主意被采纳并经实践验证确为成功之作，只是尽了副职的责任，是正职谋划全局的有益补充。再好的建议和计划，如果正职不采纳，只能“胎死腹中”一事无成。“大智若愚、大辩若讷，大巧若拙、大音希声，”,工作出了“彩头”，即便是副职策划和实施的，功劳都要归于正职和集体，决不要与正职争“发明”权，更不能要“专利”，借此给自己脸上“贴金”。副职是正职的“影子”，决不可自以为是、喧宾夺主。伍子胥与韩信为国家立下汗马功劳，最后落个身首异处，自己锋芒太露、功高震主不能不是个重要原因。只有愚蠢的领导才会在群众面前为自己歌功颂德，蜀汉刘备临终前告诫儿子“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。只有愚蠢的副职才会证明自己比正职高明。“轻则失本，躁则失君”，在一时的成功面前若不能保持清醒的头脑，不能淡泊名利；可能会得到暂时的愉悦，而失去的将是正职的信任和今后真诚的合作。
四要坚持原则，襟怀坦白。一般情况下，正职领导应该有很高的理论修养和思想境界，综合素质和能力要高于下级；虚怀若谷、从谏如流，有敏锐的政治洞察力和鉴别力。但金无足赤，人无完人，实际工作、生活中并不存在领导者的理想化身。领导者个人气质、修养和能力迥然，有的胸怀坦荡，有的心胸狭窄；有的办事雷厉风行，有的遇事优柔寡断；有的礼贤下士、博采众长；有的高高在上、自以为是；有的从长计议，以培养人才为己任，放手让下级开展工作；有的武大郎开店，唯恐下级的能力和威望超过自己，大权独揽小权不放。看到这样一篇报道，讲的是广东省举行的一场“公开遴选38个副厅级干部素质测试”，其中有一道判断题：某县郝副县长在明知新建化肥厂会造成环境污染的情况下，没有对书记、县长的决策提出异议；当化肥厂建成后发生污染环境问题被上级追查时，他却站出来主动承担责任。在平时，县委研究工作，他听书记的；县政府研究工作，他听县长的。他没有什么政绩，但上上下下人缘很好。请各位考生对郝副县长做出评价。
考生如何应答，不得而知，但我认为郝副县长的所作所为发人深省：我国各级党委、政府的行政模式是“一把手负责制”，一把手对职权范围内的事物有决策权，同时承担主要责任；副职是决策的“参谋”和执行者。郝副县长，应该属于“老好人”之列；不管他是能力平平、将勤补拙，还是才华过人、韬光养晦，这样的副职领导干部多了，将是黎民百姓之灾难。世界上第一个社会主义国家的奠基人列宁逝世前，已经觉察到斯大林的专断作风不适合做“一把手”，并口授了政治遗嘱。而当时党的高层几位重量级人物出自个人或小团体利益等种种原因，列宁的意见被他的战友和学生们当做“耳旁风”，使罢免斯大林总书记职务的动议“流产”。就这么一个无原则的决定，苏共和苏联人民为此付出了惨重的代价。掌握了绝对权力的斯大林大开杀戒，从党和国家、军队高层到普通干部群众，几乎人人自危，上千万人人头落地。当今天还有人为斯大林歌功颂德时，可曾认真思考过《国际歌》中“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝”这段歌词的真正意义？创造人类历史的究竟是人民大众还是被后人神化了的英雄豪杰？回顾我国前30年的历史，如果党的领导干部大多数是无所畏惧的彻底的唯物主义者，“大跃进”和“文化大革命”的悲剧就没有机会上演。
“知贤之谓明,辅贤之谓能”,副职不能挑选正职，但可以根据正职的特点，改进自己的工作方式与方法，去适应正职。工作中正职遇到棘手问题，不论是否属于自己分管，都要帮助正职出主意、想办法，必要时要牺牲自己做“挡箭牌”，给正职挡驾，维护正职的权威，使之能集中精力抓大事。副职要勇于承担责任、面对风险。工作中发生失误，尤其是自己分管的，即便是正职决策造成的，副职也应主动承担责任，替正职分忧。不能躲到一边看笑话，更不能在背后放“冷箭”，幸灾乐祸、落井下石。做人做事要光明磊落,要时时处处、人前人后维护正职威信。对正职服从而不盲从，看到正职出现失误时，不能“事不关己、高高挂起，明知不对、少说为佳”，要敢拉“袖子”，大胆劝阻。
其次，谈谈如何把握好与同级的关系。
同在一个单位工作，处理好与其他副职之间的关系也非常重要。
一要理性对待分工。正职进行工作分工时，主要方法是“切块”，不可能量化得十分精细。副职分管的工作任务难免有轻有重、有实有虚、有难有易。就像国内外流传的“分粥”理论一样，不论集体分还是个人分，不论经验丰富的分还是初出茅庐的分，不论道德高尚的分还是自私自利的分，都不可能绝对公平。副职应该正确对待分工，不论权力大小、活多活少，都要认真干好。副职如果因为分工问题闹情绪、讲怪话，将把自己置于非常不利的地位，并在群众中造成不良的影响。
二要主动搞好协调善于集思广益。副职之间虽然有分工，但权力运行过程中难免有交叉。这种时候既不能寸土必争、针锋相对，也不能遇到矛盾上交正职了事。任何正职都不愿意“引火烧身”，他需要的是助手而不是对手，他需要副职帮他减负而不是“加压”。人也是感情动物，只要能够设身处地替对方着想，有了不同看法及时沟通，没有过不去的坎。对自己分管的领域，不能搞“独立王国”，针插不进、水泼不进，话听不进。唐太宗《贞观政要》总结的成功经验中，重要的一条就是“兼听则明‘偏信则暗”。副职之间有分工，但不能分家，做工作要善于吸收、借鉴一切好的经验做法。其他副职对你分管的工作提出意见或建议，应心存谢意虚心听取，而不能心存逆反拒人与千里之外。
三不争名利地位。同为副职但也有个排序，位有尊卑，序有先后，在讲究礼数的中国，副职间的排序非常微妙，座次不同，在正职心中、群众的眼中“份量”也不一样。如果把同级副职视为竞争对手，或处处设防、画地为牢；或明枪暗箭、恶语中伤；或敝帚自珍、谓己为贤；均不可取。春秋时齐国的管仲与鲍叔牙，少时为友；后虽处敌对阵营，仍不忘旧情。鲍叔牙在方方面面给与管仲无私的帮助，包括把本属于己的高位让给管仲，自己甘为人下；管仲助齐桓公成就霸业，谁会忘却鲍叔牙的举荐之功！战国时的廉颇与蔺相如，同为赵国重臣。面对廉颇的百般刁难，蔺相如从国家利益出发，忍辱负重，不计私怨；精诚所至，金石为开，最终感动了廉颇。廉颇亲自登门负荆请罪，二人捐弃前嫌，结为刎颈之交，“将相和”成为千古佳话。而庞涓与孙膑，同出于鬼谷子门下，有八拜之交。庞涓嫉贤妒能，陷害孙膑，结果兄弟反目，大动干戈；庞涓以损人开始，以害己告终，最后落个身败名裂。和则两利，分则两伤，副职之间莫效“鹬蚌相争”，应同心协力、和衷共济，相互补台而不拆台。“种瓜得瓜，种豆得豆”，“善有善报、恶有恶报”今天种下真情，明天必收获友谊。如果因“锱铢必较”而结下“睚眦之怨”，埋下的“火种”迟早会烧得你“体无完肤”。再次，谈谈如何把握好与下级的关系。
一是尊重理解。副职分管的范围，不是个人的“领地”，因为你的下级上面还有几个“婆婆”，不可能只对你个人负责。其他副职，包括有的正职，有时会绕过你直接给他们下指示。对这类问题，必须理性看待，不可因此责难下级，更不能当着下级发泄对正职和其他副职的不满情绪。如果你的下级是个正派、善于协调的干才，他会处理好方方面面的关系；如果你的下级是个搬弄是非的小人，把你的话添油加醋、以讹传讹，无端的猜疑和矛盾就此产生。所谓“用人不疑”，对下级要有足够的信任；但“疑人不用”，对你就无意义了。因为下级虽然归你管，但你决定不了他们的命运。所以，说话办事要留有余地，尤其极端、绝情的话不能随口说。权威的建立，权力是前提条件，是组织赋予的；威望有权力的支撑，但更多的来源于领导同志个人素质、修养和能力产生的亲和力、向心力和凝聚力。居高临下强迫下级去做某项工作，效果不如讲清道理后他们积极主动去做；所谓领导艺术的一个表现就是充分调动下级的主观能动性，使他们产生自觉的“执行力”，变“要我做”为“我要做”。
二是言传身教。更多情况下，副职扮演的是承上启下的角色，既不能擅权、越位，也不能只当传声筒、中转站。正职和其他副职非特殊、紧急情况下“越俎代庖”，不打招呼直接指挥你分管的部门，本身就是“违规”操作的一种短期行为，你对此无可奈何，保持冷静、审慎的态度无疑是正确的。但如果你直接分管的部门非紧急情况不经你知晓直接与上级“短路”，你视而不见、置若罔闻，只能是“错上加错”，更是一种“渎职”行为。宽容大度是有原则的，如果你对这种错误行为不严厉加以制止、一味迁就，你在下级心中就是一个可有可无的“橡皮图章”。这种“链条式”的工作关系一旦被人为地破坏，单位内不良风气定会滋长蔓延，其后果和影响将是深远的。因此，作为一个方向的主管领导，给部属“派”活，只是工作的一个方面，有一个很重要的任务就是对“部属”搞“传、帮、带”。当官必须要有知识，想有知识必须读书。读书的重要性古今中外的论述举不胜举，但精通兵书的赵括为什么打了大败仗?其实，读书要读“两本书”；“一本”来自“新华书店”，“一本”来自社会实践。领导传授给下级的不是“纸上谈兵”的体会，而是经验与方法。我总结多年做领导工作的实际经验，把对下级的“传帮带”归结为五句话，那就是“补‘脑子’、教步子、引路子、搭台子、竖梯子”。“补脑子”就是传授知识与经验，“教步子”就是素质与能力的培养，“引路子”就是把握好工作方向；“搭台子”就是给他们锻炼和自我表现的机会，在实践中增长才干提高自己；“竖梯子”就是努力为他们创造上进条件，在不断进步的过程中升华。下级有了上进和进院校“深造”的机会，决不能以工作离不开为由把人留住。地球离开谁都转，何况一个单位或部门呢！中央提出构建“节约型社会”，社会的健康发展，第一位要节约的不是能源、资源，而是人才。我国的国民整体素质提高了，制度的优化实现了孙中山一百多年前呼吁的“野无遗贤、人尽其才”，中华民族的伟大振兴就有了希望。如果副职在职期间，能为社会培养出一批人才，功莫大焉！
对下级，不能管的太细、统得太死、抓得太紧；不可事必躬亲、包办代替。要给他们一定的时间、空间和机会，培养他们独立思考、独挡一面的能力。父母不能因为担心孩子摔倒而永远当孩子的“拐杖”，领导也不能因为怕下级做不好工作而不放手。多少经验和教训告诉我们，长期包办代替的结果往往是：“你不放心，我不用心；你不放手，我不动手”。诸葛亮辅佐刘备成就鼎立一隅的大业，其超人的智慧与谋略让后人千古赞颂；但他在人才培养方面显然是一个失败的典范。军中、国中，事无大小，必亲历亲为。还为出征在外的部下备上“锦囊”，遇到难题打开自有妙计。结果他死后，蜀国陷入人才匮乏的境地，以致“蜀中无大将，廖化做先锋”。三是关心爱护。仕途上求上进，生活上求舒适，主要精力干事业，其余用来安排生活，对哪一级官员讲都是很正常的。你的部属找你谈一些个人的想法、要求和困难，在某种意义上是出于对上级的信任和依赖。人的本性都是自私的，“无私奉献”作为一个政治口号无可非议，但在现实生活中任何人都做不到。试想，一个人连自己都不爱，你相信他会爱亲人、爱事业、爱国家吗？如果你身边真的有一个无私的人，那将是很可怕的；因为人皆有“七情六欲”，无私则无欲、无欲则无畏、无畏则无所谓。没有低层次或本能需求的人，一定有更大的野心和追求，一旦个人目的达不到，这种人容易走极端。像美国一些大片中虚构的情节，一伙儿丧心病狂的人勾结在一起，打着解放全人类的幌子搞恐怖活动。所以，作为领导，不但要认真听，还要记在心上；对下级的正当要求，能够解决的要热心帮助，不能推三阻
四、漠然处之。《帕金森定律》、《有效的管理者》虽不是金科玉律，但都用很大的篇幅探讨管理层次管理幅度与管理对象问题，副职不可能熟知所有下级的情况，但对直接下级的情况必须关心和掌握，包括主要经历、脾气秉性、能力特长、身体与家庭情况等，如果分管几年你连直接下级的生日都说不出来，与下级的沟通肯定会出问题。当然，对下级不能只迁就照顾，更不能搞无原则的一团和气。有的同志走上领导岗位后，用菩萨心肠善待下级，遇到矛盾绕着走，批评下级张不开口。一个普通人独善其身，可以做“老好人”，但领导者不行；“刚自取柱，柔自取束”，领导同志如果怕得罪人，就会得罪所有人。一个单位是非无界限，坏了规矩，必然各行其是、一盘散沙，发生问题是迟早的事。古人云：“爱而不能使，厚而不能令”，其结果必然是“乱而不能治”。严格要求、大胆管理，也是对部属的一种关心爱护。工作出了成绩，副职应“上推下卸”；工作出现失误或发生重大问题，副职应主动承担责任，而不把下级推出来做“炮灰”，自己一推了之。
