海底捞的文化_从心开始···_海底捞文化建设

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海底捞的文化（1）_从心开始···

海底捞的文化（1）

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞 的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，那一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。

年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。

我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责。

袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。

像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的家属，绝对是凤毛麟角的，正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误，正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自己决策的失误和正确，体验自己的失败和成功中练出来的。

幼时谁没有听过玩火的教导，但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害，让人成熟的不是岁月，而是经历，难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张对管理者最好的培训就是使用，最好的使用时给他们全力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。

可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强，信任别人是一种能力。这种能力同仁的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀远大却心胸狭小，这就难怪他们费了毕生精力，企业最后还是默默无名。