第五章 供应链管理中的库存控制(讲稿)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“第五章企业库存控制”。
第五章 供应链管理中的库存控制
供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。供应链库存管理的特点供应链库存管理的目标服从于整条供应链的目标, 通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调, 将各阶段库存控制在最小限度, 从而削减库存管理成本, 减少资源闲置与浪费, 使供应链上的整体库存成本降至最低。与传统库存管理相比, 供应链库存管理不再是作为维持生产和销售的措施, 而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理, 消除企业管理中的薄弱环节,实现供应链的总体平衡。
一、库存管理的新概念
库存：一般来说，企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货现象，需要有一定的成品库存。
库存：处于存储状态的物品。
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为 零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。
关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。
库存的优缺点：
总的说来，库存的优点主要有避免缺货，保障向客户供应；应对各种意外变化；保证生产与经营过程连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；通过价格投机，获取利润等。
库存的缺点主要有占用大量资金；增加库存利息支出；人事费用增加；可能产生滞销商品；不动产投资增加；隐藏了企业经营的问题等。
二、库存预测
三、库存的分类
1.生产、运输、采购中的规模经济效应 产生 周期库存
2、需求和供应的不确定性 产生 安全库存
3、运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存
4、需求和供应的季节性产生季节性库存
5、促销、停产、提价等活动产生预期库存
四、ABC和CVA分类法
ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法。ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。意大利经济学家Villefredo Pareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。
ABC分类库存管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其主要思想就是针对“关键的少数和一般的多数”这一现象，即在一个系统中，少数事物具有决定性的影响，相反，其余的绝大部分事物却不太有影响的实际情况。提出如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。
一般来说，企业的库存物资种类繁多，可达数千甚至数万种，而其重要程度、消耗数量、价值大小、资金占用等却各不相同。每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。在很多情况下，少数几类物资的资金占用额占了总资金额的绝大部分，而占库存物资绝大多数品种的资金额却只占一小部分。由于企业的资源有限，因此，对所有库存品种都给予相同程度的重视和管理是不可能，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制，即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类法的基本思想。
ABC分类的步骤具体运用ABC管理法时，最基础的工作是做好全部物资的ABC分类。仓库库存物资的ABC分类可以按以下步骤进行：
1、确定一个统计期。该统计期应能比较客观地反映当前和今后一段时间的库存状况，一般取比较靠近当前的、消耗比较正常的一段时期作统计期；如果库存结构变化，要及时调整统计期。
2、统计出统计期中每种物资的消耗数量、单价和资金额。
3、将每种物资按金额从大到小的顺序排队，按照排队顺序把各种物资的有关数据填入ABC分析表，并进行计算统计，填完表上各项目。
4、根据ABC分析表可以归纳出ABC分类表。
零部件仓库是如此，整车仓库亦是如此。周转率快的，往往是累积年数量大的，也是资金占用多的车型。但由于周转快，虽然资金占用量大，它的品种数却只占很少比例，当前库存量也不大。ABC分类法的管理准则
在对库存物资进行ABC分类之后，便应根据企业的经营策略对不同级别的库存物资进行不同的管理，以便有选择地对库存进行控制，减轻库存管理的压力。
（一）A类管理准则
A类物资在品种数量上仅占库存物资的10%，但资金额却占到了70%左右，因此，应设法降低其库存额，提高其周转率，这对减少资金占用，提高企业经济效益具有重要的现实意义。
（二）B、C类管理准则
由于C类物资品种数很多，但所占用的库存金额却很少。对这类物资，像A类物资那样，投入大量人力是不合算的。所以尽可能提高批量，多存储对库存资金的占用影响不大。另外，要把积压物资与C类物资区别开来。所谓积压物资是指多年不发生消耗的物资，它不属于C类，应清仓处理，避免积压。对第三方物流来说，往往不存在处理积压物资的问题。B类物资的库存金额占用和品种比重都介于A、C两类之间，用常规管理方法管理。
CVA分类法
有些公司发现,ABC分类并不令人满意,因为C类物资往往得不到因有的重视.例如,经销鞋的企业会把鞋带列入C类物资,但是如果鞋带短缺将会严重影响到鞋的销售.一家汽车制造厂商会把螺丝列如C类物资,但缺少一个螺丝往往会导致整个生产链的停工.因此有些企业采用关键因素分析法,Critical Value Analysis 简写CVA
CVA的基本思想是把存货按照其关键性分为3~5类
1.最高优先级 这是经营的关键性物资不允许缺货
2.较高优先级 这是指经营活动小的基础物资,但允许偶尔缺货
3.中等优先级 这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货
4.较低优先级 经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货
CVA管理法(关键因素分析法)主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视,往往因此而导致生产停工,因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充,它是将货物分为最高优先级,较高优先级,中等优先级,较低优行级四个等级,对不同等级的物资,允许缺货的程度是不同的.CVA管理法比起ABC分类法来有着更强的目的性。但人们通常倾向于制定高的优先级，从而都无法得到重视，通常将CVA管理法比起ABC分类法结合使用，这样就能库存进行有效的管理和控制，首先能对存货进行处理，其次还可以达到分清主次、抓住关键。
第二节 现代库存管理模型
一、VMI概述
为了解决牛鞭效应这个问题，就需要供应商管理库存，也即供应商管理库存VMI。VMI即在客户采购商和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下，由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
（一）VMI的基本思想
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，其实质是将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的系统不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且用户还可以获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得用户的高信任度.VMI的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
（二）遵循的原则
1、合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
2、使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
2、框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
3、连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
4、连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
（三）VMI优点： 生产商：
1、随着计划和订单职能向供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；
2、客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求；
3、降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；
4、制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；
5、数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；
6、整体物流成本的降低和现金流的改善。供应商：
1、需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能；
2、更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；
3、降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲”库存的数量；
4、数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；
5、整体物流成本的降低和现金流的改善。
（四）VMI实施方案 传统库存：
不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。
VMI库存管理：
1、存货所有权归供应商所有；
2、VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；
3、供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；
4、制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书（statement of work）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchase order）；
（五）传统库存和VMI比较
传统库存特点：单个企业的库存管理；单级库存管理；以单纯降低库存成本为主要目标；由使用者管理库存。
局限性：没有供应链的整体观念，库存管理思想落后；低效率的信息传递系统；库存控制策略简单化；缺乏合作协调性；生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响。
二、供应链运作参考模型（SCOR模型）
它定义了每个核心供应链流程、子流程和活动的最佳实践、绩效指标及软件功能需求。SCOR不是第一个流程参考模型，却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR提供了一个体系框架和标准化的术语，帮助组织将当今最重要的管理改进方法如业务流程重组、标杆管理及最佳实践分析整合在一起。
（一）SCOR的作用 有效地评价企业的业务流程
比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 促进特定竞争优势的发展
通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平 量化改革后带来的效益
帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件
（二）SCOR的组成部分
对复杂管理业务流程因素的描述标准
用于和客观的、企业外部参考点的流程绩效比较的标杆法标准 对第一流管理实践的描述体系 能保证最优实施效果的软件产品
（三）SCOR的四层结构在供应链管理上的特征
第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。
第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。
（四）SCOR的范围
从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户
从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物流，所有物质材料的交易
从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的市场
（五）SCOR对制造商的作用
容易地构造内部和外部的供应链;显示现有供应链的配置，找出理想的供应链管理流程。
通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企业供应链进行比较。用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定财务评价指标。
软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商一起找出软件产品的特征。对进行中的流程改进的测量，容易地找出最有效的努力方向。
（六）SCOR流程要素
计划、外购、制造、交货是供应链的四个基本过程要素
1、计划
需求/供应计划：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力；计划基础问题：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。
2、外购
外购件/原材料的获取：接收、检验、存储；外购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。
3、制造
生产作业：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理；制造的基础问题：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力
4、交货
需求管理：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。
仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等 运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。安装管理：安排安装活动、调试、检验等
交货的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。
SCOR 运用的意义
SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
