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恒宇小区中汾西块3街坊工程技术标
第十三章 工程成本控制措施
工程项目成本管理是一项综合性的管理，是项目经营的中心环节，因此必须本着效益原则、全面性原则、责权利相结合的原则和增产节约和增收节支的原则加以控制，以制度控制、定额控制、合同控制的方法进行管理。下面依据我公司在成本控制方面的成功经验针对项目运转过程中发生的几大费用进行说明：
一、材料费的控制
材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。
1、材料用量的控制
材料消耗量主要是通过“限额领料”去落实，具体有以下几个方面：（1）定额控制
对于有消耗定额的材料，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。项目各工长只能在规定限额内分期分批领用，需要超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
（2）指标控制
对于没有消耗定额的材料，实行计划管理和按指标控制的办法。根据上期实际耗用，结合当月实际情况和节约要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
（3）计量控制
为准确核算项目实际材料成本，保证材料消耗准确，在各种材料进场时，项目材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生，要查明原因，明确责任。在发料的过程中，要严格计量，防止多发或少发。
（4）以钱代物，包干控制
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在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如铁丝、铁钉等）采用以钱代物、包干控制的办法。其具体做法是：项目根据工程量计算出所需材料，然后将这些材料折算成现金（如支1m2的模板，铁钉用量折算为0、2元；绑扎1t钢筋需要绑扎铁丝折算现金为20元），每月结算时发给承包班组，一次包死，班组需要用料时，再从项目材料员处购买，超支部分由班组自负，节约部分归班组所得。
2、材料价格的控制
材料价格要由材料采购部门在采购中加以控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输费中的合理损失等所组成，因此控制材料价格，须从以下几个方面进行：
（1）买价控制
买价的变动主要是市场因素引起的，但在内部控制方面，应事先对供应商进行考察，建立合格供应商名册。采购材料时，必须在合格供应商名册中选定供应商，实行货比三家，在保质保量的前提下，争取最低买价。同时实行项目监督，项目对材料部门采购的物质有权过问与询价，对买价过高的物质，可以根据双方签订的横向合同处理。此外，材料部门对各个项目所需物质可以分类批量采购，以降低买价。
（2）运费控制
合理组织材料运输，就近购买材料，选用最经济的运输方法，借以降低成本。为此，材料采购部门要求供应商按规定的包装条件和制定的地点交货，供应单位如降低包装质量，则按质论价付款；因变更指定交货地点所增加的费用均由供应商自付。
（3）损耗控制
要求项目现场材料验收人员及时严格办理验收手续，准确计量，以防止将损耗或短缺计信材料成本。
二、人工费的控制
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人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理与项目工长的承包合同，按照内部施工图预算、钢筋翻样单或模扳量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例（一般为5%-10%）一起包给项目工长。在具体操作过程中，企业劳资部门还应采取以下办法加以控制：
（1）项目劳资员根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。
（2）月前，各项目劳资员应根据当月项目计划完成工用量，进行用工分析，计算当月总用工数及各工种用工数，并下发至项目各工长，以此用为控制开工的依据。
（3）月末，项目劳资员在审核工长开出的任务单时，须将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计，以计算截目本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开、多开工之目的。
（4）根据项目承包基数中的非生产用工指标，在施工过程中严格控制。项目劳资员、企业劳资科在审核工长任务单时，严格按非生产用工指标审核，对超出计划的非生产用工必须查明原因。对工长随意超出计时工开工权限（定额用工的10%）的，要予以追究责任。
人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍人工费结算依据。
人工费的控制除了采取以上办法外，还必须从项目人员的动态管理、提高劳动生产率、控制工资含量等几个方面加以控制。
尽管项目有一定的人事管理权，但为了协助项目做好人工费支出控制，降低人工费成本，企业对项目的人员使用仍要行使“监督、指导、协调、服务”的职能，要求项目精简二、三线人员及富余人员，以减少项目
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不必要的人工费支出。
在项目承包合同中，有一项重要的指标即工资含量指标。控制工资含量指标可能促进项目做好定编定员，节约用工，从而控制人工费开支。
三、机械费的控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：
（1）指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
（2）协助项目加强现场设备的调度工作，避免窝工，提高现场设备利用率。
（3）监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
（4）协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
四、管理费的控制
管理费在项目成本中占有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：
（1）根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等，分别赋予不同的管理费开支权限。一般来说，工程项目距离公司较远，而且工程项目较大的项目经理，其管理费开支权限就大一些，反之就小一些；项目经理管理能力强，思想素质高，则管理费开支权限大一些，反之则小一些。
（2）制定项目管理费开支指标。项目经理在规定的开支能力范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。
（3）及时反映，经常检查。企业对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查，发现问题及时反映，找出原因，制订纠正措施。
