班组排班模式探讨报告[优秀]_连续性p班排班模式

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班组排班模式探讨方案（草案）

第一部分：现状分析

作为一家需24小时面向客户服务的呼叫中心，坐席的班次安排必须基于此运营特质的前提下，以多种班系的上下班时间点和不固定的休息日来满足小时话务量的人力需求衔接匹配。目前电话中心的排班是以坐席为排班执行单位，以人力资源最大化利用为优先原则来进行排班，通过最小单位的班次安排来处理人力与话务量的关系，从运营分析角度出发，确实是针对话务量需求的最佳资源利用排班方式。

在现场运营中，班组是现场管理工作的基本单位,班组长的职责工作都是在以班组为单位的前提下，展开一系列的整体质量提升动作和团队文化熏陶，并辅以单人的重点辅导和面谈来进行班组管理工作；而其他后线支撑岗位，同时会根据整体班次的安排来进行相应的后台支持，比如：质检辅导、员工关怀、活动举办、培训等。

但以坐席为排班单位的排班方式，对上述的班组管理工作和后线支撑工作都存在一定的矛盾点：首先，同一班组内，因为排班安排的班次原因，很难实现班组在日常工作的人员完整性。各种班次通过以坐席为单位的安排，将班组内部成员的工作日和上班时间点延伸分散。班组长在实际工作中，整体性的班组质量提升动作及安排团队文化活动都受到班次影响不能如愿展开，只能退而求其次的选择单人或小部分成员逐个辅导推进工作，时效性和管理力度不能主动掌握在班组长手中，客观上造成了工作推动的难度。其次，对于后线支撑岗位而言，所有的后线工作都是以能覆盖现场全体坐席为最终目标。但受坐席的不固定班次和不固定休息影响，实际工作很难在要求时间节点内达成这个目标；例如对于特定人群的辅导和培训，虽然能在数据中准确的找出需覆盖的人群名单，但在实际执行时，往往因为目标人群的班次原因造成覆盖延迟和不完整，这种缺陷在新业务知识点的紧急覆盖和项目性工作开展中尤为突出。

之前我们尝试着在排班方式不变动的情况下，进行一些工作改善动作，来寻找目前的排班方式和实际工作中的最佳配合点。在班组管理方面，试着将班组长的管理动作转化为以点聚圆的工作方式，通过对组内员工的逐个辅导和沟通来达到相应的管理目标。但随着电话中心的人员流失和新员工加入，班组架构的日益庞大和组内新员工化，管理尺度大大超出了班组长的实际管理承受度，实际工作中没有足够的时间和精力来通过这样的工作方式完成管理监控覆盖。在培训辅导方面，要求培训岗质检辅导岗通过减少单场培训人员、增加培训场次来满足坐席人员的培训覆盖。但培训场次的增加则带来了不同岗位培训人力签出需求的冲突，频繁的人力签出也侧面造成现场运营把控的压力增加。培训覆盖不及时的现象只是稍显改善但仍无法解决。

第二部分：新排班模式探讨

那么在工作方式和方法不断改善的情况下，仍然达不到排班和管理工作良好的契合。是否可以换一个角度去解决一直存在的问题，尝试对目前现有的排班方式进行调整和改变？

从以上的阐述可以看出，排班和现场工作及后线支撑的最终矛盾点在于组织架构上的班组单位因为排班的原因被拆分成坐席单位，分散在不同的班次和时间段的坐席，无法充分感受到班组单位呈现的集体感和团队协作性。通过这个工作思路，尝试探索出一种排班方式，使它能让人力资源利用和团队管理双方出现一个合理的平衡点；我们的思考方向是班组为单位的排班方式。

选定新排班模式的排班单位后，按照现场目前班组最大的人力20人计算，如果目前班组架构去进行班组单位的排班，整体的班次人力拟合度将不能达到话务量需求，会造成小时段的人力过剩和不足。所以我们必须先行赋予班组这一组织架构新的概念，明确化班与组的区别。既考虑将一个班单位以实际组员数量分化为若干5人组单位。再以组为单位来组合满足各班系的人力配置。

再谈班系的组成，在原有以坐席为单位的排班中，因为排班单位的最小化，运营分析岗可以将人力安排以小时为单位的在排班中体现，比如7点班次、8点班次、8点30班次、9点班次等等来组成的早班班系；但当我们决定要以5人一组来进行排班的时候，初衷就是班组能在排班中合理聚集，那么我们就需要人为的使排班动作粗放一些，牺牲一定的排班上人力资源利用来满足这样的需求。需约束班系中上班时间点的安排不宜太过分散，同一班系的上班时间点的区间应在1小时左右。并且因为排班组单位的人数固定性，那么班系安排的最小单位也必须保证在一个排班单位，不能拆散排班。理想化的班系组成建议应是：早班系、中班系、晚班系，三个班系的班次组成约束在6个左右。（需加入运营分析岗给出的3月新排班模式模拟排班论证）

第三部分：配套管理模式探讨

在新的排班方式理论上能够实现的情况下，我们需要考虑的就是因为排班方式改革带来的一系列配套管理模式及方法的变动：班组管理、培训方式、辅导流程。

依靠新的排班管理模式，班组管理的工作难度会大大减少。因为组员排班上体现的相对完整聚集，会使班组的集体性动作能够有条件在短时间内执行和宣导到位。但我们在看到工作变得便利的预见性同时，也需对现行的班组长工作职责和管理模式进行检视。首先班组长的工作职责，在行政架构上，班长与组长的职位属于上下级关系；在工作内容上，班长目前负责的团队文化建设和组长负责的服务质量管理在部门重视程度方面属于并列地位；理论上工作职责的分工明确更有利于工作的开展，但由于上下级关系、同一班组关系、团队文化建设和质量提升的互助关系、以及不同班组长之间的工作能力差距原因，班组长岗位的工作内容在实际工作中还是无法有效突出侧重方向。大部分组长的工作仍维持在被下派分配事务性工作的范畴中。是否可以重新调整班组长的工作职责及职位性质来晚上班组管理？

1、组长班次调整

调整组长班次，使得组长班次以月度为单位，绑定至少2个排班单位的坐席班务。

2、班组长工作职责调整 调整组长工作职责使其侧重于面谈辅导、改善计划的执行及员工异常反馈；并根据现场管理的运营指示配合分配整组人员进行人力适应性调整；

调整班长工作职责，使其负责质量项目的改善和预测性动作规划，针对品质岗和呼入管理给予的班组质量现状进行相应的改善计划，并分配组长完成事务性动作；按照班组需求和月度实际班内组别执行班务情况，进行团队话务建设活动的筹划，给出详细活动方案并分配组长配合完成。

3、调整组长岗位晋升流程

组长级别岗位，不再由部门组织安排竞聘；转由热线室提出岗位需求后，运营分析岗根据实际运营情况给出确认建议后，人事岗提交部门领导获准相应名额；组长岗位采取流动不固定制度，理想任命周期为一季度一次；由组内员工推荐为主，辅以被推荐人历史绩效成绩和班长评价（热线室主任和呼入管理意见一致的情况下，拥有一票否决权）来组成组长的岗位晋升机制。保证最基层管理执行岗位不与坐席人员产生隔膜。

关于后线培训支撑，在新班表的执行情况下，坐席人员班组相对完成性，会给培训岗工作人员良好的目标群体集中培训的前提条件；

1、班组覆盖

培训岗根据班组的排班情况，来制定以组别为单位的培训课程，并在话务量允许的情况下，整体为单位参加相应的培训课程，以班组为培训目标单位来达成全员覆盖培训的目的，避免以坐席个人来选择目标群体时的覆盖困难。

2、岗位覆盖

在组长班次与组班次绑定后，当话务量等特殊原因造成一部分班组无法在规定时间内完成覆盖时，培训岗可以对相应组长进行培训内容及重点传递，由组长来协助覆盖所属组别，通过组长的班次优点来确保整体培训效果一致。

对于品质岗位的后线支撑方向，我们需要讨论一个管理问题，品质岗位对于现场运营最大的支撑点在什么地方？下辖的质检辅导员岗位提供的最大优势性输出项是什么工作？带着问题让我们再回到现场运营管理，我们知道在现场运营中有两大并行重要指标需要现场管理岗位时刻关注：效能数据及质量数据。其中效能数据可以通过系统中来百分百无遗漏提取，由运营分析岗、呼入管理岗和班组长岗位有侧重有目的进行分析监控。质量数据是由质检辅导员岗位根据系统中存在的坐席所有历史录音来随即抽取进行检测而产生的数据，品质岗位通过对已检测坐席数据进行代表性分析。那么通过以上的描述，我们可以得出品质岗位对于现场运营最大的支撑点就是提供给了现场质检管理的数据分析依据，而质检辅导员岗位提供的最大优势的输出项工作就是数据分析的抽检基数。

在现行的电话中心岗位职责中，班组长岗位和质检辅导员岗位都存在一个同样的岗位职责，即坐席人员的面谈辅导，相对于班长团队文化方面侧重性定向的面谈辅导外，组长与质检辅导员的面谈辅导性质和人员群体基本重合。在之前以坐席为单位排班时，组长和质检辅导员还可以根据坐席的实际班次来进行相互补充辅导。但当实现新排班并且组长班次与组班次进行绑定后，是否还需要质检辅导员来进行辅导工作？

1、职责明确建议

建议质检辅导岗位的工作重点仍保持在录音质量监听中，将坐席单人辅导项工作从质检辅导岗位职责中剥离。

2、工作流程建议

建议质检辅导岗位强化班组质量数据分析职能，不单止步于对坐席周期性数据错误的罗列性数据汇总分享，应进一步对质量数据周期的趋势和潜在性班组坐席数据改进方向进行建议和分析，转由现场班长岗位将分析进行工作量化后下发组长进行面谈辅导。

3、分享会模式建议

在新排班模式的班组人员集中化优势上，有效利用此项特性。在排班需求中按周为单位，在排班中安排每周一次的分享时间，控制在1小时内。保证分享会中涉及的业务知识和沟通技巧能针对性班组覆盖，强化分享会模式的效能。

第四部分：新模式推进步骤建议

在新的班组排班模式探讨中，我们不单单从排班本身进行来思考和探讨，还针对于现场运营及后线支撑的配套性工作方式进行了优化考虑，在新排班模式的上线前景上，我们可以预见会出现较强的推进阻力，主要集中在坐席对于新排班模式的质疑、班组长对于新工作职责和班次的适应周期、后线岗位工作量变动的抵触。对于以上可预见阻力，报告建议可将方案推动分为三个周期。

1、班务调整周期

在此周期，针对新的班务特性和优势面向坐席宣导，利用历史班表进行新排班模式虚拟套用排班，在坐席层面宣导到位；

在新老排班方案过度期间，实行两方案并存的对比排班周期，用试点的推动模式来完成排班方案交换过度。

2、现场管理调整周期

在新排班方式推行稳定后，针对组长岗位的班次进行绑定排班，完成新排班制度下的组长班务调整；

修改现场班组长岗位职责说明和工作手册，从制度上调整班组长岗位工作重心，降低组长岗位现场管理职能，将组长岗位的职能向管理岗过度到业务辅导岗；

推行组长岗位的季度组内轮选制，提供坐席人员更灵活的晋升渠道。

3、后线支撑调整周期

调整培训岗的培训需求分析职能，将培训需求和培训安排职责进行工作量化，并列入绩效考核，明确要求培训岗位的月度培训最低要求和培训质量；

调整质检辅导岗位的工作职责，剥离单人坐席的面谈辅导职责，通过排班支持来强化分享会效能，增加质量数据分析的岗位职责，并工作量化列入绩效考核。