关于邢台市民营企业生产经营管理问题的剖析1由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“民营企业管理利弊分析”。
关于邢台市民营企业生产经营管理问题的剖析1
我做为一个职业经理人，从生活多年工作的华北重镇太原市回到了生我育我的故乡河北邢台市，转眼之间已有两年之久，从硕士研究生毕业后至今掐指己有二十余年了，毕业后先国营后三资企业到现在民企做高管职业生涯已有十五之久。从造纸业到印刷业、装备制造业、生态农业、饲料加工业最后到化工行业前后在5家企业从事高级管理。我在太原的三资企业、民营企业做高管时不论小戓大的公司或生产企业管理工作从来都是游刃有余，坚信没有困难能能阻碍的，但这次遇到企业管理的难题，因本人家庭出现变故，无奈放弃了原公司的丰厚薪水和优厚的生活待遇回到了家乡，离开家乡已有二十五年了，虽说每年都回来两次毎次可以呆三五天，家乡改革开放后的随着二十多年日新月异的变化只是停留在表面，只是看到邢台市及周边县区的大小民营企业像雨后春芛般伫立起，一片经济形势大好。这次回来后应南和县一民企老板的热情之请去该公司做管理工作，公司占地四十亩左右，行政区与生产区划分很明确，员工近百人，进入行政办公区或有一座非常破旧的单面二层办公楼上下只有十间办公室，每个部门都是涌动的中、老年人、穿着迷彩服装扯着嗓门叫嗓着，让人有点回到上世纪八十年代中期社办企业的感觉。咱在本文不扯这些了只说民企管理中所暴露出的难点。
从上世纪末来谈民营企业在经历了十几年艰苦的磨练之后，完成了第一次创业—资本的原始积累，走上了快速发展的道路。到了本世纪初，在全球兴起了以知识创新为标志的信息化潮流，这又迫使多数民企进入第二次创业革命———结构性调整的民企，又一次迎来思考：其管理模式应如何适应信息时代的到来?有了一定资本积累却未上规模的民企应如何发展?在短时间内快速膨胀的民企又如何避免快速衰退?众多民企已认识到第二次创业的实质，就是要弥补资本原始积累过程中，财富积累速度超过企业组织结构、管理制度、业务流程完善程度所造成的缺陷。因此，用先进的生产设备和信息技术改造传统产业，已成为中小型民企在新世纪发展的主流。全国如此，邢台市更是如此。
不管企业大小还是国企民企，只要形成一定的规模，不管生产和日常工作就需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其是摆在我们面前的民营企业，虽然不是家族式企业，但管理人员的构成很复杂，如：有和老板一起创业的，这些人的习惯性做法和随意性的工作态度很难改变。在有就是请来的技术人才和创业之时的土人才，土专家什么的。他们搞技术垄断，谁也不能管。我是被老板请来的管理人才，可老板在我上班第一天对我说：你会干什么？别吃惊！这可是实实在在发生我身上，就是在南和县这家公司，话就是从这位三番五次请本人到公司工作的老板口出，纳闷！忧！爱才、惜才是好事也是明智的选择，可得到了人才不知怎么用这是当前许多民企最突出的问题之一。经过此事后我对这位民企老板的管理上进行了分析：因为在至少三年内宠粮市场前景看好，这家企业效益不锗，这家企业前几年是小作坊生产的普通饲料，在一次产品供货上得到了代理商提供宠粮配方，回来后当即试产当年产品投放市场反应良
好，供不应求，为了扩大产能满足市场需求，购进了一套年产5万吨颗料饲料设
备投产后生产员工、管理人员、销售队伍壮大了，可是管理跟不上，怎么办？招
聘。做企管的都明白，聘这方面的专业管理人才企业要有一定的经济实力，因为
这些人才年薪都在两位上下少则都在十到十五万，而且相应的生活待遇要配套，而且找一个有多年实际管理经验，还能给企业的经济效益提上一个台价，企业管
理上要有新的模式，现今只有上世纪60.、70后的本科、硕士才具备这些经验
和管理能力，如工商企业管理专业人才更是奇“货” 指的是邢台人力资源市场。
在这个时代是企业管理人才竞争的时代，谁拥有了企业经营管理人才谁就能抢占
市场，这个做为企业家都知道。是邢台民企请不到企业经营管理人才吗？然也，不是请不到，而是问题出现在几个焦点方面：一是企业主没有“三谋” 的发展
思维。二是没有人才价值观念，只注重了年薪而忽视了效益观念。三是人力资源
绩效考核没有形成有效的激励机制。四是不会用人才管理企业。五是把人请来了
当月兑现时心疼了实现不了当面的承诺。再有就是请来了人才，位置却是有头无
兵，有苦难言，做为职业管理人谁不想把企业搞好，做起来不是那么简单，因为
他们的号召力和权力又很有限。权利集中在家族、发小、创业元老、还有从倒闭
国企聘请的墨守陈规的退休“古董”几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。想办法给你岀难题、找毛病整日派个卧底在身
边，工作生活就像间谍使的，想要干点事，当然，要得到老板的支持，也很难啊！
他不想让企业有太大的动作，怕企业经不住折腾。他好面子，不想让和他一起创
业的家族、发小、创业元老、还有从倒闭国企聘请的墨守陈规的退休“古董”人、对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水
平，提高企业形象。所以他非常矛盾。
所以，企业靠一两个职业者和普通管理人员或部门管理人员的能力根本不
能改变这种现象，要想打开局面，要想在公司有所作为，必须得到老板的支持。
否则，制度制订的再好，执行不下去，浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。这时有人会问你：如果你能得到老板的支持，就能打开局面，你
就能干下去。否则赶快走人，虽然老板把你请来，混下去是没有道理的。这种话
谁都会说，但是你若走：一是不负责任，因为你是管理专业职业者，企业管理有
了难才请你来管理的。二是职业道德。这个时候要想法要取的老板的坚决态度。
下一步怎么管怎么理就看自已怎么找切入点了。
我在该企业工作了一段时间因有其他原因辞职了。从该企业规模看在宠物
饲料行业算中型企业。但缺乏规范的组织运行体系和制度规定，正常运行基本是
靠人治，从而导致老板在经营过程中的影响甚大，而企业运行的基本单位———
各职能部门、车间等组织的相应功能被弱化。在市场出了质量投诉问题后，大家
互相推委，找不到问题的根源和直接责任人。由此看来，传统管理模式是中小型
民企做大做强的巨大障碍。企业要想构造出新的发展空间，必须适度地把握集权
和分权，构造新型的组织结构和管理制度体系。从该企业没有成本预算、财务上的粗放管理与降低成本的矛盾日益突出，毕然会导致资产膨胀的同时资金运营紧
张甚至断链。该企业存在着在运作上节省开支，注重资本积累，财务管理粗放，缺乏专业理财人员的问题。每批订单成本预算和核算的缺失，使得报价、调价没
有依据，造成盈亏分析困难。重销售轻理财的结果导致了企业现金流的混乱和资
金周转的困难。因此业务流程再造的核心就是以财务为中心来构造相互联系的各
个流程。分配制度与激励机制的不合理是造成员工队伍不稳定的重要因素。虽然
在任务多时会招收一定量的临时工人，但关键岗位的技术工人、研发人员、销售、市场服务、车间主任等一线人员必须相对稳定，才能确保质量和交货期。但现在问题是，一线工人并没有实行计件工资制，每道工序关键岗与辅助岗的工资差别
不大，而销售、研发人员、质检、车间管理人员的工资与企业效益联系不紧密。
因此，设计合理的激励与约束方案，是关系这次业务流程重组能否成功的关键。从以上分析可见，先进设备与生产方式的采用从客观上要求，必须用信息化手段
和现代管理制度改造中小型民企;家具个性化潮流要求企业从产品导向转变为市
场需求导向(定制生产方式)，组织结构应尽快调整，以适应市场和环境的变化。
