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如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用
-XX采油厂讨论报告
2016年5月12日，XX采油厂计划财务科在厂办公楼三楼会议室组织召开了“如何发挥财务管理在企业管理中的核心作用”讨论会。会议以PPT形式深入学习集团公司领导在财务工作会上的讲话，并针对采油厂如何实现由会计核算型向价值管理转变、财务管理在采油厂及局、分公司管理方面如何发挥核心作用开展了讨论，现将讨论报告总结如下：
一、如何在采油厂持续推进“挖潜增效”工作
（一）构建管理网络，责任落实到位。
采油厂应根据内部组织机构及不同层次责任主体的控制能力，逐级落实责任主体，将管理责任细化落实到部门、单位、岗位，最大限度地发掘全员参与成本管理的潜能。
1、落实管理部门管理责任。管理部门主要负责全厂各个成本要素的控制，按照分解的成本要素分别落实到不同的管理部门。如开发研究所通过调整优化新井、测井测试工作量等方法控制费用。生产科负责现场作业、运输费、井场维护等的统筹部署，在保证生产的高效运行的同时控制与生产相关的成本费用。
（2）落实采油气管理区管理责任。针对下放到采油气管 理区的费用，采油气管理区自行控制相关费用，确保实现管理产量目标和操作成本目标；生产辅助单位负责生产辅助业务，确保实现产值利润目标和成本控制目标；基层班（站）负责单井、井组注采管理、生产维护，确保实现单井、井组产量目标及节点成本控制目标。当目标的控制措施涉及到不同控制主体时，按照责任与能力相匹配的原则细分目标，设立分目标或单项目标，以便于有关联的单位承担相应的任。
（3）落实各级人员管理责任。厂领导按分工负责技术决策、经营决策的审定把关，承担分管系统的产量、成本、内部利润；厂中层干部承担本单位（部门）的产量、成本、效益目标，单位副职承担分管业务专项目标，技术管理人员承担油气开发项目组责任目标和方案决策管理目标；专业技术研究人员承担油气井措施效益、管理产量和可持续发展目标；岗位工人按标准完成好各项工作，落实分解后的产量和单项成本管理责任，实现全员全过程成本管理。
2、细化指标设置，目标管理到位。
准确测算指标，优化设置目标，建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系，是落实全员成本目标管理责任、实现降本增效的基础。
（1）构建操作成本压降指标。一是细化厂机关独立控制成本指标。结合各分管业务部门管理职责，将基层单位无控制能力或控制能力弱的成本要素，落实到厂机关职能科室控 制。二是细化厂机关及采油气管理区双重控制成本指标。将基层单位有一定控制能力、需捆绑控制成本要素，如部分修理费、部分材料费等落实到采油气管理区控制。三是细化采油气管理区控制成本指标。按照采油气管理区内部组织机构设置及不同层次责任主体控制能力细分控制。四是逐步细化基层班组成本指标。基层班组结合先进的单耗指标、当前设备、人员运行状况等因素，细化分解各项费用组成要素，分解到班组。
（2）构建新井、措施井效益指标。由于措施成本投入具有数量大、风险大、科技含量高和决策集中等特点，把措施产量和措施成本整合形成措施效益目标，管理责任落实到科研部门和专业技术人员。设置重大措施决策符合率、措施增油预测符合率、措施投入产出效益、油气井措施有效率等指标，确保调整挖潜措施效益最佳。一是创建措施效益跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标，对新井和措施井效益目标连续跟踪评价，每季度对提出人量化排名考核兑现。
3、强化过程控制，精细管理到位。
建立“四项机制”，最大程度地降低技术决策的机会成本、生产组织的运行成本和管理过程的经营成本，确保全员成本目标管理规范运行，实现油气开发效益最优化和持续发展两大目标。
（1）把握关键点，构建技术分析与技术决策机制。一是 突出重点，完善技术分析机制。从技术分析源头抓制定油水井资料管理考核办法。为确保油水井资料录取工作做到全面准确及时，提高油水井资料的准确率，规范油水井资料的管理。二是强化责任，落实技术决策机制。制定新井进入决策的前提条件技术要求，制定主要措施进入决策的基本条件技术要求。从油藏整体出发，调整注水结构和产液结构。技术决策运行不断规范化，决策登记制度常态化。三是健全跟踪评价办法。以投入产出比为主要评价指标，对新井和措施井效益目标连续跟踪评价，促进提高措施决策水平。
（2）强化控制点，构建经营预算和决策优化机制。一是加强预算管理工作。树立“投资成本一体化”理念，坚持自下而上层层上报、自上而下逐级审批的原则。将预算指标落实到科室、管理区、班组，由各基层班组做起，从单台设备、处理站、层层预算，实现千斤重担人人挑。二是完善预算管理办法。预算覆盖面进一步扩大，预算方法更加灵活准确。单项成本费用预算坚持“月度调整、季度平衡、年度不超”的原则。优化编制年度油气开发经营管理方案，以开发技术、单项工程和生产管理三大方案为依据，以部署工作量、实测单耗指标、先进指标为基础，针对不同的费用采取了不同的测算办法，做到“有保有压、有急有缓”，提高预算准确度。
4、全员量化考核，激励约束到位。
建立科学规范的全员绩效考核体系，分系统强化成本指 标考核，营造以绩效评价结果为依据的竞争机制和激励机制，充分挖掘管理潜能，提高全员管控能力的源动力。
（1）管理部门考核——工作水平。一是对管理部门的考核。对于管理部门而言，依据岗位职责与工作性质的差异，挂钩考核反映经济效益优劣的综合指标，是全员成本目标管理的关键。为此，管理部门首先重点考核分项成本目标。根据可控程度大小确定不同考核比例，从月度预算运行计划与实际发生额对比和累计运行计划与累计发生额对比两个层面进行考核；其次是注重考核个性管理指标。根据机关科室工作性质、管理职能、业务范围的差异，考核能反映科室主要工作效果的个性管理指标。二是对管理人员评价考核。主要根据单位生产、经营、管理长远目标和年度生产经营指标，结合其分管业务工作，考核其个人业绩指标。对厂领导，主要根据年度生产经营指标，结合分管的业务工作，考核分管资金（成本）指标、分管单位（部门）效益等指标；对基层党政正职、机关科室长，实施第一责任人考核制度，主要考核本单位（科室）整体指标完成情况；对单位副职、机关副组室长，主要考核其分管工作的分项控制指标，对一般管理人员，主要根据单位生产经营指标，结合其分管具体工作进行考核。
（2）技术部门考核——决策效益。一是对技术人员评价考核。针对技术决策投入高、风险大、措施见效周期长、效果评价难等现状，对技术人员的评价考核更注重全周期长效评价。对专业技术管理人员，主要考核重大措施决策符合率及所决策措施的吨油操作成本。对专业技术研究人员，实行项目绩效挂钩制度，主要考核新井及措施投入产出效益、基础产量预测符合率、措施增油预测符合率。建立措施长期跟踪评价机制，实施一井一措施一责任人制度，以“投入产出比”为主要评价指标，考核到具体措施提出人。
（3）生产运行部门考核——产量成本。一是对采油气管理区的考核。产量、成本、基础管理目标按照 30%、40%、30%的比例确定考核基数，实施“343”考核。重点考核可控操作成本指标，根据指标控制的难易程度，确定不同的奖扣比例。如对材料费中可控程度较强的一般材料费按节（超）额 40%进行考核，对可控程度较差的维护管杆泵费按节（超）额 2%（1%）进行考核。对基础工作坚持分部门、分系统单项考核评比制度，设置考核权限，月度进行单项考核，全面提升基础工作管理水平。二是对班组和个人分层次考核。对班组的考核按照责任、能力、效益相匹配的原则，将产量、成本逐级细化分解，按照责任主体所负责的成本要素不同，进一步细分消耗节点，分别落实到不同责任主体。
二、如何在采油厂发挥“财务管理”的核心作用 企业经营决策是企业经营管理中必不可少的重要工作，只要有决策，那就必须投入成本，要发挥财务管理在企业 中的核心作用，财务部门必须积极的参与到决策中去，控制成本，做好参谋，为项目投资支出、成本控制、产量具体采油厂等经营事项决策把关，通过财务分析和估计，为采油厂领导者提供经济指导意见。
1、深化成本动态监控机制，发挥成本管理核心作用
1、强化产能效益评价
运用有效评价手段，合理匹配产能、产量与投资、成本，是投资效益得到最大限度的回报。
采用全成本分析法优化产能建设规模。转变“是油藏就上、见储量就拿”的做法，树立“有效益才动用，有价值才开发”的理念。根据盈亏平衡基本原理，采用全成本分析方法，从油气田发现、建设到生产运行的全部费用支出资本化，以此计算当期资产负债和损益，综合考虑产量、投资、成本、油价等因素，确定当年合理的产能建设规模。在此基础上，根据效益高低对拟开发油藏进行排队备选；还定义了产量接替能力系数，保持实际产能建设规模与油田产量的合理配比关系。
实行“模板分析”、“1+1”经济分析。“模板分析”即利用经济活动分析模板，统一分析内容、分析口径、分析方法，减少随意性，分析结果的可对比程度大大提高。在实际工作中，一季度重点对预算指标的分解和控制措施进行分析，提高全年生产经营活动安排的科学性；二季度重点进行预算指 标执行过程的交流对比，及时交流经验，发现并解决问题；三季度重点预测全年预算指标完成形势，提出保障措施。“1+1”即在模板分析的基础上，针对管理重点和难点，选取重要经济活动内容进行专题分析。通过经济活动分析，公司对下一步重点工作及时作出安排，对普遍存在的问题提出改进措施，对经营情况的重大变化及时明确预算政策，并责成主管部门帮助解决 遇到的困难。
打破“两个界限”（新区与老区产能建设界限、新建产能与恢复产能界限）优化产能建设部署。根据资源接替状况和投资控制要求，在产能建设部署上坚持打破“两个界限”，加强跟踪分析，不断调整优化。打破新区与老区产能建设界限，有两层含义：一是新区、老区产能建设目标统一进行经济评价，按效益分类、择优安排；二是老区产能建设在实施过程中通过老油田地质特征再认识和滚动勘探开发，在新建产能的同时也新增加地质储量。打破新建产能与恢复产能界限，对已停产或低效区块开展潜力调查，强化地质特征再认识，选择具备滚动建产条件的区块，以新建产能带动老井恢复，充分利用原有地面系统，节约建设投资。
坚持“效益优先”优选产能建设方案。在方案编制过程中，从油藏工程论证、开发方案设计、钻采工艺方案设计到地面建设方案的每个环节都采用降低成本的设计方案，并在后期进行全面的经济效益评价，确保方案经济效益最优。
2、强化区块经济效益考核
通过细化量化的评价措施，优先开发高效区块、有效开发低效区块和难采储量，慎重开发风险油藏，实现由产量—效益到效益—产量的根本转变。
建立区块经济评价机制。为获取最佳的效益产量，将会计核算区块与地质开发单元统一，强化区块经济效益评价分析，形成成本、效益按地质区块核算，运行按成本、效益按效益决策的机制，减少无效投入。
强化现金流评价。建立生产成本归集分析体系，以现金流分析为线索，将构成产量成本的各要素归集到区块或单井，用现金流贡献理论指导开发方案设计、用长期预测油价指导开发建设、用短期预测油价指导原油生产，为生产决策提供依据。
突出区块成本核算。根据效益高低，对不同区块实施分类管理，遵循不同的技术路线，优化上次措施，优化高效产量，提高开发生产效益。整理了油水井、站、官网以及人员等成本构成数据，给每一口井建立了成本账户，并据此组织开展单井经济效益综合评价，对生产井的经济效益和盈亏平衡点进行评价测算。根据评价结果，对负效井实行治理、间开、捞油、关井等措施，消除“不增值作业”，改进“增值作业”。
优化区块效益配产。效益配产决策机制的实施首先由开 发研究所根据生产井各项参数，综合考虑单井日产、递减等情况，预测各油气井在最大生产能力下的自然产量;相关业务科室部门和采油气管理区将各井在最大生产能力情况下的变动成本业务预算预测到单井;计划财务科按照“吨油效益=油价-税费-油气折耗-弹性变动成本”的计算公式，进行单井效益评价，并按照单井效益进行排队，计算出采油厂经济最佳产量；生产运行科组织开发研究所、物资设备等相关部门，根据计划财务科提供的单井效益评价结果，统筹考虑生产能力稳定、系统运行平稳、地上地下相统一、关井关站及复产投入、天然气产销平衡等因素，进行整体运行优化，提出采油厂运行最优产量方案。
3、创新井站管理模式
把井站作为加强管理、提升效益的基本单元，积极创新管理模式和考评机制，实现油气开发从行政单元向地质单元的全方位动态精细管理转变，切实降低生产耗费、挖掘产量潜能。
“一井一法、一组一策”油气井管理模式，即：一口井采取一种管理办法，一个注采井组制定一套综合开发对策；把每一口油气井作为最基本的管理单元，建立生产、成本资料台账，从油层、井筒、地面三个环节入手，采取针对性现场管理措施，提高开发效益；以单井生产效果、成本控制作为主要考量，严格考核兑现，有效调动井站人员挖潜增效的 积极性。
“六分四段”井站管理模式。即：按环境分单元、分单元定人员、分单元定电量、分单元定产量、分单元定成本、分单元定责任，按指标完成情况分四段兑现收入。通过单井确定设施类型、确定作业过程、确定成本要素，规范单井、单站、单设备的消耗量，将成本目标落实到全员，定期分析成本消耗差异，查找原因促进成本管理水平不断提升。以成本和产量的定量考核为依据，以厘清责、权、利为切入点，以经济杠杆调控为驱动力，完善激励机制和约束机制，强化成本控制，达到了开源节流的目的。
