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关于提升商业银行城市市场竞争力的思考
——江西赣州章贡支行邱瑞平
今年是农业银行“A+H”股同步上市的开局之年，也是我行站在新起点，迈向新目标的一年。但是，随着越来越多的股份制商业银行进驻赣州，我行面对的竞争压力越来越大，生存空间日益受到挤压。如何按照上级行“对公业务上收，零售业务下沉”的经营策略，创新金融产品和服务，优化资源配臵，打通销售渠道，赢得长期的城市市场竞争优势，成为我行生存发展的重要因素。
一、城区业务竞争力存在的突出问题
（一）经营观念不先进。当前，城区行的经营观念虽然比农村行的经营观念先进一些，但仍然没有改变传统的以存贷利差为主要收入来源的经营模式，对发展零售业务的重要性、必要性、紧迫性认识不足，对金融脱媒和利率市场化对商业银行的冲击重视不够，致使对发展零售业务的积极性不高、动力不足、办法不多，这就决定了受制于一些大户的局面一时很难改变；其次，对金融发展的方向把握不准，对外资银行的冲击在思想上麻木不仁；同时，因过分畏惧风险，对经营方针的调整犹豫迟疑，动力不足。例如中间业务是银行业的一块富矿，我行中间业务收入虽然较前些年有很大的提高，但在经营利润中的占比只有32%，而西方发达国家银行的中间业务收入在其经营利润中的比值能达到50%以上，摆脱了过分依赖存贷利差的局面。经营观念的落后影响了市场竞争的方向，成为了影响我行市场竞争力的问题之一。同时，城区行完成现代企业制度建设较晚，内部经营机制不够健全，干部和员工缺乏危机感、紧迫感和使命感；计划经济和传统的银行经营模式、管理模式根深蒂固，这些都是制约城区行市场竞争力提升的因素。
（二）产品竞争力较弱。一是业务先天不足。受传统业务分工的影响，我行在城市业务发展中对一些优势行业和优质客户的介入滞后，系统性、垄断性的优势行业市场份额较少，市场拓展难度较大。二是产品缺乏竞争力，导致全行整体竞争力难有大幅提升。以个人业务为例，我行个人业务产品功能单一，创新不强，产品落后，交易方式单一，无法形成综合联动优势，成为了提高市场竞争力的瓶颈和亟待解决的问题。如在银行卡功能方面，无法形成集存、贷、结算、理财于一身的综合帐户管理；在电话银行方面，没有建行和招行电话银行所具有的外呼营销、贴心服务（贷款到期和逾期提示等）等功能；消费贷款方面，品种相对比较单一，经营权质押、动产抵押、商户联保等其他行允许办理的担保方式我行均无法操作，导致个人贷款市场份额持续低迷，市场影响力和品牌知名度较低。
（三）内部经营机制滞后。一是市场拓展机制滞后。目前行政式机关化管理的特征仍然存在，管理链条长、决策线路长，上下级行间信息传导及时性、准确性差，上下联动、整体联动性差，制约了高效的金融产品分销渠道的建立。同时，营销上激励机制不健全，全员营销的积极性没有充分调动起来，导致考核无压力、营销无动力。二是营销策略落后。对地方经济高速发展捕捉信息不灵敏，上级行对经营行的业务需求反映不灵敏，经营行对市场反映不灵敏；一味贪求大项目，但由于审批时间过长，系统运作效率不高，延误不少商机。三是劳动用工机制滞后。城区行员工绩效考核体系不够完善，无法真正做到“以业绩定薪酬”，“多劳不能多得、同工不能同酬、同质不能同价”现象不同程度地存在，导致优秀客户经理、高级管理人才、专业人才价值创造能力未得到充分体现，存在事实和潜在的人才流失风险；人力资源分布不合理，机关管理和后勤保障人员偏多，客户经理、产品经理比较缺乏；城区行员工普遍具有优越感，缺乏竞争意识、危机意识，部分员工工作上埋怨多、奉献少。
（四）网点转型缓慢。当前各商业银行都制定了“网点制胜”战略，把网点作为零售银行业务的主战场，大力装修改造网点，完善网点各项功能、有效提高网点整体服务水平。而我行网点转型滞后，严重影响业务发展。一是网点分布不合理。网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段很少有我行网点。二是功能分区不完善。我行仍有近半数网点没有进行重新装修，无法进行功能分区。而同业已经有十分完善的功能分区布局，如建行网点建设开展“蓝色风暴”，中行实行“IT”蓝图，工行网点建设“五年规划”，而我行具备理财服务项目的网点相对缺乏，弱化了对客户的吸引力。三是自助服务机具数量少，布局不合理。我行网点普遍缺少存取款一体机、叫号机、自助查询打印设备等，因而无法对业务有效分流。四是缺少高端客户服务平台。我行个人理财中心、财富管理中心建设缓慢，无法为高端客户提供优质、高效的服务。
（五）员工服务不到位。竞争力因素有客观方面的，如网点布局，硬件设施，金融产品，也有主观方面的，员工服务就是最主要的主观因素，也是所有竞争力之中的核心因素之一。从客户信息反馈和本行与他行网点实地业务体验比较来看，农行员工服务总体水平不高，在服务质量上存在一定的问题。在服务准确完整方面，主要问题是全能柜员不全能，柜员综合业务能力较差，差错现象仍有发生，有的甚至直接拒办某些柜员业务。在服务效率方面，柜面排长队现象没有得到有效解决。主要原因一是员工操作技能生疏，很多网点柜员年龄偏大、对新业务接受能力不强、普遍缺乏积极性。二是还有部分网点未设大堂经理，许多咨询柜面营业等解释性工作，挤占了柜员大量的工作时间；而设臵了大堂经理的网点大堂经理未真正起到大堂经理的作用；部分网点把一些年纪偏大、业务不熟练的人员充当大堂经理，不但不能起到引导作用，反而破坏我行整体形象。三是服务水平偏低。由于缺少柜员服务评价系统，不能对柜员服务好坏进行有效监督管理，部分柜员存在不用礼貌用语、不懂服务礼仪等问题。四是低效的代理业务过多，低端客户过多。在服务态度方面，他行普遍好于农行，在我行站立服务、微笑服务等基本的规范化服务内容没有得到全面的落实。在附加服务方面，除营销一些代理保险、基金之外，基本上属于空白。
二、提升城区业务竞争力的对策建议
（一）更新经营理念是提高竞争力的重要前提。
商业银行快速发展的成功经验告诉我们，虽然在同样的体制下，但由于有强烈的市场运作观念和灵活有效的机制，就会产生巨大的市场源动力，比如在客户管理方面，以客户为中心，以产品为营销媒介和手段，率先实现了从经营产品向经营客户转变。同时，商业银行的快速发展，得益于一个良好的发展氛围，全行上下心系发展、共谋发展、力促发展，才有了今天的经营业绩和市场地位。作为城区支行，我们要通过股份制商业银行的迅猛崛起和农行系统先进行以改革促进发展的事实，教育和引导员工坚决打破思维定势，摒弃不合时代发展的习惯性动作，增强效益意识、竞争意识、成本意识、人均意识、份额意识，紧紧围绕利润核心目标开展经营管理，一切业务经营以效益高低、创利多少作为衡量标准。通过教育和引导，在全行形成一种奋勇争先、自我加压的精神状态，营造充满激情、充满活力的发展氛围，把全行的发展与员工切身利益、与员工的价值实现结合起来。
（二）创新产品服务是取得竞争优势的重要手段。客户需要的是便利、有竞争力的银行产品，只有不断推出适销对路、有竞争力的新产品，才能提升竞争优势。要实施新产品带动战略和蓝海竞争策略，在个人业务上，通过每年推出一款领先同业、领先系统的主打新产品和多款辅产品，逐步在激烈的同业竞争中确立个人业务的竞争优势；在对公业务方面，通过创新和推广银团贷款、政府搭桥贷款、仓单质押贷款、汇款通、金穗联名卡等新服务品种，撬动一批优质公司客户，带动一批中间业务，联动一批个人业务，巩固市场份额。运用好经过市场检验、有竞争力的新产品、新服务，做到“形似”向“神似”转变。要实现产品和服务的创新，就要整体联动、配套跟上，只有各个环节都跟上，配套措施齐全，才能充分发挥新产品的功能，确保竞争优势。
（三）突出零售业务地位是可持续发展的致胜法宝。提升城市市场竞争力，抓好零售业务的发展至关重要。但由于长期以来对零售业务认识不足、重视不够，零售业务已经落后同业一大步。因此，必须牢牢把握住将农行建成最大的零售银行这一战略目标，按照“定位中端、竞争高端、培育潜力”的市场发展定位，加速构建“大个金”的经营格局。一是提升储蓄存款市场竞争力。实施对公与对私客户捆绑营销，加大财政性资金、第三方存管、企业代收代付等源头性资金的营销，把储蓄存款营销与宏观形势变化紧密结合，因势利导抓存款。利用丰富的零售业务产品和多层次的渠道优势，转变储蓄存款营销思维，开阔储蓄存款营销视野，结合产品优势和渠道优势，通过服务引存、网络引存、贷款引存等多种方式，拓宽资金组织渠道，促进储蓄存款持续、稳步、良性增长。二是加快个人贷款业务发展。在发达国家，个贷业务占商业银行全部贷款的半壁江山。我行个贷业务经过近两年的快速发展，个贷占比有了大幅度的提高，但也仅占35.65%，与同业的差距很大。因此，要不断加强重点客户、重点区域、重点产品的营销，优化个贷客户结构，提高个贷资源丰富区域的竞争力，提升个贷同业占比。要优化个贷流程，加快办贷效率，增强我行个贷产品竞争力。三是加大个人中间业务拓展力度。要加快中间业务的统筹发展，形成以传统业务优势带动中间业务的发展、以中间业务的发展壮大促进传统业务的巩固与发展的新思路。将传统的储蓄业务与理财业务相结合，延长产品生命周期，使其带来稳定的利差收益；做好消费贷款、信用卡、电子银行、网上银行等新兴业务的品牌建设、产品定价，并通过改造、嫁接、重新包装或交叉组合，着重推出针对高端客户的更有吸引力的品牌和产品选择，全面提升客户的依存度、信任度、忠诚度、贡献度，实现银客双赢。
（四）优化内部资源配臵是提升竞争力的有力保证。一是合理配臵固定资产资源。要树立农行城区行新形象，加大对城区行固定资产投入的倾斜力度，全面实施城区网点的规范化改造，大力推进自助型电子化设备建设。整体规划物理网点、电子银行、自助银行分销渠道，进一步建立起财富管理中心、理财中心和金融便利店等构成的多层次物理网点服务体系。统一网点装修标准，促进网点建设的规模化和标准化，提升形象。充分利用总行“擦亮牌子”政策，促进农行形象旧貌换新颜，树立农行社会新形象。二是合理配臵信贷资源。加强系统内信贷资金统配功能，把全行有限的信贷资源集中配臵于城市这个优势区域，优先满足总、省行贷审会审批的城区行信贷业务和优质高效的个人信贷业务，集中精力大力拓展云集在城市经济中的蕴涵丰富金融资源的优势产业、优势行业以及各种高价值客户，提高信贷投入产出比。依据城区支行的差别定位、专业化程度、风险控制水平，对个人信贷审批权限实行差别授权、差别管理。三是合理配臵财务资源。改进费用分配体制，建立“以效益为核心，同质同价为基础”的财务资源配臵机制，以效益配臵费用，变“要费用”为“挣费用”。让有效收入多、利润贡献大、劳动生产率高的城区行得到相应的费用和收入，以调动城区行快速发展的积极性。四是合理配臵人力资源。牢固树立“以人为本”的管理理念，将员工当作第一资源开发好、配臵好。利用城区支行管理职能上收、市场定位调整、管辖范围变迁的机会，根据员工自身的特点，在合理定岗定编的基础上，实行择优竞聘，实现人力资源的优化配臵。按照“总量控制、动态管理”的原则，每年新进的大学应届毕业生要优先满足城区行的需要；根据城市业务发展要求，在社会上引进适用人才特别是柜台人员，建立滚动式的人才进出机制。
（五）强化员工队伍管理是增强市场竞争力的强大动力。在人员管理上引入竞争上岗机制、行员等级管理机制和末位淘汰机制。一是要建立一支专业人才队伍。通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展需要，积极推行竞聘上岗制度，将那些熟悉国际金融、投资、证券等专业知识的人才充实到理财队伍中来，打造若干在市场上具有较高知名度的理财工作室品牌，不断改进对中高端客户的金融服务。加快建设一支由网点负责人、客户经理、大堂经理、产品经理、理财经理、低柜柜员组成的专业化、职业化、知识化的营销队伍。二是建立一支业务全面、结构合理、服务优质的员工队伍。全面推行临柜网点综合柜员制，按照业务量实行定员定额，实行星级服务管理。破除唯资历论、唯学历论、唯职务论，将效益作为衡量员工绩效的唯一标准，多劳可以多得，同工可以同酬。大力推行柜员晋级培训，抓好新入行员工上岗培训和转岗员工业务培训，尽快适应新的工作环境。进一步加强柜台人员业务培训和职业道德教育，增强服务营销礼仪培训，努力树立具有农行个性的柜台服务新形象。三是建立严格的末位淘汰制度。要狠抓员工积分管理办法的落实，通过严格考核机制实现优胜劣汰。建立能进能出、能上能下的流动管理机制，区分网点主任、客户经理、员工三个层次，以量化的业绩指标为标准，每年按一定比例实行末位淘汰，同时对贡献突出的给予重奖，保持干部员工队伍的流动性，激活员工队伍。
（六）构建与时俱进的企业文化是增强竞争力的持续保障。首先，坚持制度治行。要把制度建设放在完善内控机制的首位，建立健全各种规章制度，用制度管人，用制度规范业务运行程序和决策行为。要使内控制度建立紧跟业务发展的实际和时代的需要，加强对新兴业务的风险防范。继续完善内控评价制度和自律监管工作，同时，坚持授权控制、行务公开、任前公示、强制轮岗、离岗审计等制度，从机制上和制度上减少和杜绝违法违规行为。加大法律审查力度，建立有效的法律风险控制机制。其次，构建积极向上、富有凝聚力的企业文化。一是建立上下一致的经营理念。要着重培育和发展高级客户经理和高级管理人员阶层的价值观念、经营理念和管理办法，根据农行的长远规划，参照同行的管理经验，建立符合自身特点的管理准则，并使之得到员工的认同，把个体文化融入群体文化，以此产生合力和效力。二是加强企业文化管理。要实施以政策、舆论、理论、价值、生活方式、行为方式等全方位导向来提高员工的思想素质，并通过多角度、多层次、多方法的全方位渗透来引导员工认同银行的价值观、伦理道德和风尚。三是加强沟通和交流。营造团体氛围，树立团队精神，采取多渠道的企业文化交流措施，提供员工探讨农行发展、自身工作、生活等各方面问题的平台，建立矛盾处理机制，增进情感交流。
