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如果提高团队的领导力：
管理者领导不力的八个条件：
1、明确的目标与目的1、没有明确的完成时间
2、没有提示优先顺序
3、没有明确下达细节指令
4、没有要部属承诺
5、没有要求过程反馈及检查调整
6、没有对执行力强者立即奖赏
7、没有全面客观的绩效考核
如今，有效的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一，要求企业中高层管理者必须提高自身的领导力。中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。
发展领导力的主要有三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。从实践上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
领导力教育的新目标：
●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革；
●以业绩为指导；
●传授能立即加以应用的相关知识；
●培养领导人团队和团队领导人；
●在整个企业组织传播领导力 ；
●提供自我发展所需的机制和机会。
那么企业要提升中高层管理者的领导力应如何做呢？主要的方式有两个，一是引入外脑开展项目咨询；二是消化吸收国内外企业成功的实践。
在引入外脑实施领导力发展项目时，要以基于公司战略和企业文化，针对中高层经理人员而开发的领导能力提升项目。项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中高层经理人员的领导能力。领导力发展项目主要有六个阶段：
1、领导力模型建立阶段。项目组通过对企业中高层管理者的访谈和调研，深入了解了企业中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。
2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。
3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。
4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。
5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。
6、整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。
在学习和消化吸收国内外企业成功的实践中，企业应以国外著名企业作为主要参考，如GE、HP、壳牌公司和强生公司，这些公司通过关注五个最为重要的领导发展步骤，培养了一个稳定的领导者梯队。
第一、意识，构建外部挑战的意识，形成战略，了解组织需求，引导公司怎样做才能满足这一需求。卓越组织的领导力发展非常重视意识——外部挑战、出现商业机会和战略的意识，注重从内外部的发展需求和领导力展的结合。如壳牌的“变革”团队与董事会的管理委员就企业的变革保持即时沟通；壳牌加入了全球研究协会，与其他卓越组织一样，壳牌和咨询师、教授们一起工作，始终处于领导力研究的前沿；GE和壳牌通过二年一次的轮岗检查领导力发展的效果。
第二、预期，运用预期学习工具，发现潜在的客观管理实践，想象未来，并关注组织的行动计划，推动构建组织的未来。传统的商业案例都关注过去及目前最佳实践的焦点问题，但最卓越的领导力发展课程更多关注未来。一流的领导力发展企业运用预期式学习工具：关注企业潜在挑战或新技术带来的影响，分析未来可能出现的情景。如2002年，强生公司就有一个来自6个国家100多名高管人员“关注未来”的讨论。
第三、行动，通过领导力发展课程采取行动，解决重要的、有挑战性的运营问题。卓越组织将人情世故带到课堂上，运用实时的商业问题培训技能。这些难题的答案并不在老师的脑子里，参加课程的人运用他们自己的思维，在现场找到答案。这样的学习经历使组织与学习者双方都受益。如韦尔奇为1年3次的商业管理课程、年度高管发展课程亲自挑选行动学习主题。要求课程的参与者制定计划，涉及企业方向的问题尤为重要。陈述报告由参与的团队做出，并由这个团队执行；强生公司1997年开始的第三批高“执行官会议”的目的是强调强公司的领导力标准，这是由管理咨询公司协助核心的高管人员制定出来的模型，并通过行动学习将这一标准与具体的商业问题紧密联系在一起。
第四、一致，通过绩效评估、反馈、教练和继任计划，矫正领导力发展。由于最佳实践组织认识到了领导力发展与其他企业职能之间保持一致的重要性，经常将培训结果与正式的继任计划紧密结合。如在强生公司，所有的发展职能都要做360度反馈评估，并将此作为领导力发展的一部分；GE则公开将领导力展与继任计划联系在一起。此外，GE对抑止有才能的员工发展的经理人员制定了一个负向的可变的绩效评估，运营绩效与领导者的发展也就实现了同步。
第五、评估，评估领导力发展过程对个人行为改变及组织成功的影响。最佳实践组织一直都注重评估领导力发展过程的影响，会运用一些工具与技术，收集价值观认知的信息。柯克帕特里克四级评估模型就是一个典型，由参与者、人力资源发展部的员工、咨询师和财务人员做评估。如在壳牌的“超越”课程，一个课程只有在团队项目获得了至少高于成本25倍的价值回报(ROI为25∶1)才算是成功的。
从上可知，尽管在最佳实践企业内领导力发展有很多种方式，但都有一个最为普通的目标：预期、支持和矫正组织的战略创新与发展，获得和维持竞争优势。无疑，这些企业选择了一个与企业的战略需求紧密联系的行动导向、发展型学习的方法。
那么，企业可以得到帮助中高层管理者从领导力发展课程中获得效益的六个步骤。
意识——将意识作为领导力发展中了解核心高管人员的重要因素。对这些发现做一个记录，并将此应用到继任计划和人力资源发展创新中。坚持人力资源发展负责人或是首席执行官每年至少举行一次会议，了解领导力发展的最新思路与想法。
预期——和各个层级的经理人员沟通，要求他们对影响组织的想法要有一个最明显的趋势或预测。让他们概述一下最前沿的观点，帮助你了解并获得同事对预期的思考。要明确，目前的挑战是关注企业的未来，预估可能出现的情况是什么，组织怎样做出回应。
行动——人力资源发展团队成员的工作成果是要有企业原汁原味的培训课程，对战略创新的讨论需要他们的帮助执行。分析怎样才能运用高管学习这种方式，使这些创新精神能更快、更为有效地发生。
调准——检查组织的绩效管理系统、继任计划模型、重要的培训与发展日程，以及资质模型。确保这些计划与企业职能的一致性与一贯性，否则，就要做出调准使其保持一致。
评估——评估领导力发展行动是否成功。在批准预算的时候，要求要有明显的证据说明成功的标准。壳牌在权衡一个有价值的计划时，是以其回报是否大于其投入的25倍为标准的。
总结——思考组织为何需要人力资源发展，一般来说，培训是非常支持组织的战略努力的。问题是，怎样改变人力资源体系，才能使企业变成想象中的一样呢？
