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如何提高企业全面预算管理的有效性
“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。” 由此可见，财务预算是公司落实战略目标、控制经营过程、进行资源分配、协调各方面关系、评价经营业绩的重要工具，预算管理是现代财务管理的中心，贯穿于整个企业的生产经营全过程，整个企业生产经营活动都围绕预算展开。
一、企业全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业的人财物、供产销等一切经营活动都纳入预算管理的范围，实现全员参与、全面覆盖、全程控制。全面预算管理融合了公司战略管理、年度计划、经营控制、业绩评估为一体，把预算管理作为企业财务管理的主线，通过预算管理，打通其他管理环节，通过对预算的控制，实现对生产、销售及整个经营过程的控制。
预算管理是现代企业财务管理的重要工具，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。预算管理的价值功能已经得到了广泛的认可，加强全面预算管理，对建立现代企业制度，提高管理水平，控制企业风险，增强竞争力有着十分重要的意义。但是也有一些企业，特别是中小企业虽然实行了全面预算管理，由于受到企业管理理念、管理方法的影响，预算本身的局限性以及客观环境的限制等，预算的价值功能并没有得到充分的发挥，预算管理在企业整合中发挥的作用还非常有限。
二、影响企业全面预算管理有效性的因素分析
影响全面预算管理有效性的原因归纳起来有三个方面，预算本身的局限性、缺乏完整的预算管理体系、外部环境的变化等。
（一）预算管理制度的局限性
1、预算不能反映实际经营活动的可能性
预算本身是建立在对未来经济活动预测、决策、评估的基础上的，任何预算都依赖于一定的假设条，而且企业所处的外部市场环境、金融环境、政策环境也是在不断变化的，所以预算客观上存在与企业实际经营活动脱离的可能性。
2、编制方法不科学，导致预算本身不科学
编制的多为固定预算，一些行之有效的先进预算编制方法，如弹性预算、滚动预算等并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。
编制的预算不够全面。很多企业普遍编制了生产销售、费用预算、利润预算，而有关资本支出的预算、资产结构预算（资产负债表）、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。
编制预算时考虑不周全，导致有业务发生时却没有预算支持。预算管理机构与各部门的博弈不充分，预算的大小取决于各责任中心的谈判能力，导致预算松弛或者偏紧，都不利于
预算的有效执行。
预算项目不够明细，预算数据粗糙，来源不清晰，各项预算之间缺乏必要的逻辑关系，不能真实反映实际经营活动内容。有些企业以历史数据为基础编制未来的年度预算，没有认真地对企业的未来活动作评估，在企业及其各部门的经营活动变化较大时，预算指标缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效标准，使考核无法进行，使预算的激励作用失效。
3、对预算认识的局限性
部分企业对预算管理制度了解不深刻，员工素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确。公司领导层对全面预算不够重视，认为预算可有可无，只是数字游戏，摆设而已；有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关；有些人认为预算是对业务的一种约束，在工作中持消极态度；这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。
4、企业内部管理不健全
目前很多中小企业内部控制不完善，内部治理结构不健全，也影响了全面预算管理的有效性。有些企业内部组织机构设置过于复杂，职能交叉重叠、组织架构和岗位职责不清晰，导致预算的边界不清晰，权责不分明，导致预算无法有效实施。
在实际工作中，预算常常被用来作为控制费用的工具，其他的功能却被忽略了。没有把预算真正当作管控企业、落实战略的工具，没有充分发挥预算的价值功能。
（二）没有形成完整的预算管理体系
预算管理是一个系统工程，预算管理流程包括战略规划，预算目标确定，预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算评价、预算考核等。很多企业没有形成完整的预算管理制度和预算管理体系，只编制费用预算、销售预算，缺乏相关的制度安排及完善的编制方法，没有有效的跟踪分析管理工具。预算管理系统没有与其他管理系统对接，没有融战略计划、内部控制、业绩考核为一体，不利于预算功能整体发挥。
1、缺乏预算管理的专门机构
有部分企业未设置专门的预算管理机构，预算工作由财务部或总经理办公室临时负责，从预算编制到预算执行、控制、评价考核等，没有一个专门的机构组织协调、统筹安排，影响预算的有效性。
2、缺乏完成的管理流程
没有建立预算调整机制，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，由于缺乏相应的预算调整机制，无法适应经营环境的变化。
缺乏有效的考核与激励机制，有的企业预算只是停留在编制阶段，没有建立考核制度，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式。
缺乏有效的信息沟通机制，没有将预算执行完成情况的信息及时传递到各个责任中心，无法及时采取措施控制不利差异。
3、没有全员参与，缺乏执行力
有些企业的生产、销售等业务人员没有直接参加预算编制过程，预算由财务部门或者总经理办公室包办，这就降低了预算的科学性，甚至使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中也必然会遇到更大的阻力。
很多企业虽然编制了预算，但是预算的约束力不够，预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，在执行过程中的随意性很强，预算成了一个摆设，没有严格按照预算去安
排生产经营活动。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
4、预算目标与战略脱节
企业的预算缺乏企业战略的明确指导，预算目标确定没有在公司战略指导下进行。在没有企业战略规划的背景下搞预算管理，导致企业重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标难以与企业的长期发展战略相匹配，年度预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期的效果。
很多公司的预算目标不是建立在战略规划、科学预测、对比分析的基础之上，而是老板主观意愿，或者来自股东、董事会的压力，导致目标脱离实际，甚至违背经济发展规律。特别是销售目标，它是预算管理的基础，决定了生产预算、采购及库存预算、投资预算、费用支出预算、融资预算等其他预算，如果销售目标与实际脱离，以一个虚高的目标建立起来的预算就像一个根基不牢的大厦，经不起风催雨打。
（三）外部环境的变化导致预算无效
预算编制是基于预测的基础之上的，是在一定的市场环境下进行，同时还依赖于各种假设条件，如利率、汇率、经济增长、通货膨胀率、社会信用状况、货币政策等。
1、企业的预算脱离外部市场
很多企业经常关起门来凭主观判断确定预算，没有经过充分的论证与讨论，忽视对外部市场环境的调研与预测，使部分预算指标与外部市场矛盾，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。
2、外部经营环境的不确定性和波动性
外部经营环境如市场因素、国家政策等是在不断变化的，导致预算的前提发生变化，如国家宏观调控、金融危机等出现后，很多公司预算流于形式，难以执行。
三、如何加强企业全面预算管理的有效性
为了加强预算管理的有效性，不仅需要观念上的提高，也需要方法的探索和实践的改进。如建立健全组织，选用合适的编制方法，科学的编制流程，全员参与，紧密结合绩效和战略管理、严格执行并适时调整、选用合适的信息工具等。只有这样编制的预算才能更加与实际情况相适应，对现实过程发挥指导与控制作用。
（一）优化内部组织，设置专职的预算管理机构
优化公司内部组织机构设置。优化内部组织机构，合并重叠职能，落实产权清晰，权责明确，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构，便于预算的归口管理。
公司还应当设置专门的预算管理机构，专职负责预算管理工作。可以在董事会下设预算管理委员会，作为预算的最高决策机构，负责预算的最终审批。在财务部门内设置专门的常设机构，负责预算的组织、协调、执行、控制、调整、考核等日常工作。各责任部门应当设置专职或兼职预算管理人员，负责本部门预算的日常管理工作。
（二）明确编制标准，完善预算管理体系
在编制预算之前预算管理部门应当制订预算编制标准，规定各项预算的编制编制原则、编制方法、编制要求，数据来源等，作为各个部门编制预算的指南。编制依据包括各项消耗的控制标准，各项费用的开支标准，各种经济合同规定的标准、公司的人事政策、商务政策、信用政策、付款政策、融资政策等；
遵循预算管理的完整流程，企业战略→预算编制→预算执行→预算分析→预算调整→评价考核→奖惩兑现，特别是要建立预算执行过程的预算调整机制，制定预算追加等调整程序。如果外部市场状况、经营环境发生重大变化，导致预算编制的前提发生了变化，或者公司的战略目标调整时，应当按照既定的审批程序及时对预算目标做出调整，以便于预算有效执行。
细化预算项目，实行费用归口管理。预算项目的设置尽可能细化，预算的每个数据都要依据，列明详细的计算过程、计算方法。对于一些专业性比较强的、使用比较分散的费用项目，实行集中统一管理，归口某一部门管理，便于提高效率，节约资源。如培训费用归口人事部门管理、通讯费用归口IT部门管理，财务费用归口财务部门管理等。
（三）结合公司战略，确定并分解企业的预算目标
企业在编制预算之前，首先要进行战略规划，确定公司未来3-5年的发展方向及战略目标。年度预算目标的确定要以公司战略目标为导向，要对未来的经济活动进行科学评估，要与公司的长期发展目标相适应，要反应公司的战略目标，要体现公司的管理重点。
预算目标要具有挑战性，所谓“挑战性”就是要通过努力可以达到。如果预算目标订的宽松，轻而易举就可完成，难以体现公司价值最大化；如果目标订的过紧，脱离客观实际，经过百倍努力也完不成，也不利于预算有效执行。有挑战性的目标可以考虑本单位历史最好水平或近三年平均水平比，同类企业先进水平，甚至是国际同行业先进水平。
预算目标人格化，编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。预算确定之后，要按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标。指标分解从时间上把年度预算分解为季度、月度目标，甚至到周，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次把预算目标分解到责任中心的各个分支部门、车间、班组，甚至到个人。
（四）及时跟踪控制，加强预算执行中的信息沟通
提高会计核算，会计核算要能满足预算跟踪控制评价考核的需要。预算控制部门掌握最全面的信息，要对整个公司的预算执行情况及时跟踪分析，要对各个责任中心的预算执行情况进行定期检查，各个责任部门要对本部门的预算执行情况及时跟踪分析。
在预算执行阶段与考核阶段，为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成，要让业务人员充分了解预算的执行情况，清楚知道目标在哪里，离目标还有多远。
各职能部门要对本部门的预算执行情况进行跟踪分析，对可能出现的异常情况要解释原因,必要时及时采取措施，控制预算不利差异。预算控制部门要对整个公司的对预算执行完成情况进行分析检查，每月召集由总经理、各部门负责人及相关人员参加的预算分析会议。加强信息沟通，还需要建立信息共享系统，如ERP信息系统，对于加强预算管理有非常积极的作用。
（五）业务人员充分参与，提高预算的控制和约束力
在预算编制阶段，生产、销售等业务人员要充分参与到预算的编制过程中，业务人员对预算的了解越充分，执行越有效。预算编制过程比预算本身更重要，业务人员确定预算的过程，就是了解业务、了解预算目标、挖掘潜力、发现努力方向的过程，业务人员对预算的目标充分理解，这对预算的有效执行非常有用。
建立预算的刚性约束机制，树立预算的权威性，加强预算的控制力，坚决贯彻“有预算不超支，无预算不开支”的原则。预算一经审批机构的批准，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
（六）严格考核，建立有力的预算评价体系及激励制度
建立预算执行的评价体系。各个部门的预算执行情况需要评价，评价体系要能促进预算的有效执行及经营目标的实现，为此必须建立严格的预算考核制度，预算执行情况的考核要落实到各级责任人，与个人奖金、职位、级别、任免挂钩，坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，完成预算目标。
建立预算评价体系及考核指标时，可以利用平衡计分卡的原理，着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力四个方面来构建指标评价体系。
参考文献：
[1] 运转，《企业全面预算管理》，机械工业出版社，北京，2010年7月
[2]财政部，财企[2002]102号，《关于企业实行财务预算管理的指导意见》
