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杰克•韦尔奇的管理艺术
摘要：杰克·韦尔奇，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年毕业于伊利诸斯州大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，此后不断晋升。1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。入主通用电气的20年里，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一，位居世界第二的世界级大公司。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
关键词：官僚主义 区别对待 以人为本 倾力解决
一、成长背景
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲在铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。对杰克影响最大的是母亲，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”
青少年时代在学校运动队的经历对韦尔奇的成长很重要。他认为自己的才能是在球场上培训出来的。他说：“我们所经历的一切都会成为我们信心建立的基石。”在整个学生时代，韦尔奇的母亲都始终是他最热情的啦啦队长。所有亲戚、朋友和邻居几乎都听过一个韦尔奇母亲告诉他们的关于她儿子的故事，而且在每一个故事的结尾，她都会说，她为自己的儿子感到骄傲。中学毕业后，杰克进入了马萨诸塞州大学。在母亲“面对现实”的理论引导下，他找回了自信，重燃希望。
大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。
二、管理理念的创新与发展
（一）官僚主义的治理
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。为此，它与另一名化学家花费了许多心血和精力。
然而，工厂建成之后，杰克并没有得到预想中的报酬，因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。这使得他感到这个公司的官僚主义的严重和体制的僵化，当他准备辞职另谋出路时，作为部门负责人的鲁本·古托夫慧眼识珠，决心不惜一切代价留下这位年轻人。他答应使杰克不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。
官僚主义是生产率的敌人，韦尔奇凭借“无边界”和“群策群力”这类倡导行动与之进行了长达20年的战争。通用电气公司在它的价值观中声明，公司绝不容忍官僚主义，并强调了构建相互信任、充满兴奋和不拘礼节的组织的重要性。韦尔奇认识到了官僚主义的不利影响，也知道自己如果不从通用电气公司中根除它的恶习，公司就永远不可能成为合格的全球竞争者。
当韦尔奇当上通用公司的首席执行官后，随着职位的晋升，他认识到必须与官样文章、繁复的管理层、浪费、迟缓的决策制定等大型公司的官僚主义作风作持续的斗争，决心将弊病荡涤干净，同时进一步发扬公司的优点。他始终认为，经营管理追求的应当是兴奋、激情和新的创意，而不是官僚主义、地盘之争以及迟缓的决策。自1981年起，韦尔奇对通用电气公司的官僚主义发动了战争，而且他始终都清楚，这场战斗永远不会彻底结束。即便在任的最后几个月中，韦尔奇也时常谈及让组织摆脱这种毒瘤有多么重要。他称官僚主义是“制度行为中的德古拉“德古拉，意思是说即便用木桩刺穿它的心脏，它还会死而复生地再爬起来。
20世纪90年代，尽管通用电气公司在全力以赴地实施”六西格玛“计划，但韦尔奇还在谈论再次广泛开展”群策群力“活动的重要性。他担心官僚主义正在潜回组织中。他告诫一名年轻的员工说，让大型组织摆脱官僚主义、壁垒和层级制度的唯一办法，是”抓一枚手榴弹„„把它轰掉“ 韦尔奇关于驱逐官僚主义的经验教训：
1.确保每个人都认清敌人；
2.运用”群策群力“的原则快速启动有意义的对话； 3.始终牢记，即便最好的组织也会有些官僚主义。
（二）管理理念
在韦尔奇的管理理念中，企业文化占有全球第一CEO重要地位，成为有别于企业管理的一种文化管理层次，进而形成了独特的管理理念。
①以价值观为基础，以“行”为目标，把企业文化融入到通用电气公司的管理、组织、学习发展和创新机制等各个层面，并把ＧＥ的核心理念定为“世界上最有竞争力的企业”，使之充分体现在公司的管理、组织、共同价值观和学习发展机制等各个层面，形成ＧＥ独特的管理文化、组织文化、价值文化和学习文化，通过强有力的行动转化为企业行为和员工行为提供了导向和规范。
②企业文化重在实践。企业文化作为一种文化传统，必须渗透到工作和生活中，使得人们从中找到与之相联的同一性。杰克・韦尔奇认为价值观和使命感的形成应当反复讨论、反复实践。“公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。”此外需要通过组织结构和行为准则的补充使之具体化，才能卓有成效。综观杰克・韦尔奇对通用电气公司的管理和经营，他非常注重企业文化，着眼于整个企业运作的大局，注重文化优势的发挥。他认为一个企业的体制是硬件，而企业文化则是软件。软件的变革是促进硬件变革的必要因素，企业收益和利润的持续增长以及管理模式的不断进步，均来自于作为原动力的企业文化的驱动。因而，韦尔奇把企业文化作为其管理理念的核心，将企业的核心理念一分为二为“企业使命”和“价值观”，实际上决定了企业的核心竞争力和长远的发展方向。
企业文化本质上是一种文化哲学，它体现在企业的制度、产品、人力资源和创新上，是经营企业的最高精神和指导思想，形成企业的精髓。企业文化的核心价值观更是可在企业的管理干部与员工中形成一种统一的价值观，其着眼点在于人的灵魂、情感、需求、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调，是一种自主实行企业核心价值观的行为，把员工的思维被动地去适应某些规章制度的约束变为自觉自动，助于形成良好的企业经营管理模式，推动形成优质的企业品质。通过组织变革、化繁为简、注重学习，韦尔奇再造了通用电气公司的企业文化，并利用企业文化为公司提供源源不绝的文化动力，为激励、凝聚公司全体人员，充分发挥每个人的能力和团队及每个人的合力，共同为公司追求整体价值做出贡献。
三、以人为本的激励模式
杰克·韦尔奇精心打造美国通用电气公司20年，取得了卓越成就，被誉为“美国当代最成功、最伟大的企业家”。他成功的秘诀是什么？世界营销大师菲利普·科特勒说，无与伦比的管理策略和培养人才的热情是他取得成功的唯一秘密。这就是韦尔奇以人为本的管理艺术。（1）高度关注人
对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的管理理念。为此，他把人事开发和团队建设作为首先要做的事情，并为此倾注了比其他任何事情都多得多的热情、时间和精力，营造了一种重视人、鼓励人们创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。正是在这种环境里，GE率先提出了全球化、服务、六西格玛和电子商务等四大经营理念，并付诸实践，促进了企业的发展。(2)重视培训人
韦尔奇认为，如果不学习，将会一事无成。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己，公司的目标和成功就会受到很大的限制。因此，他十分重视人才培训，把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他投资建设了世界级培训中心——克罗顿维尔管理开发中心。培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为GE创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化建设。(3)区别对待人
杰克韦尔奇的管理模式的精髓，便是区别对待人和事。他提出：要把最优秀的人才、最好的资源，放在最重要的业务上面，给最好的人以最好的回报、最好的机会。
杰克韦尔奇十分关注人力资源开发，他认为企业的大部分时间应该是做人力资源的诸多工作。他所推行的末位淘汰，成为他面对一个亏损企业迅速扭亏不盈的核心武器。对于员工的业绩好坏，要持续予以反馈，并且，对于员工不懂的，需要帮助的，要及时去沟通，去指导。公司还要拥有这样的工作环境和条件，给予员工不断的培训，或者，调整岗位。如果当员工经过这样的反复努力后，仍然业绩毫无起色，则实施末位淘汰，但即使如此，也是要给予他们一年的时间重新寻找。韦尔奇认为，成功的团队来自于区别对待员工。区别对待是建立一个伟大组织的全部秘密。对员工实行区别对待的政策可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。同时实行区别对待的奖励制度，使员工更加关注整个公司的发展，推动了员工分享理念的形成。（4）尽情鼓励人
韦尔奇把帮助别人建立自信心作为领导工作不可或缺的一部分。员工的自信心来自于公司不断为他们施展才华和能力提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过各种方式奖励他们。当员工犯错误时，最需要的是鼓励和自信心的建立，作为领导者首要的工作就是帮助他们恢复自信心。韦尔奇不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，增强员工的成就感、自豪感和自信心。（5）善待解聘人
韦尔奇认为，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，为员工提供终身的工作保证。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。对于解聘员工，韦尔奇做到有情操作，富有人情味。因此，对于被解聘员工，总是尽早通知，让他们有更多新的工作机会。同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付合理的离职金。韦尔奇重视员工的想法，发挥他们的聪明才智。他大力提倡并推行的“群策群力”会议就是尊重员工、发挥员工作用的具体体现。不仅如此，韦尔奇提出“无边界”理念，消除各个职能部门之间的沟通障碍，促进思想自由流动，让员工能够坚持不懈地分享到各自的最好思想，同时专门成立业务拓展部，帮助企业领导将一些好的思想付诸实施。GE作为一个全球性的公司其文化之所以能与世界上各种不同的文化相处得那么好，重要原因在于尊重他人，给他们发言权。一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。韦尔奇认为，这是一条具有全球意义的启示。
四、对我国企业文化建设的启示意义
调查显示，目前我国的企业文化水平还比较低，企业文化缺乏个性，形式化、雷同化现象比较严重，远没有形成独具特色的企业文化。学习并借鉴韦尔奇打造特色企业文化，推动通用电气公司走向辉煌的成功经验，对我国企业可是说正当其时。
首先，要树立企业价值观的意识。对于初创期的企业尤为重要，必须认识到企业文化建设的重要性和企业文化对企业的真正作用，认识到企业文化是可操作的，是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的科学体系。如果创业期不着力创造强势的健康企业文化，企业便会滋生一种潜在的负面的企业文化，这种文化的反作用力会吞噬创业中的许多经营成果。
其次，注重企业文化的执行力。核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了。企业文化实质是“行为”，应每时每刻体现在每个行动上，要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，让大家行为一致，有勇气和决心塑造强势力量文化执行理念。再次，创立激励机制，培育团队精神，使员工的激励与企业所想要确立的理念方向一致。有意识地向员工表明，新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，使他们对战略的实施产生与价值观的联系，从而愿意去坚持这种价值观。同时在进行员工考核时，注重团队激励，使管理制度的“硬”管理与企业文化的“软”管理有机结合起来。最后，要注重和倡导创新学习。企业文化不是短期可以收到成效的，需要积累和沉淀，企业从创立第一天开始就需要把创新学习提升到重要地位。创新学习型文化可以打破固步自封、停止不前的局面，取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，把工作当作一种“带薪”的愉快学习过程，使员工能够体验因变革而带来的学习兴奋感和巨大能量。
