外行企业老板如何与新聘营销总监磨合由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业如何打造雇主品牌”。
营销老板如何与新聘营销总监磨合笔者所在的品牌营销咨询公司，服务的对象主要是中小企业，其中有相当部分企业正处在由生产导向向销售导向的转变过程中。在这个转变过程中，企业老板的身份也由生产内行向营销外行转变，聘请职业的营销总监成为他们一致或者说不得已的选择。
在营销外行老板与新聘营销总监共事的过程中，因为存在专业与非专业的不对称，于是企业老板就出现了或多或少的纠结。笔者总结了一下，主要体现在以下三方面：
一、费用花得是地方吗？
新聘的营销总监初登舞台，就给企业列出了市场开发范围和步骤、业务团队招聘与建设、品牌及产品推广方案、广宣品需求等业务发展的必需要件。老板虽然知道这些事情都该做，俗话说“钱不是万能的，但没有钱万万不能”，做事就要花钱，于是老板不免要担心钱花的时机对不对、是不是地方等问题。
二、插手到何种地步合适？
企业老板既然是营销外行，就不得不放手让营销总监去全面操作市场上面的事情。但是老板终归要接触市场的，不能对公司的营销业务“两眼一抹黑”，这样难免会出现市场费用被套、经销商完全被营销总监掌控等这样那样的问题。于是老板就产生了这样的疑问：我该插手到何种地步，既要不束缚营销总监做市场的手脚，又要对市场执行结果进行及时和有效了解，不能让市场资源完全掌控在总监手里呢？
三、市场发展不如预期怎么办？
营销总监在市场上折腾一段时间了，好像效果不是很理想，与老板的预期目标有一定的差距。这个时候企业老板心里就开始嘀咕了：这个总监到底行不行，我是不是要坚持用他，还是重起灶炉另请高明？
当然，由生产内行向营销外行转型的企业老板，在与新聘营销总监的共事过程中，会遇到各种各样、或大或小的问题。但以上三个问题，在笔者与此类老板的接触中，是他们普遍忧虑的且感觉比较重要的问题。作为企业的咨询服务提供方，遇到问题就要给客户提供解决方案。
笔者把解决思路简单归结为“一三六磨合”，解决了这段磨合期，基本上企业老板与营销总监就能继续共事下去。现在写出来，希望对处于纠结中的老板有所裨益。
一、1个月的营销规划
所谓“欲速则不达”。虽然咨询公司已经为企业制定了市场推广策略全案，但新聘的营销总监也会有自己的市场操作方式，因此企业老板与营销总监必须进行深入的市场操作模式沟通和细致的营销方案规划，形成市场开发的共识，以引导后期的市场操作，而不能只图市场快速见利，或强行执行咨询公司的策划方案，或盲目地进入市场。如此，必然导致后期的操作两层皮，难免磕磕绊绊。
一个月的沟通规划，内容主要集中在以下三方面：
1、确立适合的营销模式
根据企业的资源实力和市场竞争态势，确定企业的营销模式：是走高端放货、依托经销商运作市场的模式，还是企业深度精耕为主、经销商运作为辅的模式。
2、明确市场开发步骤
结合企业资源投入、运距运费的多少和市场竞争态势等因素，明确企业应该优先进入和建立牢固根据地的核心区域及核心市场、可有效覆盖的周边市场，以及可辐射渗透的外围市场。在此基础上，规划企业进入不同市场的时机和步骤。
3、规划资源投入与产出成果
依据企业的营销模式和市场开发步骤，规划企业的资源投入，明晰在不同时间、不同市场的产出成果，特别是明晰核心区域与核心市场的投入与产出。
合理而有效的营销规划是引导市场执行与检验执行效果的基础，在此阶段，企业老板要充分向营销总监授权，并以企业可承担的投入为主要依据，评判市场规划的可行性。
二、3个月的执行管控
以营销规划为依托，公司进入市场执行期。执行期是企业资源投入、市场见效见利的阶段，也是体现营销总监能力的关键考验期，最为企业老板重视。鉴于对市场营销外行的缘故，企业老板对执行期的管控也最为头痛，该管什么，不该管什么，管到什么程度，都是问题。
基于企业老板对营销的外行，笔者建议老板抓大放小，不同时段关注不同的要点，结果导向，宽严有度。
1、第1个月的招商进展
搭建营销网络是开展一切市场操作的启动器。企业老板根据前期的招商规划，每个周收集业务团队接触的意向经销商资料，据此判断市场招商进展。意向经销商资料包括经销商的姓名、公司名、地址、联系方式、人车库资源等基本信息，经销商现代理的品牌及市场规模，经销商的合作意向及可能的达成合作时间等。
2、第2个月的二次进货
鉴于经销商对新品牌的陌生，首次进货量可能不大，经过一个月的终端铺货，其库存下降，需要二次进货。因此到第二个月，企业老板除了关注招商进展外，更需要关注已合作客户的二次进货状况。对未产生二次进货或二次进货量很少的经销商，企业老板需要及时追踪，由业务团队汇报这些经销商未二次进货或进货量少的原因，从而决定是否制定针对性的对策。
一般而言，经销商未二次进货或进货量少的原因有未进行有效的终端铺货、终端流转不畅等。进一步深挖，可能存在经销商终端铺货政策不合适、铺货动用的人车太少、铺货终端单一化、截留公司促销资源，以及消费者拉力未落地、终端表现未做足等原因。企业可根据不同的原因，进一步落实或制定相关政策。
3、第3个月的市场表现
到第3个月，笔者建议老板要走下去，到市场上看经销商的运作情况、看本公司产品的终端表现。企业老板主要关注两类市场：进货量多的优秀市场和进货量少的劣质市场。
首先到优秀市场去。通过市场走访以及与经销商和业务人员的沟通交流，了解经销商优秀的市场运作方式、终端铺货政策、业务人员激励、产品的终端表现等等。通过市场走访和交流，企业老板将优秀经销商的市场操作经验变成自己的知识，然后去劣质市场，就可以发现劣质市场经销商的不足，并能给其出招指出努力的方向，此所谓“临阵磨枪不快也亮”。如此，经销商不会认为企业老板太外行，从而可能与公司业务人员串通，做出有损企业的事情。
除了与经销商见面以外，企业老板同样要关注本公司产品的市场表现，如终端铺货率、货架陈列、广宣美化、终端动销等方面的表现，验证前期业务团队汇
报的市场不良表现的原因是否准确，以便能指出业务团队在营销方面存在的问题，让业务团队明白：老板虽然是外行，但也不是能够随便糊弄的！
三、6个月后的年中述职
事先再详细的市场规划，在实际操作中也会有所不适。在六个月的市场执行后，企业需要进行业务团队的“年中述职”工作。通过年中述职，广开言路，对比营销规划与实际执行成果的落差，对企业的营销模式、渠道政策、终端推广等进行全面的梳理和评判，发现前期市场规划存在的问题并进行适当的修正，发现业务团队存在的不足并加以提升。
年中述职由营销总监主持并由其对每位业务人员的述职报告进行点评，企业老板据此判断每位业务人员的任职资格，并与营销总监沟通决定人员的去留、晋升等问题。
年中述职若对前期的营销模式进行了某些调整，企业老板需要与营销总监对前期的营销规划也做出相应的修正，重新设定营销目标与考核体系，并按照“一三六步走”的节奏进行新目标的管控，直至公司形成适合公司的、稳定的市场操作模式。
企业从生产型向销售型转型，对营销外行的企业老板遇到的营销问题会千奇百态，企业老板除了按照上述“一三六步走”与新聘营销总监进行磨合外，更需要从书本、从市场中快速学习营销知识。毕竟一个企业的成长，最主要的决定力量还在于老板的能力，老板对营销的理解程度，决定了企业的成长高度！
