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企业集团母子公司间预算目标沟通中的主要问题与改进
摘要：全面预算管理是现代企业集团加强财务管控的重要手段和有效工具，预算编制是全面预算管理的起点，直接决定了预算管理体系运作的有效性。在企业集团年度预算编制实践中，预算目标的沟通往往耗时耗力、且效果不佳，达成一个使母、子公司都能接受的预算目标困难重重。本文主要结合实务经验，探究在预算目标沟通中母子公司间沟通不畅的主要原因，并提出改进建议。
关键词：集团预算问题措施
一、企业集团预算编制的主要方式
企业集团预算编制的组织方式一般包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式，它们分别适用不同的企业环境，各具优缺点。
（一）自上而下式
财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境提出，各分、子公司只是财务预算的执行主体，一切权力在总部。
自上而下式的最大好处在于能保证集团总部利益，能够充分贯彻企业发展战略目标。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，不能发挥各分、子公司的管理主动性和创造性，不利于企业未来长远发展。一般适用于业务单
一、规模较小，组织架构较为简单的企业集团。
（二）自下而上式
总部主要起管理中心作用，将预算管理作为各分子公司落实其经营责任的管理手段，并认为预算管理的主动性来自于各分子公司，总部只对财务预算拥有最终审批权。
这种方式的优点是有利于提高分子公司的主动性，充分体现了分权和人本管理，提高了分子公司独立作战的能力。其最大的不足在于：削弱总部的管理，可能引发管理失控；可能导致资源浪费，比如各成员企业为争夺资本资源而多报或少报财务预算；不利于分子公司盈利潜能的最大发挥，如分子公司的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的预算申报方式。
（三）上下结合式
即“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制预算明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用这种方式编制预算，一般都要经过“几上几下”的反复过程，通过这期间集团总部与各分、子公司的反复沟通、最终达到成员企业上报的预算与集团下达的财务目标相匹配，以实现集团整体利益最大化。
此模式的优点在于：能够有效保证企业总目标的实现；按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”；财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了预算编制效率。
现代企业集团国际化、多元化经营已经成为趋势，管理范围遍布各个行业、各个区域或国家，在预算编制中几乎很少采用单纯的自上而下或自下而上的预算编制方式，广泛采用的是“自上而下”与“自下而上”相结合的预算编制方式。
二、企业集团预算目标沟通中的常见问题
上下结合的预算编制方式很好地体现了集团总部与成员企业在预算编制过程中的互动，正是依靠“几上”与“几下”的过程，促使集团总部与成员企业就预算目标相关事宜充分沟通，最终达成合理的预算目标。但在实践中，很多企业集团在预算目标确定过程中不注重沟通问题，或是沟通不到位，导致预算目标确定过程不仅耗时耗力，而且效果不佳，具体表现在：
（一）沟通流于形式，缺乏双向互动
主要表现为预算沟通由总部主导，但主要是总部提要求、下任务，下属单位一般只能被动接受。沟通过程最终沦为集团总部的任务布置会，下属单位的合理意见往往得不到采纳，最终形成的预算目标自然也是不合理的。
（二）沟通缺乏共识，效率低下
主要表现为沟通过程中，总部和子公司均站在各自立场发表意见，缺乏整体观念，各说各话，始终达不成一致意见。集团公司层面永远希望下属单位多承担压力，往往提出不切实际的预算目标要求，成员企业往往担心考核压力，总是希望把预算目标定的越低越好，两个层面永远没有交集。
三、预算目标沟通问题产生的原因分析
上述第一种情况本质上属于观念问题，主要在一些业务比较单
一、下属单位数量较少、规模比较小的企业集团发生，这类企业集团往往习惯于“自上而下”的预算编制方式，由集团总部直接下达预算目标，下属企业按照要求执行。在多种业务混合经营的大型企业集团里面，预算沟通中更容易出现的是第二类问题，即沟通缺乏共识、效率低下的问题，其产生的原因可以从母公司和子公司两个层面来分析：
（一）从母公司层面分析，导致与下属成员企业预算目标沟通不畅的主要原因
总部与下属单位信息不对称，总部提出的预算目标偏离实际：部分大型企业集团总部官僚思想严重，缺乏对下属成员企业经营、市场信息等情况的了解，往往仅凭历史经验数据提出预算目标，从而使提出的预算目标严重偏离实际。
集团总部承受上级考核压力，不得已将考核压力强行分解给成员公司。在这种情况下，集团下达给成员公司的考核目标本身不是经过自下而上逐级汇总出来的，而是来自更上级单位的考核目标。在这种情况下，即使考核目标不合理，成员公司也必须承接，不存在沟通商量的余地，导致成员公司产生抗拒心理。
（二）从成员公司层面分析，其与母公司预算目标沟通困难的原因主要有
1、对总部缺乏信任，采用“挤牙膏”式的预算申报方式对抗总部审查
由于总部和成员企业之间缺乏相互信任，总部习惯于凭感觉认定下属单位申报的数据留有裕量，因此不管下级单位初次申报的预算目标是否合理，最终下达的目标都要上浮；而成员企业也不信任集团总部，担心总部无原则的层层加码，因此在初次申报数据总要留有一定裕量，以应对集团每次审核时的目标加码。
2、考核机制不完善，“老实人”容易吃亏
集团总部提出的考核机制搞“一刀切”，不管考核目标完成的难易程度和目标本身是否合理，只有完成目标才能合格，未完成目标就要受罚。这种不管目标难易程度的僵化考核方式容易导致“老实人”吃亏，从而促使成员公司在申报目标时都努力追求一个比较容易达到的目标，以减少完成考核目标的压力。
三、提高预算目标沟通效率的办法
针对企业集团预算目标沟通中反映出的问题及其形成原因，提高预算目标沟通效率重点要解决以下三个方面的问题：
（一）加强信息收集，避免总部与成员企业间的信息不对称
企业集团总部应转变观念，经常接触成员企业，及时了解下属成员企业的生产、经营情况，以便在开展预算目标预测、沟通、下达时做到有理有据、科学合理。企业集团总部了解信息的方式包括多种途径，比如定期对成员企业开展调研，由成员企业定期上报生产、经营活动信息，成员企业开发专门信息系统及时收集信息等。
（二）保持公开透明，增进总部与成员企业间的相互信任
解决相互信任问题的核心是公开、透明，把所有信息摆到会议桌上来说，减少成员企业之间以及成员企业与集团总部的相互猜忌。集团总部需将预算目标确定中面临的困难、现状，上级公司对集团整体预算目标的要求，预算目标向下属企业的分解原则，各成员企业具体承接情况等相关信息向成员企业解释透彻。同时，集团对成员企业预算目标的分解应保持标准统一，避免厚此薄彼，使所有成员企业充分相信集团总部在预算目标分解上的公平、公正，愿意共同为集团总部分解考核压力。
（三）优化考核机制，提高成员企业的主动性
考核是一个指挥棒，决定了成员企业面对预算目标时的态度和行为。按照传统考核方式，预算指标考核只有“完成”和“没完成”两种结果区别，完成得多与少在考核激励上没有任何区别，也没有目标难易程度的区分，导致的结果是成员企业没有动力和积极性申报更高的预算目标。
为了提高成员企业的积极性，促使成员企业主动承担更高的预算目标，必须完善考核规则。首先，考核规则应体现目标的难易程度，集团总部可确定一个相对容易达到的基准值，在基准值的基础上，由成员公司自行申报目标值，申报的目标值相对于基准值越高，考核激励力度应越大；其次，考核计分结果应考虑最终完成值与目标值的差异，最终完成值超出申报目标值越多，考核得分应越高。
上述规则可用公式表达为：F=X/A*B/A。
其中：F为最终考核得分；X为实际完成值；B为成员企业申报的考核目标值；A为总部提出的考核基准值。
按照上述计分规则，可以得出以下两个结论：
当成员企业申报的考核目标值（B）越大时，最终考核得分F将越高，如果成员企业自行申报的目标值（B）越小，最终得分F月底，如果申报目标值（B）小于集团考核基准值（A），则考核得分将低于满分。
在B大于A的前提下，当考核指标实际完成值（X）越大，最终得分也会越高，完成值越底，考核得分越低。
按照上述规则，成员企业申报的考核目标值如果大于集团总部下达的基准值，且预测越准确，水分越少（即，B无限接近最终实际完成值X），最终考核得分越高。在这种情况下，成员企业积极性将有效调动，不需总部督促或施加压力，自身就有动力将考核目标值设定为最大可能值，从而有效解决了集团总部与成员企业在预算沟通中的博弈问题，大大提高了预算沟通效率。
由此可见，一套科学、合理的考核规则对于提高成员企业积极性，改善预算目标沟通效率具有重要意义。
