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项目经理操作流程
项目经理衔接规定
一、关于项目经理在施工现场工作时间的规定
项目经理必须保证在现场充分的工作时间，在工程部经理检查、客户预约时间、及质检部或监理公司质检人员检查时，必须在现场。
二、关于工程施工与设计的衔接问题的规定
1、设计交底
项目经理签定经济责任书后，开工进场前必须同设计师取得联系，进行设计交底。
2、设计与施工的衔接
设计师的设计图仅作为方案图。具体的细部分格及尺寸调整由项目经理根据现场实际情况，同客户共同协商并由客户签字认可后进行施工。水电改造工程部分：必须严格按操作规范执行，同时主动和客户沟通，进行合理布线，满足客户的需求。
工程进入施工阶段，所出现的设计问题（含变更、增加、减少），由项目经理主动与设计师及客户衔接沟通。如在施工过程中衔接不到位，对施工图理解错误而出现的问题，其责任由项目经理承担。
关于增加或减少项目由项目经理主动联系，由设计师（设计部）出图纸以及预算，并交财务部备案，以作好催款工作（或款项减少记录）。如项目经理不通过设计部门，不交财务部备案，擅自制作施工，所产生的损失由项目经理承担，影响恶劣的，给予加倍处罚。造成重大安全事故的，追究相应刑事责任。
三、甲方材料清单的提供与处理方法：
必须分阶段、有系统的承报客户（提前五天以上）。整个工程施工期间，向客户提供清单的次数不得超过3次。在施工过程中严禁不间断地、不系统地向客户索要材料，干扰客户的正常生活、工作，违者由此引发的客户投诉，将按规定处罚，并向客户当面赔礼道歉。
四、屋顶花园的施工规定：
项目经理没有足够经验的，屋顶花园由专业屋顶花园承建商施工，项目经理负责衔接协调。
五、项目经理相关财务管理
1、材料款的申领
单项工程其后材料成本（包括主料和辅料及物管费）在工程结算前，控制在客户交款项的46%以内。
2、人工费的申领
单项工程的人工费不得超过整个工程总价的18%，其中9%的工资在工程施工的每月15日、30日发放，余下的9%待工程完工后结算。
3、单项工程在完工结算之前，其（材料费+人工费）应小于客户交款项的55%。超出部份不予申领。特殊情况须经工程部经理、工程总监审核签字，并报总经理批示同意，由财务部备案方可通过。
4、单项工程项目经理的理论收入约为该工程造价的8%左右（不包括主材，如墙地砖、木地板、灯具、洁具等）。
5、物管押金的交纳使用与清退
单项工程的物业管理押金开支上限为合同造价直接费的10%，进场前由公司垫付，计入项目经理的材料款开支项目中，原则上由项目经理承担（因为项目经理对工程质量负有直接责任）。工程完工结算后，公司将物管押金收据退还项目经理，由项目经理本人在抵压到期后到物业管理部门清退。
6、成本控制细则
在公司推出单项工程工料分析计算机化以后，每种材料的采购量及人工费支出将严格按照计算机核定的定额审查，超出部分由项目经理本人承担。
六、客户、公司、项目经理之间的关系
1、客户与项目经理服务
A、售前服务：当潜在客户参观施工工地时，项目经理及其下属员工须主动、热情地为客户作有效的介绍、宣传工作，尽力争取为客户提供高品质的家居服务的机会。
B、售中服务：施工过程中，项目经理及其下属员工必须尊重客户，耐心细致地为客户解答各种疑难问题及公司的各项相关规定，积极配合客户做一些选材购材工作，尽量减少客户的负担，同时根据实际情况，为客户提供进一步改善生活空间质量的合理化建议，为客户提供优质的售中服务。
C、售后服务：当客户提出售后维修要求时，项目经理须在24小时内到达现场勘察情况，按照实事求是的原则界定责任，在与客户约定的时间内上门维修；维修过程中应尊重客户的要求，防止造成现场污染，遵守时间，不使用客户家中任何器具。
2、公司与项目经理
A、任何一项工程的完成，都包含了前期的企划、营销、设计、预算、合同签定及中期的成本核算、行政支持、财务支持、材料配送、现场组织施工、工程部巡检、质检部巡检或监理公司监理、设计师现场指导、客户服务部跟踪巡访、优秀人员调配支撑、完工财务结算、客户服务部备档与定期回访等诸多工作环节，项目经理作为现场组织施工的主要负责人，在整个工程项目完成过程中从事的是现场施工组织协调与成本控制工作，而并非是简单的经济承包行为。
B、相关部门的衔接规定。按照公司内部市场链的原则，营销总部是工程总部的客户，而工程总部是材料部、财务部、行政部、人力资源部的客户，因此，工程总部应为其直接客户---营销总部提供优质的服务，同时为其它部门提供有价值的建议和意见。
