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IT风险管理个人整理
项目风险的量化和分析：
1、风险的集中反馈
项目风险水平的要素：管理者的经验、项目发起的强弱程度、项目的重组和变
更、调整执行方案、必要的实践、市场及时间的假设、风险管理的效率、项目分工、项目动力水平、项目优先
级、团队规模及激励机制、管理技能、客户交流、基础
架构以及其他不安全因素。
2、问卷调查：主要从项目参数和目标用户的风险、技术风险、架构风险的角度来
调查项目展开风险的大小，数量化。
3、项目模型：计划评价与审查技术（PERT）
4、规模分析：风险的规模分为低风险、中等风险和高风险。
5、项目评估：由于当前的项目还在计划阶段，我们无法对项目做出全面的分析，那么我们的方法是：通过分析已完成的、与当前项目具有
相似风险规模的项目来对当前项目进行合理的评估，当然
还需要尽可能考虑到隐性风险。
6、项目风险度量：在这一部分重要的是能够较好地建立起度量的标准：可预示
性、可诊断性以及可追溯性。这三个标准分别重点针对了
项目实施前、过程中以及项目完成的后期。
7、财务风险度量：因为在项目的实施过程中财务方面的问题一直都是利益相关者
密切关注的，因此有必要将其从项目风险度量中单独提
出。其度量的主要标准有：货币的时间价值、投资回报分
析（ROI）、净现值法（NPV）以及内部收益率的计算法
则。
项目风险的管理：
1、项目文件的需求：项目文件包括了生产规模文件、计划文件和定期的项目交
流。
2、项目启动：前期要准备和主持想象的讨论会议，在讨论会上对风险管理的问题
进行跟踪以及提出合理的方案。
3、选择和执行项目的标准准则：要注重数据的收集，measurement baseline.4、管理储备量：基于已知的风险——最坏境况的分析、意外计划的分析、预算分
析；基于未知风险——利用标准来估计早期项目的储备；
储备的划分：时间表储备、预算储备、使用管理储备。
5、项目基本线的商议：较强的 项目发起；项目范围的设置；基于现实情况的商
议，包括组织商议会议和写下得出的结论。结论中应该包
括数据和原则性的协商、重大问题的解决、探讨相关的技
能和工作经验、最后还要得出一项结论。
6、项目计划的证实：公开项目最新的任务目标。
7、将有变更的管理具体化：其过程是首先提交计划变更的相关意见，其次阵对计
划的变更做出新的成本收益分析，再次要对该项变更做出
批示（同意、有修改地通过、拒绝、延期执行）最后就是
对做出的决议进行上下的交流。在这里应该注意做出的项
目变更越多，那么相应带来的风险就会越大。
有风险项目的监控：
1、从项目的计划入手，确保数据的准确性。
2、项目的监管：首先，对监管进行议定。包括定期的数据收集（主要由集中项目
办公室负责）、召开项目数据进展的相关会议以及数据的存储（online）；
其次，项目的进展状况。分为硬数据和软数据。硬数据主要指的是图表，包括了进度表、资源、相关议题、问题、变更的数据；软数据主要是说一些非正式的信息，例如新旧项
目之间的冲突、个别团队成员低效率等。
最后，进展状况循环（周期）。包括收集项目进展的信息、进
展与计划相比较、问题的发现和交流。
3、收集项目进展数据：通过项目主管来负责，以达到避免数据的错误使用。
4、度量标准和趋势分析（差异分析+趋势分析）
检测性度量：进度表的度量标准。
资源的度量：慢性资源问题
范围的度量：其产生的后果包括预期的进度出现差错、需要追加预算和资
源、对于项目交付的影响以及对其他项目产生的影
响。
趋势分析需要在早期完成。
对议题做出回应，要求一方面要能够尽快地开展、完成工作；另一方面找出
最好的解决方案。
交流：首先，项目进度报告。以简明的总结开头，考虑使用软数据。注意：
随意地撰写报告反而会增加风险
其次，其他方面的报告，如presentation。
再次，项目进度会议，要求会议尽量简短，有良好的结构流程以及必
要的会议记录。
最后，非正式的项目交流，有助于员工之间的效率提高。
5、项目的获取：项目定义性的文件、所有项目计划文件、每次项目进展报告、其
他预期的项目报告或交流、变更控制的历史记录、后期项
目的可追溯性分析以及从整个项目中收获的经验教训。
6、项目的回顾与风险的反复评估：主要包括按原计划进行、对应预期的变化做出
相应的调整和摒弃对预期计划方案的采纳。
7、接管一个存在隐患的项目：其中可能存在的问题包括进度表滞后、过多的资源
消耗、员工及其他资源的低效率、所涉及的范围无法达
到、较低的优先性、与其他项目存在冲突、项目的发起不
够强烈。
