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项目经理总承包制实施方案构想纲要
一、项目总承包存在的最主要的问题
目前我公司项目经理实施的项目经理委派制，无法有效推行项目总承包。
原因一：项目总承包价格很难准确适当的确定。
原因二：即使确定了适宜的承包价格，不管费用是偏紧还是偏松，项目经理们统一的声音都是：“太低了，包不了。”一旦工程费用突破，项目经理也不用担心，是公司行政命令要我当项目经理的，不是我要当的，承包价格也是在行政命令下被迫接受或者是勉强接受的，而且最终可以竭尽所能列举一系列与其他工程不同的特性问题（诸如机械配置的不同、场地不同等等）要求增加费用。公司很难有效实施项目总承包经济奖罚。
解决此症结的方法：实行项目经理竞争制。由项目经理报价参与项目竞争。这是有效推行项目总承包的前提条件。
二、投标文件的组成项目经理投标文件由三部分组成，商务报价（总承包价格）、拟实施的项目生产经营管理方案、项目经理综合素质评价三个方面，按不同权重构成。符合投标条件的项目经理（或已自行拟建的项目班子成员）经公司决策层初审，初审通过后参加项目投标，根据投标文件的三个方面公司决策层综合的选择最佳的项目经理或项目班子人选。
（在投标时已自行拟建的项目班子成员的，公司优先考虑该组合，项目经理单独投标的，中标后由公司与项目经理共同确定组建项目班子）
（一）、商务报价部分：确定项目总承包价格
公司对拟总承包的项目列举三个价格供参与投标的项目经理参考，价格一为我公司的中标价（工程量清单分项工程综合报价），价格二为不含主材下浮40%的概算价，价格三为我公司目前分项工程外包价。原则上以价格二为标底，实行明标（底）暗投的方式密封报价。项目经理参考以上三个价格，再根据目前市场价格、个人经验，并仔细了解价格三与价格二之间存在的施工承包范围的差异，综合测算出每个分项工程的综合报价，汇总后即为项目总承包价格。（怀安工程的价格
一、价格
二、价格三已拟好，见后附表）
项目总承包价格采用“一闭、一开、一单列”方式承包：“一闭”指的是除了“一开”“一单列”情况外，项目总承包价格闭口价包死不变。“一开”指的是，只有从电厂（即公司合同的业主）认可可调整的结算费用（含工期奖）这一种情况，才能相应调整总承包价格。“一单列”指的是，安全文明施工措施费单列，不计入总承包成本，但实施前必须经过公司安全、技术、计划等相关部门审核，公司分管领导批准方能单列，否则计入总承包成本。
（二）管理方案：确定主要技术、经营、分配大致框架。
其中应包括以下几个方面：
可简明扼要概括，也可详细明晰的阐述，格式不限。
1、如何安排施工生产的大致方案及思路，大型机械配置及布置等。
2、项目部承包分配模式，是（1）采用项目部管理人员集体承包，内部再分配模式，还是（2）项目领导班子承包，其他管理人员按定薪制，还是（3）
项目经理承包，副职年薪，其他管理人员按定薪制，或是其他的分配形式，并确定各岗位薪酬的确定办法或大致思路。
3、项目部完成总承包费用需要公司给予的权限。（目前，除主材采购权、专业公司承包价格的确定权及选择权外，其他权限公司基本上均赋予了项目部，注：要能行之有效此两项权利也必须下放，并建立相应规定公司监管）
4、主材和机械的管理和承包模式。
5、专业公司、通力公司、外包单位的选择及承包价格的确定，对其管理的模式。
6、工程款和结算款收取及期限的保证书，承担相应责任的经济责任状。
7、安全、质量、工期的保证书，承担相应责任的经济责任状。
8、其他方面：如拟采用的科学的、先进的或实用的生产技术、经营、分配管理方案或思路。
9、希望公司对项目部予以具体某些方面支持的要求和建议。
（三）项目经理综合素质评价部分
1、项目经理（或项目班子各成员）简历学历
2、工作业绩
3、其他特长或获奖
三、确定项目经理或（项目领导班子）
公司决策层对各投标书的三个组成部分的综合评价，确定最佳项目经理（或项目班子）和备选项目经理（或项目班子）人选，并确定总承包价格，基本确定项目部的各管理方案及权限。
最后优先与最佳项目经理（或项目领导班子部分成员）谈定具体存在少量分歧的事宜后，签订详细的项目总承包合同。
四、可能存在的问题
（一）可能存在的问题、对策及思考：
1、无人报名：采用公开招标和邀请招标、适当放宽条件等。
2、评定的主观因素影响：公司决策层成员可能对某项目经理更信任，造成对项目经理的综合评价因为主观原因而产生少量偏差，但这只对谁当项目经理结果产生影响，而对该方案的目的基本无影响，既引入了项目经理竞争制，又能有效实行了项目总承包。
3、实施过程各项目不统一：比如怀安项目实行总承包，而其他项目是不完全意义的总承包，会造成在怀安的内部单位将成本转移到其他项目部，使其他项目成本增高，怀安项目利润虚增。其
一、这是暂时现象，必然过程，待所有工程都过渡总承包，这种顽症自然消亡。其
二、加强其他地区考核及监督；其
三、即使没有怀安项目，目前内部单位成本转移、虚高的情况仍然存在，某些地方甚至很严重。
4、专业公司的阻力：有的专业公司期待能外包单位同等竞争，有的心理并不希望，但专业公司走市场，参与市场竞争是不可扭转的趋势，越早越好，一旦实行，可能以种种理由反对，一是价太低，职工不做，要罢工。既然与外包价格相同，此时专业公司与项目部成为外包单位与项目同等的合同关系，公司不需要再对此类对细节问题行政协调，一切由项目部和专业公司按其之间合同办事，故专业公司应从与项目部签订的合同，改进分
配方式承包方式中找原因，而不是依赖公司通过行政手段解决，违背市场规律。
二、专业公司的人才保不住，要流失。在丰城一期工程结束，其他工程又缓建的过程中，确实流失了许多人才，但究其原因还是分配过于平均引起的，没有向优秀人才倾斜的原因造成的。目前全国电建项目萎缩，可能出现比当时施工任务更不饱满的情况，对此问题的解决方式：公司应对各专业关键人才（市场上无法聘请的予以替代的）予以统计，人数在 50人左右，不宜过多，过滥，经公司审核进入一级人才库，给予保护，此部分人员享受公司关键人才津贴；对于其他较优秀的人才（市场上难以聘请，或能聘请到，但短时无法适应并胜任本单位工作岗位，或对外聘请价格比内部价格高很多的），经各单位推荐公司审核进入公司二级人才库，公司定期跟踪市场价格与其收入差价，对个别严重背离市场价格的，公司予以调整。其他市场上随时能够聘请的人员，就由专业公司尽快调整分配体制，实现承包落实到班组来解决问题。
