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听完项目学讲座的一点心得体会
2013.8.1晚上参加了一次项目学的讲座，感受颇丰，受益匪浅。正所谓一千个人眼里有一千个哈姆雷特，每个人都都有自己的价值观和价值取向，不能轻易去否定一些人或事，很多事情无所谓对错，只是看问题的角度不同而已，我相信一句话，只有由感官经验塑出来的世界，没有绝对真实的世界。
首先，我想介绍下自己，我从去年7月份开始学习中央财经大学的项目管理本科专业，现在已经基本学完全部课程，参加了第一届青年项目管理俱乐部成立大会，有幸见到了项目管理学领域的元老钱福培老先生，会上有王守清教授，薛妍教授等还有很多双博士学位的学者的发言。也参加了第一届国际青年项目管理国际论坛，有一些欧洲这个领域的学者的参会者。由于从业不深，阅历有限，理解的深度是很有限的，若有冒犯，见谅。
在此我提一些自己的理解和体会。项目管理学是新学科，应时代需求，我国于1999年引进项目管理知识体系，2004年我国才有项目管理硕士教育并在2005年成为我国教育部批准的第一个正式的项目管理专业教育项目，项目学更是一门新的学科，项目管理学的好多教材都是翻译的国外的一些书籍，借鉴的外国的理论，中国特色的项目管理有待发展和完善，或者说中国企业的管理方法和体系有待完善，理论有时候超前于实践，也由实践来检验，实践推动理论的发展，符合事物发展规的才能发展壮大，我们不能否认谁的观点不对，只能说研究问题的角度不同而已，一些物理学家肯定以那方面的思维来理解和定义一些概念，无可厚非，但是我觉得很难理解，太理论化，太抽象，枯燥，我自认为没有受先入为主的影响，从接触项目管理，听的第一门课《项目范围管理》，我就很喜欢上这门课。对于项目管理是一种动态的渐进明细的过程，以及当中用到的一些方法，比如头脑风暴、SWOT、网络图、挣值法等，都是非常实用和科学的。
美国重视理论联系实践，注重民主和创新，一个小企业的老板甚至在研究和实践我国大学教授在研究的问题。而在我国，各个方面的环境都在培养着人们见利忘义、唯利是图、金钱至上的的品质，这也许是美国的生产力高于中国，一些理论研究也优先于中国的原因。
今天在会上让我清楚的一件事就是，项目的层级划分，“决策、指挥、执行、操作”四个层次，我处于的是操作层级，说白了，就是干活的，不要问为什么，分配你
做了，就按时按质完成，现在却考虑着管理层甚至CEO要管的事情，我想大部分人都不想一辈子做技术工，也就是操作层面的，都想成为管理者，指挥别人做事，甚至企业的决策者，当然，这个就需要较高的通用性技能也就是项目管理的能力，专业性的有专门搞技术的负责。还有就是，如何从技术层面转到指挥、决策层级是一个值得思考的问题，一个我们都为之努力的目标，设计师到项目负责人到多项目负责人，就像我以前待过的设计院，领导都是一级建筑师或者一级规划师，设计行业来说，就是靠技术吃饭的，就是决策指挥者也要有非常高的技术和专业知识才可以，有些企业就不是这样，像我最讨厌的 房屋中介，有什么技术含量的，搞几台电脑，雇一些人，搜集一些房源信息，就开公司了，做的好的中介公司，也就是团队管理管理的好一些，没什么技术含量，需要的是客户信息和人脉。
下面说说不太同意演讲者对项目管理学中的一些提法，首先说一下对项目的理解，严格定义是“项目是一个组织为实现自己的既定目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的有独特性一次性的工作。”说明了项目是一个创新性的过程，和日常运作不同，比如，流水线上的工作，说“项目就是一项未免太笼统了。”
再说“渐进明细”，这个词本身当然没有对错，用在工作中，事态发展，也没有错，一切事物都是变化发展的，变化是由量变开始的，随着项目的进展工作或产品范围明细，项目目标，可交付物也是一步步来完成的。当然，演讲者说的事物本身需求或者本来面目是固定的，也没有错，就工程项目而言，通过对项目工作量人、机、料、法、环和必要的风险预备金，我们得到的是成本估算，它只是从事物本身的角度而言的，当然，我们是人，更关心的是工作进展，过程的把控确保目标的实现，在一个项目进展过程中，项目的可交付物不一定那么明确，甲方的要要或者市场的需求也不一定那么明晰，需要协调好各方面的关系管理好时间，成本，质量，风险，范围等各方面，以最低的成本，完成项目，达到客户的要求。
还有我感觉“项目群”也没什么问题啊，和项目组合有什么区别吗？一个企业同事进行多个项目很正常，决定进行哪个暂停哪个，就看评估哪个利润高唄，花钱少挣钱多的优先，中间出现资源冲突也很正常，就需要协调解决冲突，当然没有关系的两个项目，像老师说的毫不相干的两个项目会不会有冲突，需不需要管理呢？看它们是不是一个企业面临的问题，有没有资源冲突，那比如有些大企业，从事餐饮，房地产，家具等多个行业，他们的项目也是需要协调的。
沟通是绝对必要的，工作中每天都在沟通，下达任务，汇报工作，讨论问题，都是必要，提高效率的方法就是减少不必要的沟通。
做项目能讲民主吗？任何事情都需要辩证的看，虽然结果是甲方或者客户要求的，要达到人家的要求，没有错，但是执行过程中在不改变事物性质条件下的民主是必要的，正所谓殊途同归，条条大路通罗马，每个人有自己的做事技巧和方法。
就像今天有个同学提问的一样“请问项目学和管理学有什么区别呢？”我还想问“项目学、项目管理学和管理学有什么联系和区别呢？”我理解的项目管理学是管理学的一个分支，而项目学和项目管理学是两个从不同角度研究的对象，一个是从事物本身出发，研究项目，什么是项目，项目的分类，项目的一般发展过程等，而怎么做好一个项目，交给项目管理来研究，没有必要同一个学科搞两套理论出来，重合的部分可以互相借鉴完善，所以我认为：项目管理学才是做事的哲学，项目管理是把项目落地的哲学，是实施，管理，做好一件事的理论和方法论。
当然项目管理学和项目学很接近，甚至不用搞得那么复杂，当然管理之前，深刻理解项目是必要的，但是不要太多重复的东西用不同的术语来表达，增加我们的理解难度，这也许是学科发展的初期，也能理解。知识越丰富的人，越容易把简单的问题复杂化。其实实际工作中，更看重的是项目管理的能力，也就是做事、解决问题的能力，其实把项目分的那么细研究的那么透，不太实用。另外，我想对于一个需要创新的设计行业来说，彻底量化每一个人在某一天在做什么事不切实际的不合理的，有模式化的也有创新的地方，社会上企业多了去了，业务范围也多了去了，项目更多了，要想一种通用的理论来指导实践，其实不需要研究那么细，理论就是方方面面要考虑，个人接触到的毕竟有限，术业有专攻，把自己的专业的工作做好，能把学的管理学知识结合到实践中就OK了。以前老师讲过一个过于具体的研究理论，忘记叫什么了，它不能得到发展的原因就是太具体了，结果失败了。
然后引用百度上的两段话，量化管理的两个误区：
量化才能管理好
“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准
制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
指标越精细越好
为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
