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创新能力和中小企业核心竞争的培育
发布时间：2009-6-18信息来源：
一、创新是核心竞争力的关键因素
1990年普拉哈哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“企业核心竞争能力”一文,将核心竞争力定义为企业组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识,并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。但是,现实经济中被企业领先的竞争对手并不是在停滞不前,而是在不断进步,不断创新的。因此,作者认为企业核心竞争力应是一个动态的概念,即在不同时间点上,其内涵与要求是不同的。企业的长期成功必须依托于不断更新的核心竞争力,而核心竞争力的更新在本质上就是一种创新、且支撑核心竞争力更新的力量是创新、培育企业核心竞争力即进行协调不同的生产技能和整合多种技术的知识积累的力量还是创新。因此,不能仅把创新看着是核心竞争力的支撑力量。而应把它作为核心竞争力的一个关键因素。
康荣平、柯银斌两位学者在普、哈二人理论的基础上,结合中国的现实情况,曾提出了一个包含核心能力、亚核心能力在内的企业战略能力矩阵。如图1所示:
康荣平、柯银斌两位学者用业务领先的市场范围和业务领先的时间范围这两个变量作为纵、横坐标,构建了针对中国目前的实际情况的企业战略能力矩阵图。并首次提出了亚核心能力的概念。他们认为1 x1这个区位表示企业在本行业的本地市场短期的、区域的优势能力。这是最基本的战略能力,企业必须先掌握它方能生存。在3 x 2区位、2x2区位、2x 3区位这三个区位的企业,两学者认为它们只具有亚核心能力,而不是真正意义上普、哈两人提出的核心竞争力。企业只有在时间范围上处于长期领先,在大市场范围(全球市场)上处于领先。即在图中的3x3区位,方具有核心竞争力。而我国的很多大企业和许多发达国家的中型企业都处于亚核心能力的地位。在前面,我们分析了创新是构成企业核心竞争力的关键因素,既然创新是核心竞争力的构成因素,那么我们就在康荣平、柯银斌两位学者的企业战略能力矩阵图的基础上,再加上创新能力这个坐标,构成一个核心竞争力的空间概念。这样,我们就可以非常清楚地看到核心竞争力的本质内涵,如图2所示。
在这个由市场范围、时间范围和创新能力组成的三维空间中,我们把这个空间划分为三个区位:一区位代表战略能力,二区位代表区域核心能力,三区位代表核心竞争力。其中,一区表示在创新能力一般的情况下,无论企业的市场范围有多大,我们只认为该企业有战略能力,或很强的资源控制能力,而不能认为其具有核心竞争力。只有在企业有很强的创新能力的时候,且这种很强的创新能力能使企业的业务优势持续很长时间时,我们才认为其具有核心竞争力。如二区位所示,在其市场范围是全国或本地市场、创新能力很强、持续时间很长的时候。我们称这个企业具有区域核心竞争力。三区位表示,在其市场范围是全球的市场、创新能力很强、持续时间很长的时候,我们称这个企业具有了真正意义上普、哈两人提出的核心竞争力。
二、中小企业培育核心竞争力一定要重视企业创新
熊彼特曾经这样定义创新,他认为创新是指将一种从来没有过的,关于生产要素的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括以下内容:1.引进新产品;2.引用新技术;3.开辟新的市场;4.控制原材料新的供应来源;5.实现工业的新组织。
由以上分析结合熊彼特的创新定义可知:创新是企业核心竞争力的源泉,是核心竞争力的关键因
素,中小企业要培育自己的核心竞争力,必须十分重视包括技术创新、管理创新、市场创新在内的企业创新。纵观国际上成功的企业,尽管其成长途径千差万别,主营领域各不相同,但都有一个共同的特点,那就是具有强烈的创新精神和很强的创新能力。它们经过长期的积累和不懈的努力创新,形成了自己的核心能力。国外成功的公司特别是大型跨国公司的发展,主要是靠创新形成自己的核心竞争力,靠核心竞争力塑造知名品牌,靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。
(一)技术创新是创业生存和发展的基础
在上个世纪80年代,迈克尔·波特曾就企业的技术和竞争分析提出了驱动行业竞争的“五种力量”:1.供应商的讨价还价能力;2.顾客的讨价还价能力;3.潜在的入侵者;4.替代品的威胁;5.行业内现有的竞争对手。
企业要生存和发展,必须加大原料投入和开拓市场来增加销量,与此同时,供应商和顾客的讨价还价能力也会随之增强。但是如果企业加大技术投入进行技术创新,强化技术创新能力,那么就会降低对供应商的技术依赖,供应商的讨价还价能力就会减弱。相应地由于技术的提高,顾客对公司的依赖程度就会增加,顾客的讨价还价能力也就会减弱。
随着经济的发展,企业的规模经济的竞争优势明显降低,同时,随着社会技术的整体水平提高,企业产品的替代品不断出现,潜在的入侵者的威胁将增大。但是,企业如果技术创新能力非常强,那么企业就会有产品领先优势,技术标准就会被企业“锁定’(如微软公司),潜在的入侵者的威胁就会大大的降低。
企业技术创新与竞争优势之间是相互促进的关系,没有竞争就没有技术创新的动力,没有技术创新也就没有竞争优势的形成。如果企业在不断技术创新的基础上加上其他创新能力的配合,竞争优势一直持续下去,那么其的核心竞争力就会凸显出来。
(二)管理创新是企业生存和发展的根本保证
管理创新是企业制胜的法宝。在现代企业里,人们从事既有分工又有协作的共同劳动,只有通过管理,才能使这些共同劳动协调有效地进行;只有通过管理创新,才能使这些有效的劳动持续下去。海尔创造了“日清日高”的管理方法,即实行全方位的对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理,做到“日事日毕、日清日高’。这种管理方法是把以人为本的管理方法和系统的综合集成管理方法结合起来的方法,是一种具有更高境界和更高理想效果的新型管理方法。海尔在“日清日高”的管理方式指导下,产品成为世界级的国际名牌。他们在资本扩张中创新的兼并“吃休克鱼”、“克隆海尔”等方式,保证了企业兼并一个成功一个,使海尔超常发展和壮大起来,并成为跨国经营的一支劲旅。
(三)市场创新是企业生存和发展的路径和方式
在买方市场的条件下,企业要想生存,并成为竞争中的强者和胜者,就必须主动去适应市场,并通过管理创新、技术创新、组织创新,去引导市场,创造市场。简言之,就是进行市场创新。这里市场创新包括两个方面,一是指产品市场的创新;二是指资本市场的创新。产品市场的创新与技术创新关系密切,而资本市场的创新则与管理创新关系更为密切。
波特在分析组织的资源状况与战略优势的基础上,提出了组织价值链,认为价值体系内的供应商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优势的存在。对这些联系规划,既可以提供独特的成本优势,又可以此为基础将组织的产品或服务与其他组织区分开来,目口可以实现差异化。而竞争者,常常会仿效组织的某项活动或某个行为,但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。而价值链
之间的这些联系的建立,主要通过市场创新这种方式。我们知道企业可以通过前向一体化、后向一体化来控制供应商、分销渠道或顾客。而要实行一体化战略,企业可通过多种途径:如在资本市场上实行并购主要供应商,把其纳入企业的价值链中;并购或完善分销渠道,来完善企业的价值链;另外企业也可通过战略联盟的方式与供应商、分销渠道或顾客建立战略伙伴关系。而资本市场的并购、新建或完善分销渠道、战略联盟整体上说都是企业的市场创新。
市场是瞬息万变的,企业要生存、要发展,必须适应市场,进行市场创新。海尔有一句话叫做“市场唯一不变法则就是永远在变”。既然市场永远在变,你不去适应市场,就可能永远落在市场后面。我们要想走在市场的前面,在市场中起导向作用,就必须去创造市场、创造用户,也就是进行市场创新。海尔就曾经作过这样的比喻,把市场比做一块蛋糕,我们不要过分地在现有的市场抢占份额,而是去另创造一个市场,即另做一个蛋糕。海尔还认为只有淡季的思想,没有淡季的产品。任何一个产品可能都有淡旺季,如何来对待淡季呢?如果认为这个淡季就应该卖得少,你肯定不会创造一个新市场。如果你在淡季中寻找一个属于你自己的市场,可能就会把淡季变旺季。
摘自：《管理科学文摘》2005年02期 作者：王裕雄
