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关于企业核心竞争力，到目前为止，还没有统一的定义，不同的学者从不同的角度对核心竞争力加以界定，主要有以下几种：
第一种是从知识体系的角度进行定义。普拉哈拉德和哈默尔认为:“核心竞争力是指企业内部积累性知识，尤其是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。”为了便于理解，他们提出了一个非常形象的“树型”理论，认为多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术流派的知识和技能。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。普拉哈拉德和哈默尔更强调技术竞争力，他们在1994年出版的《竞争大未来》竞争（Competing for the Future）一书中指出：“核心竞争力是能够使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。”但巴顿（Dorothy Lenard-Barton）则认为，核心竞争力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：①知识与技能；②管理体制；③实物系统；④价值观。由此，巴顿提出组织开发核心竞争力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为，其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。可以看出，巴顿强调知识体系的重要性，强调价值观的重要性，但没有排斥实务系统的作用。
第二种是从能力体系的角度进行定义。詹姆斯·迈夫认为，所谓企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列能力”。通俗地讲，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的持久的某种优势、竞争力或知识体系。而麦肯锡咨询专家凯文·科因、斯蒂芬·霍尔和帕特里夏·克里福德等强调：“企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。” 杨沛霆认为：“核心竞争力就是你和对手企业能展开竞争所依靠的企业能力。而它是依靠在管理过程中通过企业文化建设逐步树立主业优势而实现的。”可以看出，这些学者强调核心竞争力就是一系列的能力，这些能力是内生的，是由企业内部一系列互补的技能和知识的有机结合，并通过企业文化建设树立起来的胜过竞争对手的能力。
第三种是从资源的角度来定义。程杞国认为，企业的核心能力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心群因素，其中，高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。而刘伟认为：企业的核心竞争力其实就是“企业家”，理由是企业家是中国目前最稀缺的资源。把核心竞争力当作企业资源（资产）的一个重要组成部分无可厚非，但核心竞争力不是企业全部全部核心资产的综合运用与反映，核心竞争力本身就应该是运用企业全部核心资源的能力，而不是应用资源的后果。的确，核心竞争力强的企业，运用企业各种资源，尤其是核心资产的效果就好，但企业的经济效果好的必要条件并不是只有核心竞争力强才能实现，核心竞争力不强的企业，如果拥有紧缺的资源，照样能够取得较好的经济效果。换句话说，核心竞争力仅仅是经济效果好的充分条件，而不是充要条件。因此，如果把核心竞争力看作是企业各种核心资产的综合运用和反映，把结果当作原因，那将是一种误导。作为稀缺资源的企业家本身不是核心竞争力。虽然企业家是一种特殊的人才，是极其稀缺的资源，几乎不可替代，且在企业的创业和发展中起着极其重要的作用，但是，企业家本身有寿命，而且企业家个人能力也有不足和缺陷。一个企业缺了企业家不行，但一个企业只靠企业家一个人是非常危险的，也形不成核心竞争力。由于企业家运用资源的能力是企
业组织能力的核心部分，因此，企业家的才能是核心竞争力的重要内容，但不是核心竞争力的全部。
第四种是从创新的角度加以定义。陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。创新能力是企业核心竞争力的一部分，但不是核心竞争力的全部，因此，不能以偏盖全来定义核心竞争力。
第五种是从制度的角度来定义的。钟朋荣认为：“制度是企业的核心竞争力。”左建军认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力，在经济转型过程中，民营企业的出现具有制度优势，但这种制度优势并不是核心竞争力，因为，随着改革的深入，这种制度优势会逐渐弱化，而真正能够成核心竞争力的是制度创新，不断的制度创新给企业带来持续的发展动力。
第六种是从消费者剩余的角度来定义的。管益忻认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供最大（最多、最好）的消费者剩余的企业核心能力的体系。管益忻在定义中强调了两项内容：一是以核心价值观为主导，这是体现核心竞争力不可模仿性的关键；二是强调以为顾客提供更大消费者剩余为宗旨。但是准确地说，核心竞争力是一种为实现企业利润最大化和向消费者提供最多消费者剩余的手段，因此，把宗旨作为核心竞争力概念的内容欠妥。不过，管益忻已经看到了核心价值观在企业核心竞争力中的主导作用，这比其他学者的认识更深一步。
第七种是从管理的角度来定义的。王俊宜认为，经营理念和科学决策是企业核心竞争力。把管理（能力）当作企业核心竞争力是正确的，因为，从功能上看，企业的管理具备整合各种资源的能力，但管理不是企业核心竞争力的全部。
一．企业文化降低监督和约束成本
企业文化之所以能降低监督和约束成本，就在于通过价值观认同来建立企业与员工之间的心理契约，有了这个心理契约，就有了共同的价值判断标准，员工与员工之间、员工与领导之间相互信任，可以变外部监督为员工的自省行为，不管制度在不在，领导在不在，员工都会自觉自律，把工作做好，这样，监督与约束成本自然就会降下来，工作效率也提高了。
二．企业文化影响企业长期绩效
许多因素都会影响企业的经营绩效，但在影响企业经营绩效的因素中，文化因素起着关键作用。就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自于企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自于他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。从企业文化角度来看，导致企业经营绩效差异有三个方面的原因：一是企业文化能使员工目标一致。企业文化为员工指明了目标和共同努力的方向，使员工步调一致。在专业化程度很高、分工复杂的企业中，要做到这一点很不容易。二是良好的企业文化能够营造出良好的文化氛围，激发出员工的积极性，发挥其潜能。三是建立在特定企业文化基础上的组织机构和管理体制能够避免官僚主义窒息企业活力，从而促使企业经营绩效的增长。
